新冠疫情管控放開(kāi)后的第一個(gè)新年剛剛過(guò)去，大街小巷恢復了昔日的繁華，也給在商業(yè)世界摸爬滾打的創(chuàng )業(yè)者們帶來(lái)不小的希望。

當前，線(xiàn)上線(xiàn)下融合、以消費者為中心的全域經(jīng)營(yíng)成為很多品牌重點(diǎn)布局和探索的方向。對大多數新消費DTC品牌來(lái)說(shuō)，轉型路徑是“從線(xiàn)上到線(xiàn)下”；對許多傳統品牌而言，線(xiàn)下沉淀多年有著(zhù)深厚的零售基礎，他們要解決的是如何更好地接近用戶(hù)，深化DTC轉型。

在傳統企業(yè)中，百麗時(shí)尚集團不斷探索，是實(shí)現“以消費者為中心”的典型代表。發(fā)展初期，百麗整合零售渠道商并收歸己有，實(shí)現更直接地面對市場(chǎng)；之后建立起垂直一體化布局，便于企業(yè)充分了解和適應市場(chǎng)動(dòng)向、優(yōu)化決策；面對新消費浪潮，百麗在探索DTC的過(guò)程中也經(jīng)歷著(zhù)陣痛與重生。

百麗的崛起與偏航

伴隨改革開(kāi)放浪潮誕生和成長(cháng)的中國民營(yíng)企業(yè)，有著(zhù)獨屬于時(shí)代的敏銳和沖勁。當市場(chǎng)專(zhuān)注代工出口時(shí)，百麗勇于押注國內市場(chǎng)、聚焦內銷(xiāo)，且采取在當時(shí)獨具一格的直營(yíng)模式；在發(fā)展過(guò)程中不斷開(kāi)拓零售渠道，貼近消費者，準確把握行業(yè)趨勢。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，內地業(yè)務(wù)全權由盛百椒打理。1994年百麗在內地開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店，以特許經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，以此杜絕假貨、保護品牌。

改革開(kāi)放初期，市場(chǎng)產(chǎn)品稀缺、供不應求，誰(shuí)的渠道拓展做得好，誰(shuí)就能稱(chēng)霸市場(chǎng)。當時(shí)百麗的規模還太小，無(wú)法擁有完全屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò )。盛百椒“以小博大”，憑借百麗的產(chǎn)品力和品牌力，先后與國內16家個(gè)體分銷(xiāo)商簽訂獨家分銷(xiāo)協(xié)議，率先建立起四通八達的零售網(wǎng)絡(luò )。

2002年，百麗成立百麗投資，促使16家分銷(xiāo)商走向集中，獲得了渠道的實(shí)際控制權。在許多民營(yíng)企業(yè)還在依靠分銷(xiāo)拓展渠道的年代，百麗選擇了直營(yíng)模式，2004年百麗集團收購百麗投資，完成品牌、生產(chǎn)、設計、零售的垂直一體化布局，品牌對渠道的掌控力更強，也更接近市場(chǎng)。

截至2006年底，百麗在內地的零售店總數達到2 776家，以零售額計算，百麗成為了中國最大的女鞋零售商，營(yíng)收高達62億元；百麗國際鞋類(lèi)產(chǎn)品毛利率高達62.9%，遠高于國內本土競爭對手。

2013年百麗市值一度突破1 500億港元（約1 332億元），但這之后高速旋轉的車(chē)輪卻像被什么卡住了，百麗鞋類(lèi)業(yè)務(wù)收入自2013年起大幅下滑，2015-2016年甚至出現負增長(cháng)。

高速發(fā)展了20年，百麗為何在此時(shí)增長(cháng)失速？

2013年中國4G牌照剛剛發(fā)放，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正式來(lái)臨，BAT巨頭紛紛在各自賽道布局，人們的生活方式與消費方式受到巨大沖擊，百麗原先最核心的渠道、品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸失效。

二十多年來(lái)，百麗最引以為傲的就是遍布全國百貨大樓的渠道控制力，以及多品牌戰略實(shí)現了不同細分市場(chǎng)的全覆蓋。2010年之前，百貨商場(chǎng)是最主要的商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)，盈利模式主要是店鋪租金。百麗旗下眾多鞋類(lèi)品牌對百貨商場(chǎng)有很強的議價(jià)能力，甚至可以實(shí)現對鋪面的壟斷。

