摘要： “中國歷來不缺乏政治家、企業(yè)家，但從來都缺乏真正的商業(yè)思想家—在當代中國，任正非算是一個?！?/div>

有學者說過：“我佩服任正非，不是因為他成功，而是因為他清醒。”這種清醒不僅體現(xiàn)在華為的公司治理，也體現(xiàn)在他對基礎(chǔ)教育、家庭、生活等方方面面的見解。

2019年1月到2020年3月期間，迫于美國對華為公司的打壓，任正非罕見地密集接受國內(nèi)外媒體采訪以正視聽。其中許多觀點，至今讀來仍然覺得醍醐灌頂。

重溫數(shù)十萬字的訪談實錄，我們整理了任正非的60條精辟思考，濃縮成下文以饗讀者。

論創(chuàng)業(yè)

1. 我的性格是窄窄的（人際交往面窄），導致公司前方的道路也是窄窄的。我們不做房地產(chǎn)、不做賺錢的行業(yè)，只做世界上最難且最不賺錢的行業(yè)—通信。

2. 我創(chuàng)業(yè)時，剛從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)，夫妻二人一共只有約3 000元的復員費，而深圳要求公司的最低注冊資本是2萬元。于是，我通過籌資的方式獲得了21 000元的資金，并注冊了華為公司。如今，我個人在華為持有的股票占總股票數(shù)的1.14%（截至2023年3月，任正非持有華為0.65%的股份），我知道喬布斯的持股比例是0.58%，說明我的股權(quán)數(shù)量繼續(xù)下降是合理的。

3. 愛立信CEO曾問我：“當時的中國條件有限，你怎么敢邁門檻這么高的產(chǎn)業(yè)？”我說：“我并不知道這個產(chǎn)業(yè)門檻很高，但既然走進來了，就退不出去了，因為錢都花光了，退出去我只有做乞丐了。”如今，我們只能勇敢地繼續(xù)往前走，一步步往前走。

4. 早年創(chuàng)業(yè)過程中，我們沒有技術(shù)，沒有背景，也沒有資金，但我們有誠信。最初，我們幫助別人賣機器賺取傭金慢慢發(fā)展，但當我們發(fā)展得太好時，對方就不再與我們合作，怕我們占領(lǐng)了市場，間接性逼著我們自己做科研。

2000年時（任正非當時56歲），我一直住在一個西曬且沒有空調(diào)的30㎡出租屋里，因為我把所有資金都集中在了科研投資上。直到2000年以后，我才開始買房子，在自己的房子里居住。

論公司變革

5. 隨著公司規(guī)模的擴大，需要起草非常多的文件來規(guī)范公司，但我沒有起草文件的能力。那時，我認為華為未來可以成為大公司，所以直接請了IBM、埃森哲等顧問公司來做顧問。當時，顧問費每小時高達680美元，相當于我們員工的一個月工資，但我們必須要向顧問學習，要承認人家的價值。

IBM對我們的財務和審計進行咨詢時，還是“小蘿卜頭”的孟晚舟做了項目經(jīng)理，她持續(xù)和IBM等顧問接觸下來后，其財務、管理都做得很好，甚至超越了顧問的指引?？梢哉f，華為現(xiàn)在的財務質(zhì)量水平比很多西方公司高得多。

6. 在公司，我實際上是一個傀儡。當年我們向IBM學習管理變革時，IBM顧問跟我說，“管理變革最終就是‘殺’掉你，讓你沒有權(quán)力，你有沒有這個決心？”我說：“有。”

IBM數(shù)百位專家?guī)椭覀冏兏锪耸畮啄?，他給我們奠定了很重要的組織結(jié)構(gòu)和管理基礎(chǔ)。而我們變革最成功的一條就是：我處于虛位，而各種組織都被賦予了不同權(quán)力在循環(huán)著，誰都是挑起公司發(fā)展擔子的人。

7. 把所有權(quán)力都放到流程里，“流程”才有權(quán)力，企業(yè)的最高領(lǐng)袖沒有權(quán)力，他只能做規(guī)則。因此，我就成了“傀儡”。而我越是“傀儡”，越證明公司改革的成功。