在這之后，線(xiàn)下零售業(yè)態(tài)越來(lái)越貼近消費者需求，購物中心逐漸取代百貨商場(chǎng)，購物中心的盈利與租金脫鉤，更加注重零售生態(tài)的打造，通過(guò)多樣化和差異性的品牌組合為消費者提供更好的購物體驗。百麗的渠道控制力被大大削弱，給了競爭對手可乘之機。

此時(shí)國外快時(shí)尚品牌紛紛抓住機會(huì )，2010年優(yōu)衣庫在中國的門(mén)店數量為54家，之后優(yōu)衣庫大中華區每年新開(kāi)門(mén)店數70~100家，H&M、ZARA等品牌也在這一時(shí)期開(kāi)始暴發(fā)。這些品牌全新的快時(shí)尚供應鏈模式，大幅縮短了生產(chǎn)研發(fā)周期，百麗的傳統垂直一體化模式遭受降維打擊。

快時(shí)尚品牌帶來(lái)的打擊不僅體現在生產(chǎn)效率上，更在于產(chǎn)品本身的競爭力。更快的研發(fā)生產(chǎn)意味著(zhù)離消費者更近，對市場(chǎng)需求的反應也更靈敏。

一方面，消費者購物偏好發(fā)生了轉變，人們對鞋品類(lèi)的偏好從時(shí)尚鞋類(lèi)逐漸轉變?yōu)槌绷鬟\動(dòng)鞋類(lèi)，對年輕人來(lái)說(shuō)，百麗成為了“媽媽們穿的鞋”。

另一方面，盡管百麗1998年開(kāi)始就不斷創(chuàng )立和收購子品牌，利用差異化品牌定位實(shí)現對市場(chǎng)的全面覆蓋，但20年來(lái)品牌各自發(fā)展，缺乏統一規劃，同質(zhì)化日益嚴重。當競爭者不斷為消費者提供更加新鮮時(shí)尚的產(chǎn)品時(shí)，動(dòng)作緩慢的百麗被遠遠甩在了后面。

國內女鞋市場(chǎng)迎來(lái)增長(cháng)拐點(diǎn)，百麗線(xiàn)下市場(chǎng)滲透率基本飽和。加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)線(xiàn)上渠道高速增長(cháng)，百麗門(mén)店效率急劇下降，2015-2016年分別減少門(mén)店391家、752家。百麗渠道力與產(chǎn)品力雙雙失手，無(wú)法形成正向循環(huán)。

除外部挑戰外，百麗內部危機也不容忽視。就像一艘一直順利航行的巨輪前方突然面臨暗礁，巨大的慣性讓它很難立即轉向，慌亂中亂了陣腳，原本龐大精密的組織結構暴露出溝通不暢、協(xié)調困難的弊端。

其實(shí)，百麗很早就注意到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新機會(huì )。2010年左右，百麗在天貓剛起步時(shí)就率先入駐，此外還布局了自己的B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)。2011年，百麗又試圖打造全品類(lèi)的垂直B2C商城“優(yōu)購網(wǎng)”，將淘秀網(wǎng)并入其中，與線(xiàn)下門(mén)店協(xié)同實(shí)現O2O商業(yè)模式。如今“全域經(jīng)營(yíng)”概念大火，百麗早在十年前就已有了前瞻性的布局。

通過(guò)布局平臺電商、垂直電商和O2O，百麗獲得了至少三手的先發(fā)優(yōu)勢，但還是沒(méi)能乘上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)。盡管較早布局平臺電商，但百麗將線(xiàn)上化轉型押注在自有B2C商城，錯過(guò)了在天貓發(fā)展的紅利期。后來(lái)大力投入O2O模式，但具體執行過(guò)程中，傳統團隊難以適應電商模式的玩法與思維，長(cháng)期“融而不和”導致運營(yíng)效率低下。

對O2O模式的探索并不順利。對百麗而言，電商渠道在很長(cháng)一段時(shí)間內只是單純處理庫存的平臺，線(xiàn)上商城幾乎均為過(guò)季產(chǎn)品，不利于形成品牌效應。另外，線(xiàn)上線(xiàn)下一體化后，全網(wǎng)產(chǎn)品價(jià)格同步，線(xiàn)上流量對線(xiàn)下產(chǎn)生沖擊，線(xiàn)下高額的租金與管理成本進(jìn)一步壓縮了原有利潤空間。

內憂(yōu)外患之下，百麗這艘順風(fēng)疾駛的大船漸漸偏航，股價(jià)從每股18港元的高點(diǎn)跌至每股4港元，市值縮水近80%。到2017年，百麗銷(xiāo)量已連續21個(gè)季度下滑，最終在高瓴的收購中完成私有化退市。

“打通經(jīng)脈、上下同欲”

經(jīng)過(guò)幾年蟄伏，2020年百麗時(shí)尚以11.2%的市場(chǎng)份額占據中國時(shí)尚鞋履市場(chǎng)第一名，重回王座。退市5年后，百麗于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申請。

許多人認為，百麗重生的關(guān)鍵，在于高瓴資本對其進(jìn)行的一系列數字化改革。雖說(shuō)數字化推進(jìn)是百麗加速DTC轉型的必要助力，但它更多地存在于組織管理層面，并未在業(yè)務(wù)上帶來(lái)“救世主”般的作用。實(shí)際百麗在退市前，就已認知到自身組織上的不足，從組織力入手開(kāi)啟了“自救”。

當然，退市也給百麗帶來(lái)了探索和轉型的空間，正如盛百椒所說(shuō)，“私有化后，公司可以不再糾結于短期的業(yè)績(jì)回報，可以更好地整合資源，集中精力于公司最亟待解決的轉型問(wèn)題上，致力于企業(yè)的長(cháng)期持續發(fā)展。”

面對時(shí)代變化，百麗經(jīng)歷了長(cháng)達數年的陣痛。究其根本，是集團組織架構已不適應整個(gè)市場(chǎng)由“渠道為王”向“產(chǎn)品為王”甚至“用戶(hù)為王”的趨勢轉變。

2002年，百麗將16家個(gè)體分銷(xiāo)商集中起來(lái)，最終演化為8個(gè)大區子公司。在“渠道為王”的時(shí)代，盡管集團對子公司擁有控制權，但地區有很強的自主性。就這樣，百麗形成了“小中央、大地方”的組織特征。生產(chǎn)系統、品牌總部、零售和電商板塊割裂，八大區的組織架構、組織語(yǔ)言和戰略目標各不相同，造成了溝通和協(xié)作的壁壘。

隨著(zhù)集團擴張、多品牌戰略的推行，品牌的縱向管理與地區的橫向劃分形成沖突，品牌很難集中進(jìn)行有效的新品研發(fā)、市場(chǎng)定位等工作，失去了對用戶(hù)的聚焦，這是導致百麗品牌力、產(chǎn)品力逐漸失效的重要原因。

而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費者地位前所未有地提高，為提升用戶(hù)洞察、營(yíng)銷(xiāo)傳播、生產(chǎn)設計等各環(huán)節的質(zhì)量和效率，對組織協(xié)同提出了更高的要求。百麗老一輩的領(lǐng)導人，這時(shí)做了一件非常有魄力的事：鄧耀在私有化中套現離場(chǎng)，盛百椒將實(shí)權交給自己40多歲的侄子盛放。管理層交到更年輕的人手中，他們相信歷史積累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。

用百麗新一代領(lǐng)導人盛放的話(huà)說(shuō)，組織變革要做到“打通經(jīng)脈、上下同欲”。

第一，百麗加強了“中央集權”，將地區分公司的部分權力收回到品牌手中。其中最重要的舉措之一，就是建立起品牌發(fā)展及形象創(chuàng )意（BIC）團隊，從集團層面對品牌進(jìn)行戰略定位并制定營(yíng)銷(xiāo)策略，從而實(shí)現品牌升級。