論自我批判

8. 做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。曾經(jīng)有領(lǐng)導想總結(jié)華為的機制，我告訴他：前20年的華為是積極進步的，后10年是退步的。因為當人們有錢了，就開始惰怠了，艱苦的地方不愿意去，艱苦的工作也不愿意干。所以，如何去除惰怠，對我們來說是挑戰(zhàn)。

9. 我看華為內(nèi)部的“心聲社區(qū)”網(wǎng)站，一般只看批評的帖子，只有如此，我才能看到基層發(fā)生了什么，管理層做得對不對，然后再去調(diào)查是否存在這樣的問題。

10. 在心聲社區(qū)上，夸贊公司的帖子，基本上沒有具體的內(nèi)容，反而容易麻痹我們；而批評公司的帖子，內(nèi)容都是很具體的，我們要具體去分析。要知道，沒有自我批判精神，華為就不可能活到今天。

11. 華為最大的優(yōu)點就是自我批判，當問其員工他自己哪里做得不好時，他就會滔滔不絕。我認為，知道自己有“問題”的員工，可能是越優(yōu)秀的人，因為只有知道問題所在才會去改，這就是華為的文化—自我批判。

12. 我們內(nèi)部是開放批判的，這使得我們公司能夠自我糾偏。

13. 我會大量閱讀員工對公司、對我的批評帖子，有些批評得很到位的人，我會讓人力資源部去查一查他本職工作干得好不好。如果該員工前3年的工作干得好，批評得也好，說明他是很優(yōu)秀的人才，值得破格提拔。

14. 我也用社交媒體，經(jīng)?？淳W(wǎng)友對華為產(chǎn)品的批評意見。當使用者發(fā)現(xiàn)了問題并發(fā)表到網(wǎng)上時，我們聞過則喜，會趕快告知有關(guān)部門，讓他們查驗是否需要改進。事實上，我們的產(chǎn)品在實驗室中，是不太容易發(fā)現(xiàn)某個問題的，只有在億萬消費者的使用過程中，發(fā)現(xiàn)問題的幾率才更大。

論資本

15. 曾有記者問：華為未來想發(fā)展成什么樣的企業(yè)，或者什么樣的方向？答：除了不讓資本進來，其他什么都可以討論。

16. 資本至上的公司，成功的非常少，因為資本愛看漂亮的財務報表，只想著“利益”，容易讓企業(yè)失去對理想的追求。而我們是私營企業(yè)，對理想有著孜孜不倦的追求，我們看好的是未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，想為人類進入信息社會而奮斗。華為最初對準著一個“城墻口”沖鋒，如今擁有十幾萬員工時，我們依舊對準著同一個“城墻口”沖鋒。

17. 由于華為不是上市公司，所以對未來的投資是非常舍得的。考核干部有一個指標，“土地肥力”夠不夠？這不僅僅看你割了多少莊稼，還要看未來十年、二十年以后土地還能不能保持旺盛的肥力。

論干部管理

18. 一位名人曾說過，“堡壘最容易從內(nèi)部攻破，從外部被加強。”我們的工作已經(jīng)成熟，不需要那么多高級干部，但一直做不到“精簡”。不過，經(jīng)過美國這一打壓，我們產(chǎn)生了極大的危機感，若不改革組織、不精簡機構(gòu)，我們就會沒有出路。

可以說，美國的打壓推動了我們內(nèi)部的團結(jié)，加強了內(nèi)部的奮斗精神，我們有機會把多余的干部精簡掉。

19. 美國的打擊對我們是一個考驗，如果我們在這片烈火中能夠“脫胎而出”，我們的隊伍將會更強大、更整齊，當我們擺脫了困境后，就有大踏步向前發(fā)展的基礎(chǔ)。