第二，百麗在組織內部打通數字化和信息化的血脈。2015年，百麗就開(kāi)始著(zhù)手成立數據中心，第一步就是要完成整個(gè)集團的數據架構搭建和數據治理，做到不同地區、不同部門(mén)的數據對齊，可以層層匯總集中到總部的數據中心，使各地區、各渠道產(chǎn)生的營(yíng)運數據更好地服務(wù)于集團整體的戰略分析。

同一時(shí)期，百麗先后成立了科技中心和會(huì )員中心?？萍贾行脑诘赇伓送菩械赇伖芾砉ぞ?ldquo;營(yíng)運寶”，實(shí)現銷(xiāo)售數據、庫存數據在PC端實(shí)時(shí)呈現，確保百麗上萬(wàn)家店鋪的在線(xiàn)化，為后續高效管理、提升人效打下了堅實(shí)基礎；會(huì )員中心則開(kāi)始嘗試會(huì )員的數字化管理，將散落在各處的會(huì )員數據集中到數據中臺，進(jìn)行標簽化處理，并進(jìn)行初步的清理和分析。

第三，百麗采取“敏捷迭代”的模式推行改革創(chuàng )新。在有了轉型想法之后，通常先選取部分地區門(mén)店進(jìn)行試點(diǎn)，再到全國進(jìn)行推廣，實(shí)現改革的平穩推進(jìn)。

通過(guò)“中央集權”“數據治理”和“敏捷迭代”這三大武器，百麗的整個(gè)組織架構從原來(lái)的“零售驅動(dòng)”，轉變?yōu)?ldquo;品牌+零售”雙核驅動(dòng)，進(jìn)一步貼近消費者，真正實(shí)現“以用戶(hù)為中心”。

數字化賦能導購，用人服務(wù)人

當年百麗在二級市場(chǎng)不被看好，高瓴卻豪擲531億港元（約471億元）收購百麗53%的股份，同時(shí)為其提供管理與數字化技術(shù)支持。許多人質(zhì)疑這是否是一樁合算的生意，但在高瓴集團創(chuàng )始人張磊看來(lái)，百麗擁有強大、完善的直營(yíng)零售網(wǎng)絡(luò )，2萬(wàn)家直營(yíng)門(mén)店、8萬(wàn)多名一線(xiàn)導購都是百麗直接面向消費者的“毛細血管”。只要這個(gè)基礎不曾改變，百麗就是最有機會(huì )打造C2M（用戶(hù)直連制造）模式的企業(yè)，未來(lái)將擁有巨大潛力。

有組織力作為基礎，高瓴介入后，幫助百麗對業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面梳理，將運動(dòng)代理業(yè)務(wù)“滔博運動(dòng)”拆分上市，鞋服時(shí)尚業(yè)務(wù)則以“百麗時(shí)尚”為主體單獨運營(yíng)。

對百麗時(shí)尚來(lái)說(shuō)，最重要的布局就是建立線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)的全域經(jīng)營(yíng)，一方面借助數字化工具提升門(mén)店用戶(hù)體驗，另一方面開(kāi)展私域會(huì )員運營(yíng)，提升用戶(hù)價(jià)值。

“全域經(jīng)營(yíng)”是許多品牌都在探索的方向，但實(shí)際落地效果并不十分理想。百麗采取的是“用人服務(wù)人”，利用全國上萬(wàn)家門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)的數萬(wàn)名導購作為全域經(jīng)營(yíng)的核心推動(dòng)力。具體來(lái)說(shuō)，在線(xiàn)下門(mén)店，導購作為終端完成數據上傳和任務(wù)執行，保證數字化門(mén)店體系的有效運作；在線(xiàn)上，導購則成為與用戶(hù)交互最重要的觸點(diǎn)。

1. 數字化賦能增強門(mén)店體驗

對百麗這樣從線(xiàn)下起家的傳統品牌來(lái)說(shuō)，數量多、范圍廣的直營(yíng)門(mén)店是其積累多年的核心優(yōu)勢。門(mén)店能夠給消費者帶來(lái)更真實(shí)、豐富的體驗。尤其是百麗主營(yíng)的鞋類(lèi)產(chǎn)品，該類(lèi)產(chǎn)品對“試”的要求高，線(xiàn)下轉化率明顯高于線(xiàn)上。截至2021年11月30日，百麗線(xiàn)下直營(yíng)零售營(yíng)收占比高達75%。