20. 曾有記者問：“‘狼文化’這種奮斗精神對華為來說，究竟有多重要？”答：“‘狼文化’是外部對我們的諷刺，我們自己沒有說過。我曾經(jīng)在一篇文章上講過狼的特性：第一，狼的嗅覺很敏感，它能察覺到遠方有食物，而我們要向狼學習的是對市場機會和技術(shù)趨勢的敏銳性；第二，狼不會孤身去搶肉，而是一群狼去搶肉，這就要強調(diào)團隊精神，不要總是一個人孤軍奮斗；第三，狼的奮斗精神是不屈不撓的，搶不到肉時依舊要搶，甚至有時奮不顧身，我們希望團隊作風也是如此。”

21. 華為的員工，包括外籍員工都必須在華為工作多年，從基層一層層升上來，才能了解整個公司的結(jié)構(gòu)。有些西方公司的CEO像“走馬燈”一樣換，換幾次，這個公司就沒有了。

22. 華為的價值觀傳承是建立在治理綱領(lǐng)上的，已經(jīng)形成了大綱。這個大綱就像企業(yè)內(nèi)部的憲法一樣，每層管理者都要宣誓忠于這個治理綱領(lǐng)，才有可能進入一定層級的領(lǐng)導層。那會不會有個別陰謀家躥上來呢？沒有可能，因為只要他想違背這個綱領(lǐng)，大家就會把他擠下去。我們不會把某個人作為神一樣看待，而是向共同價值前進，不會違背這個目標。

論人才發(fā)展

23. 堅決反對把精力用去補短板，追求完美。人只要發(fā)揮自己的優(yōu)點，做好長板，再拼一塊長板，就會成為一個“高桶”。如果一個人缺點很多，就觀察在哪方面能重用他，比如他不會管人，就派會管人的副職去協(xié)助他。

24. 美國的實力不是土地，是人才，而我們要向美國學習吸引人才。華為大學有個考試系統(tǒng)，里面有大量的考試題目，而備選人首先要通過考試，才有面試機會。另外，如果你在世界計算機競賽拿了金牌，工資可能是通常入職水平的五六倍。我相信，未來會有非常多優(yōu)秀人才加入華為，而這些人會激活我們的隊伍。

25. 并不是要把錢砸在科研上，而是要用來養(yǎng)人才。即使走錯了方向，很多人也能鍛煉出能力，在別的領(lǐng)域做出貢獻。

論交接班

26. 華為的治理章程很清晰地表達了公司將來的迭代更替秩序。簡單說，接班人不是我來指定的，而是有秩序的。同時，不要擔心華為沒有接班人，接班人太多了。

27. 輪值機制最主要是保護干部，不能“一朝天子一朝臣”。比如，有人對一位干部印象不好，不可能直接把他換掉，需要經(jīng)過集體討論，還設(shè)有2個輪值、4個常董以及董事會成員進行監(jiān)督。所以，華為不存在大規(guī)模高級干部和高級專家流失的問題，干部的繼承性以及穩(wěn)定性都非常強。

28. 我在華為扮演著一個傀儡角色，并不是強勢領(lǐng)導者，強勢領(lǐng)導者是常務董事會。而我只擁有否決權(quán)。

29. 本來我的否決權(quán)到2018年就終止了，但我害怕員工將來用草率投票的方式，讓公司命運受到波折，于是就保留了我的否決權(quán)，防止公司在重大決策中完全被民意裹挾而做錯事。另外，我發(fā)現(xiàn)，在危難時期我還挺有作用的，所以就站出來再干幾年。

30. 我現(xiàn)在活得很瀟灑，公司已經(jīng)走上正軌，有沒有我，公司都會照樣發(fā)展。在美國打壓的情況下，我都沒什么事干，一切都在制度中。以制度文明來管理公司，而不是以人獨裁的方式來管理公司。

論領(lǐng)導者角色

31. 華為公司從來就很張揚，企業(yè)所有領(lǐng)袖天天在與外界交流，但外界好似就把我“盯住”了。其實，我不善于跟很多陌生人在一起交流溝通，我善于仔細研究充滿哲學、邏輯與管理的文件。

32. 我?guī)缀趺刻於荚诠镜母鞣N團隊中進行演講，因為我更關(guān)注公司的內(nèi)部管理。

33. 我從來沒有研究過具體的社會問題，我主要是研究公司內(nèi)部存在的問題，以及關(guān)注世界相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)，用于確定公司的戰(zhàn)略是否正確。

34. 出名對我有意義嗎？我想出名嗎？我認為，我一旦獲獎，就要參加很多社會活動。如此一來，我就沒有時間修改文件了，所以我只想做一個埋頭苦干的人，把華為做好一些。

35. 我既不懂技術(shù)，也不懂管理和財務。我只是提了一桶“漿糊”，把華為18萬位員工粘結(jié)在一起，讓我們一起努力沖鋒。華為有如今的功勞，都是18萬位員工共同建立的，不是我一個人建立的。

論管理思想

36. 企業(yè)管理最重要的是方向，為客戶創(chuàng)造價值的方向。世界上謙虛的人很多，努力學習的人很多，但不一定都能創(chuàng)造財富，因為財富在客戶的口袋里，我們不能強制性地將財富拿過來或偷過來。我們要給客戶創(chuàng)造價值，讓他心甘情愿把財富給你。

37. 華為到底走的什么主義？我認為是員工資本主義，華為約9萬名員工有公司的股份，我個人的股份最多也不過1%左右。當然，我們的分配方式不一定適合其他公司，華為屬于高科技公司，財富在每個人的腦袋里，所以我們是按照大家腦袋里的財富重量去分股份。

38. 有人問我，3年后的華為會是什么樣子？我回答說：“可能就破產(chǎn)了。”我們必須要努力與時間賽跑，趕上人類社會的變化。我們時?？謶治覀兏簧先祟惿鐣陌l(fā)展，滿足不了人們的需要。雖然目前我們有一點領(lǐng)先，但是怕員工沾沾自喜而忽略了自己應繼續(xù)努力。

39. 曾有記者問：危機意識最初是來自哪里？答：總是挨打時，就覺得有危機了。

40. 華為其實沒有哲學，但如果說華為一定有哲學，那只能是“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”。

論基礎(chǔ)教育

41. 中國短時期不會全面達到西方的科技水平。我們也在呼吁，希望國家重視教育，改變過去落后和跟隨的狀態(tài)，希望后代有獨立思維，也希望能為世界輸出技術(shù)上的貢獻。

42. 這個時代對一個國家來說，中心是要發(fā)展教育，而且主要是基礎(chǔ)教育。要知道，沒有良好的基礎(chǔ)教育，就難有有作為的基礎(chǔ)研究。所以我們要鼓勵優(yōu)秀人才去當教師，提高教師待遇，實現(xiàn)“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”。

43. 如果沒有從一層層的基礎(chǔ)教育抓起，我們國家就不可能在世界上有強大的競爭力。

44. 我認為只有教師的地位、經(jīng)濟待遇提升了，才可能使得教育得到較大的發(fā)展。我為何感觸頗深？因為我父母是鄉(xiāng)村教師，他們曾在貴州偏僻地區(qū)從事鄉(xiāng)村教育工作，我父母對我的教育就是“不準當老師”，若老師都不讓自己的孩子當老師，國家是后繼無人的。我親身經(jīng)歷了他們地位低、受人歧視、經(jīng)濟待遇差的窘境，我跟著他們親身體會過這個苦，所以我沒有選擇當老師。

45. 中國將來和美國競賽，唯有提高教育，沒有其他路。當然，教育手段是另外一個事情，主要還是要尊重教師，重視教育。

46. 北歐的教育模型沒有考試，孩子都快樂成長，他們會通過自己喜歡的事物，找到自己的發(fā)展方向。北歐國家雖小，但擁有許多大企業(yè)，如愛立信、諾基亞、ABB、挪威石油等，他們的教育是成功的。由于中國是大國，人口眾多，往往只能通過一級級的考試去篩選人才。但若一味強調(diào)考試使得孩子們成為呆板的“小鴨子”，創(chuàng)造力就被消滅了。