針對線(xiàn)下端的客戶(hù)體驗升級，百麗主要做了3件事：

第一，優(yōu)化渠道結構，留下更健康的渠道，增加有增長(cháng)趨勢的新渠道；

第二，推行門(mén)店數字化管理，用數字化和信息化賦能商品、陳列和服務(wù)；

第三，對后端供應鏈進(jìn)行數字化升級，確?？焖俜磻?，提升供貨效率。

私有化后，百麗在全國范圍內關(guān)閉了業(yè)績(jì)不達標的門(mén)店，提高了位于購物中心及奧特萊斯等渠道的門(mén)店占比。到2021年底，傳統百貨業(yè)態(tài)對百麗的銷(xiāo)售貢獻占比由2017年的70%下降至45%以下，百麗的全國直營(yíng)店也縮減至9 000多家。

如果說(shuō)近萬(wàn)家直營(yíng)門(mén)店是百麗實(shí)現DTC最重要的基礎，那么門(mén)店在線(xiàn)就是百麗進(jìn)一步深化DTC的核心戰略。百麗的門(mén)店在線(xiàn)，分為貨品管理、導購任務(wù)管理和消費者行為管理三大板塊，以導購為核心，完成物流、信息流、客流的數字化管理。

貨品管理層面，百麗使用自建的“大麥”系統，根據每日門(mén)店的銷(xiāo)售情況和地區、銷(xiāo)量預測形成供貨配貨方案，及時(shí)從后端調貨，保證門(mén)店貨源充足。同時(shí)，同地區門(mén)店間可利用釘釘群互聯(lián)互通，實(shí)現門(mén)店間的調貨協(xié)同。

導購任務(wù)管理層面，導購在門(mén)店內使用集團量身定制的“百靈+”系統，數據錄入和反饋工作和導購日常工作結合在一起。如導購在正常錄單過(guò)程中，系統會(huì )自動(dòng)記錄顧客會(huì )員信息、產(chǎn)品銷(xiāo)售信息、折扣信息等數據并上傳到集團中臺，供運營(yíng)部門(mén)進(jìn)行分析和調用。

除信息上傳，“百靈+”還具備任務(wù)下達功能，品牌總部或地區會(huì )根據歷史數據和分析，把一段時(shí)間的業(yè)務(wù)目標拆分成具體的導購任務(wù)，通過(guò)“百靈+”系統實(shí)時(shí)同步給導購個(gè)體，由導購進(jìn)行實(shí)施。

以導購為核心觸點(diǎn)的用戶(hù)和店鋪運營(yíng)，少不了后端供應能力的有效支持。百麗2013年就開(kāi)始推動(dòng)供應鏈數字化轉型。

鞋類(lèi)供應鏈通常為期貨制，訂貨50%，補貨50%。百麗供應鏈數字化升級后，可實(shí)時(shí)抓取動(dòng)銷(xiāo)數據，供應鏈升級為“訂補迭”模式，即訂貨會(huì )首單40%，補貨30%，迭代快反30%，實(shí)現柔性快反供應鏈，提升供貨效率。

優(yōu)化渠道、門(mén)店和供應鏈管理后，百麗可以尋找到更多流量點(diǎn)位，為消費者帶來(lái)更順暢的進(jìn)店消費體驗。

2. 私域運營(yíng)提升用戶(hù)價(jià)值

百麗把導購作為和消費者溝通最重要的觸點(diǎn)，數萬(wàn)名導購可以充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，突破線(xiàn)下門(mén)店時(shí)間和空間限制，完成更多銷(xiāo)售轉化，極大延伸用戶(hù)價(jià)值。

要實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下融合，首先必須做到數據和業(yè)務(wù)的打通。百麗通過(guò)微信小程序承載線(xiàn)上銷(xiāo)售，接入會(huì )員信息和業(yè)績(jì)平臺，用戶(hù)線(xiàn)上下單時(shí)會(huì )綁定相應的導購，無(wú)論線(xiàn)上還是線(xiàn)下完成銷(xiāo)售轉化，導購都可以獲得業(yè)績(jì)。

百麗在管理上頗有“中央集權+地方自治”特征，這同樣也體現在私域運營(yíng)上。

為做好用戶(hù)運營(yíng)，百麗集團總部、品牌總部和地區都有對應的客戶(hù)運營(yíng)部門(mén)。集團總部承擔“大腦”功能，依據數據分析賦能品牌總部或地區，而不直接進(jìn)行管控；品牌總部更多承擔戰略規劃的作用；某些地區有較高的自主權，進(jìn)行探索試錯。

這種管理模式下，百麗的私域運營(yíng)項目非常豐富，我們把它總體分為日常銷(xiāo)售和活動(dòng)銷(xiāo)售兩大類(lèi)。

日常銷(xiāo)售由品牌主導，使用第三方服務(wù)商（有贊、微盟等）小程序作為載體，每個(gè)品牌都有自己的小程序商城。用戶(hù)在線(xiàn)下進(jìn)店后，會(huì )添加導購企業(yè)微信進(jìn)入導購線(xiàn)上私域，由導購推送小程序鏈接。也有部分用戶(hù)通過(guò)公眾號、直播引流進(jìn)入小程序，系統會(huì )通過(guò)地理位置就近分配導購，以進(jìn)行后續的用戶(hù)培育。

在日常運營(yíng)中，地區利用總部的數據能力對用戶(hù)進(jìn)行分層，制定定制化的促銷(xiāo)信息或營(yíng)銷(xiāo)內容，再通過(guò)導購任務(wù)管理工具發(fā)送給導購，由導購觸達對應會(huì )員，在小程序內實(shí)現轉化，門(mén)店進(jìn)行O2O發(fā)貨，同時(shí)導購朋友圈也會(huì )作為展示窗口，進(jìn)行產(chǎn)品“種草”和活動(dòng)發(fā)布。

雖然品牌小程序直接產(chǎn)生的銷(xiāo)量不多，但經(jīng)過(guò)私域運營(yíng)動(dòng)作后，直接和間接產(chǎn)生的成交額達總營(yíng)收的20%左右，可見(jiàn)線(xiàn)上私域為百麗帶來(lái)的價(jià)值延伸效果相當可觀(guān)。

除常規銷(xiāo)售外，百麗還會(huì )定期推動(dòng)活動(dòng)類(lèi)銷(xiāo)售?；顒?dòng)通常由地區發(fā)起，主要目標為清庫存或進(jìn)行渠道合作，地區內的多品牌會(huì )共同參與。發(fā)起活動(dòng)的地區會(huì )根據商業(yè)目標圈定用戶(hù)畫(huà)像、制定溝通信息，然后將觸達需求提交給集團總部?？偛繉徟ㄟ^(guò)后，就可以拉取人群包信息，給導購下發(fā)任務(wù)?；顒?dòng)類(lèi)銷(xiāo)售由百麗自己研發(fā)的千選小程序承載，由集團總部統一調控、配置。

在新冠疫情反復的3年里，線(xiàn)上私域的存在就像百麗銷(xiāo)售額的一根“定海神針”，將線(xiàn)下門(mén)店面臨的不確定性拉平了許多。

跑通了線(xiàn)上私域的交易轉化功能后，百麗也逐漸認識到了私域更重要的作用—維系更良性的用戶(hù)關(guān)系，這能給業(yè)務(wù)帶來(lái)更大的價(jià)值。

2022年，百麗開(kāi)始著(zhù)手開(kāi)發(fā)和推行內容營(yíng)銷(xiāo)小程序“麗影千尋”。小程序內集合了產(chǎn)品“種草”、節日祝福、互動(dòng)游戲等多樣化的內容形式，導購登錄后可借助這些內容資產(chǎn)提升與用戶(hù)溝通的頻率與質(zhì)量，后臺實(shí)時(shí)記錄用戶(hù)行為數據，量化私域服務(wù)過(guò)程，從而提升總體私域運營(yíng)的效率。

自1992年百麗正式進(jìn)入內地市場(chǎng)，到如今已整整30年。從百麗私有化到現在，我們見(jiàn)證了不少新消費品牌的崛起與沒(méi)落，百麗DTC轉型為集團找到了應對新時(shí)代的新動(dòng)力，值得許多品牌參考。