47. 我關(guān)心教育，其實是關(guān)心我們國家。我們國家要崛起，要繁榮富強，就要重視教育。

論家庭教育

48. 中國大部分家庭是嚴母慈父，但我希望父母都多給孩子一些寬容，讓他們有一些個性化的成長。

49. 我和我3個女兒之間的關(guān)系，既親密也不親密。不親密的原因在于陪伴的時間極少，在大女兒孟晚舟還處于孩童時代，我就去當兵了；在她青年時代，我又全身心地投入到事業(yè)當中，無暇顧及家庭。從父親的角度來說，我覺得虧欠她們，將來我退休以后，會盡可能去彌補我們之間的關(guān)系。

50. 小女兒很熱愛文藝，有人邀請她參加舞會，我的態(tài)度都是支持的。我認為，如果我這次打擊了她，她未來人生的其他路走不順時，就會認為是家長堵了她的路，所以我們還不如挺身而出去支持，讓她們好好去學習，自己掌握自己的人生命運。

51. 我的童年成長是無憂無慮的，雖然那時物資比較匱乏，但當時家家如此，就不會有攀比帶來的痛苦。如今，孩子們的物質(zhì)生活條件好了很多，但他們未必快樂，因為父母對孩子的要求太高，孩子學習負擔太重，以及自身的攀比心理都會帶來不佳的情緒。所以對于孩子的健康成長而言，心靈比物質(zhì)更重要。

52. 我認為，孩子后天的認知、學習能力對他自身的影響更大，而不完全是父母的血緣影響大，否則就是“龍生龍，鳳生鳳，耗子生兒打地洞”的血統(tǒng)論了。

論個人生活

53. 我的個人生活很單調(diào)，我愛好讀書、愛好寫文件，最高興的事情就是改文件。我每天早上7:30吃完飯就到公司上班；8:00-9:00是我精神狀態(tài)最好的時候，我就來改文件和簽發(fā)文件；9:00-12：00是我精神狀態(tài)比較好的時候，我就開會，聽匯報；到下午，我的狀態(tài)會差一點，我就喝一杯咖啡，跟大家座談，聽聽大家有什么批評意見；晚上吃完飯以后散步，散步之后洗澡，洗完澡看郵件回郵件；然后上網(wǎng)看新聞，有時玩玩抖音……大約凌晨1點，開始睡覺。

54.“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”只是一個形容詞，華為天天這樣說，但是夸大了一些，并不是公司的現(xiàn)狀。因為如果真是如此，公司根本跑不動。

55. 我不愛與外界打交道，但如果我上街喝咖啡或吃飯，外界也許就會說我艱苦樸素，甚至被人發(fā)揮說我多么偉大，然而外界的報道不代表我的本質(zhì)。

56. 差不多有五十多年，我每天晚上都學習到將近凌晨1點，我要去學習，不學習就駕馭不了華為。

57. 我在家更多的時候是沉默寡言的，小時候我會專心致志地做數(shù)學題、物理題；工作時會一心一意研究制度和管理，很少過問社會上的事。

58. 曾有記者問：每天早上讓您起床的動力是什么？答：睡不著了，想吃早餐。

59. 為什么我沒退休？主要是身體還好。我曾在中國多個醫(yī)院檢查，體檢報告表示我的心臟及胃都較年輕，我的器官等各方面都很好。身體狀態(tài)好，可能是因為我沒有不良生活習慣，不抽煙喝酒，吃得簡單，又聽醫(yī)生的話?，F(xiàn)在與其閑著，還不如給華為打工，繼續(xù)干干活，還可以經(jīng)常來公司喝喝咖啡、講講玩笑，活躍一下公司氣氛。

60. 曾有記者問：將來，您希望別人怎么評價您？答：我希望大家不要把我記著，年輕人要想的是未來、世界，不要給自己增加很多負擔。華為就不太重視歷史，走過的路從來沒有記錄，比如華為的文件管理就是使用的日落法，即華為所有滿5年的文件就要“日落”。文件太多，公司運行速度會很慢，而年輕人就是要輕裝前行。