首先，對于有著(zhù)復雜組織架構的大型集團來(lái)說(shuō)，其組織架構是隨著(zhù)成長(cháng)過(guò)程不斷適應市場(chǎng)環(huán)境形成的產(chǎn)物，為企業(yè)提供強大動(dòng)力的同時(shí)，也能在企業(yè)需要轉向時(shí)形成了強大的慣性。企業(yè)要想真正實(shí)現革新，解決組織問(wèn)題是第一大要務(wù)，也是最大的挑戰。

其次，在“渠道為王”的時(shí)代許多傳統消費品牌都曾依靠遍布全國的零售網(wǎng)點(diǎn)打下大片江山，無(wú)論是依靠直營(yíng)模式還是經(jīng)銷(xiāo)商模式，這些實(shí)體門(mén)店都是品牌可以利用的寶貴資產(chǎn)。

要想在消費主權時(shí)代更加接近消費者，“人”的作用不可忽視。許多新消費品牌采取的DTC模式，都是基于線(xiàn)上的數字化溝通方式，利用數據能力提升溝通效率，但“用人服務(wù)人”的溫度無(wú)法被代替。

因此，對百麗這樣原本就擁有線(xiàn)下門(mén)店的品牌來(lái)說(shuō)，充分利用好實(shí)體空間和導購服務(wù)，為消費者創(chuàng )造更好的體驗，也是獲得差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵。

百麗的“重生”有很多值得借鑒之處，但它的DTC轉型也并非十全十美，尤其是在全域經(jīng)營(yíng)方面，盡管能做到線(xiàn)下門(mén)店和線(xiàn)上私域的聯(lián)通，但嚴格意義上并不算真正的“全域融合”。

由于之前對電商形勢的誤判導致錯失機遇，百麗退市后，集團將以天貓為首的平臺電商放在了更重要的戰略位置上，借助電商渠道近距離接觸消費者。

在百麗內部，對地區的管理分為8個(gè)大區，而電商被稱(chēng)作“第九大區”，由獨立團隊運作，有著(zhù)很高的權限。在高瓴帶來(lái)的資源及數字化幫助下，百麗電商近年來(lái)發(fā)展迅速，旗下14個(gè)主要品牌2017年天貓銷(xiāo)售額不到2億元，2021年已增長(cháng)到5.3億元，年復合增長(cháng)率達28%。

在電商增長(cháng)的基礎上，盡管百麗也做出了許多打通線(xiàn)上電商和線(xiàn)下零售、實(shí)現全域融合的嘗試，但現階段電商體系和門(mén)店零售體系仍面臨客群區隔、數據區隔、組織區隔“三座大山”。電商客戶(hù)和私域會(huì )員重合度不足10%，數據洞察很難相互復用，會(huì )員和交易數據出于隱私條款也很難全域打通。

對百麗時(shí)尚集團來(lái)說(shuō)，電商部門(mén)就像一個(gè)獨立的“子公司”，進(jìn)行著(zhù)全新的創(chuàng )業(yè)。一方面集團資源和經(jīng)驗無(wú)法復用在電商增長(cháng)上，另一方面電商帶來(lái)的新人群、新流量也無(wú)法為集團提供更多的價(jià)值。

據高瓴資本和華西證券2021年的調研，估算百麗擁有3億~4億用戶(hù)，每天進(jìn)店人數400萬(wàn)~600萬(wàn)人，試穿人數60萬(wàn)~100萬(wàn)人，30萬(wàn)~50萬(wàn)人實(shí)現購買(mǎi)。以互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)評估，百麗的日活躍用戶(hù)數量（DAU）和復購率都相當可觀(guān)。這意味著(zhù)未來(lái)如果百麗能夠實(shí)現全面轉型，達到真正的全域融合，將會(huì )產(chǎn)出更大的商業(yè)價(jià)值。

但如何應對新渠道和原有業(yè)務(wù)的割裂，實(shí)現全域用戶(hù)資產(chǎn)的融合，或是下個(gè)十年所有消費品牌都需要探索的課題。

（本文來(lái)源于公眾號增長(cháng)黑盒Growthbox。）