編者按：近段時間，汽車降價的話題上了熱搜，“超30個品牌加入價格戰(zhàn)，汽車行業(yè)面臨劇烈洗牌”。

“21萬元的雪鐵龍C6全是問題，12萬元的C6‘完美無瑕’”，汽車降價大亂斗中消費(fèi)者的一句調(diào)侃，折射出了消費(fèi)者最核心的需求——價格足夠低。

然而在汽車行業(yè)，從2000年垂直門戶的混戰(zhàn)，到2017年汽車新零售的平地起風(fēng)，再到2019年“彈個車”等平臺高光亮相，300多家企業(yè)鏖戰(zhàn)至今，仍未催生出一個類似“千億拼多多”的超級平臺。

一方面，中國躍居世界第二汽車出口國，市場蛋糕如此之大；另一方面，傳統(tǒng)汽車銷售受疫情和新消費(fèi)群體影響持續(xù)虧損，傳統(tǒng)汽車銷售轉(zhuǎn)型已迫在眉睫，汽車經(jīng)銷商們走到了必須要改變的十字路口。

汽車行業(yè)的劇烈洗牌，能否促生出第一個汽車新零售的“拼多多”？汽車行業(yè)未來將維持在低價模式嗎？

作為汽車新零售行業(yè)率先成功吃螃蟹的人、會買車創(chuàng)始人、瑞達(dá)集團(tuán)董事長劉偉，分享了他在新時代汽車線上化業(yè)務(wù)拓展的“真經(jīng)”。

2004年，我進(jìn)入汽車行業(yè)，做了5年的汽車銷售。2009年，我開始創(chuàng)業(yè)，事業(yè)高峰期同時擁有38家4S店。

2009年到2012年是國產(chǎn)汽車的暴發(fā)期，我們每年都能賣出5 000臺車。但我一直清醒地知道，并不是我自身厲害，只是因?yàn)檎驹诹诵袠I(yè)風(fēng)口上。

汽車行業(yè)是一個超過萬億元的市場，買賣、修理、金融、售后，任何一個子市場都有著很廣闊的空間。但哪怕馬云、馬化騰、孫正義等大佬都有參與，行業(yè)卻仍然沒有被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。

因此，我一直想把自己多年累積的經(jīng)驗(yàn)、想法運(yùn)用到汽車行業(yè)之中，用自己微小的力量來改變行業(yè)的格局。

2018年，為實(shí)現(xiàn)這個夢想，我選擇再次出發(fā)，創(chuàng)建了“會買車”這一汽車新零售平臺。目前平臺已經(jīng)完成從0到1的布建，不僅實(shí)現(xiàn)了正向盈利，并且盈利水平在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。

歷經(jīng)4年的發(fā)展，我們已成為汽車電商流量變現(xiàn)第一的平臺，全網(wǎng)粉絲量超過2 000萬人，一年銷售額接近6億元。

行業(yè)變革者

中國汽車行業(yè)已進(jìn)入存量狀態(tài)，身處“滯脹”期的汽車流通行業(yè)以中心化的4S店模式為核心，信息不對稱、資源不對稱、資本不對稱等現(xiàn)象導(dǎo)致行業(yè)資源配置效率低下。廠家普遍存在囤貨現(xiàn)象，空有生產(chǎn)力，新的銷售渠道無法打通，銷售業(yè)績遲遲無法提升。

會買車想通過STBTC商業(yè)模式破局。

在B端，一方面會買車與主機(jī)廠汽車品牌進(jìn)行深度合作，通過定制化讓產(chǎn)品在市場重新煥發(fā)活力。目前平臺跟奇瑞、江淮合作了兩款定制車。通過這樣的方式，平臺可以幫助這些品牌重新梳理它的客戶群體，并重新看到其客戶群體的優(yōu)勢，以打造出全新的營銷渠道。

另一方面，會買車賦能2 800個縣域汽貿(mào)店及下沉市場，陪他們一起改變傳統(tǒng)汽車行業(yè)。所有的4S店都集中在一線、二線及三線市場，但縣域市場里的主流銷售模式是汽貿(mào)店和夫妻店。隨著縣城的消費(fèi)指數(shù)持續(xù)攀升，整個下沉市場的客戶群體非常之大。

那么，為什么汽車品牌難以下沉？因?yàn)閱我黄放圃诳h域市場的運(yùn)營狀況入不敷出。

縣域市場目前的業(yè)態(tài)是沒有品牌、沒有供應(yīng)鏈、沒有服務(wù)、沒有產(chǎn)品賦能、沒有流量，而他們沒有的，會買車都有。

在C端，會買車的定位也很精準(zhǔn)：

一是做年輕人的第一臺車，服務(wù)于數(shù)千萬的小鎮(zhèn)青年。這些小鎮(zhèn)青年月收入大概在3 000元到1萬元之間，會買車要提供的不是改善型產(chǎn)品，而是實(shí)實(shí)在在的剛需產(chǎn)品。

二是扶持一大群有夢想但缺少舞臺的年輕人，幫助他們創(chuàng)業(yè)的同時，也解決會買車平臺渠道裂變的問題。傳統(tǒng)行業(yè)培養(yǎng)一名銷售顧問可能需要半年到1年的時間，而會買車在5分鐘或者1到2個小時就可以培養(yǎng)一個銷售顧問，因?yàn)槠脚_做到了全國包郵、包牌包稅包物流。在會買車上買車和淘寶購物的邏輯是一樣的，在“會買車”平臺上買臺車首付1 111元就可以包郵到家，僅需要提供身份證和駕駛證。

1.傳統(tǒng)B端痛點(diǎn)vs會買車B端優(yōu)勢

傳統(tǒng)B端有很多痛點(diǎn)：十分注重資產(chǎn)、品牌太多、競爭太大、管理難度大、產(chǎn)品過剩、客流少。

那么，汽車行業(yè)到底能不能做？我認(rèn)為目前沒有比汽車行業(yè)更好的行業(yè)。去年中國已經(jīng)超過德國成為全世界汽車出口的第二大國，國內(nèi)汽車行業(yè)的存量和增量市場還是非常好的，只是業(yè)態(tài)的問題。

我在2014年和2015年還在盈利的時候，就慢慢關(guān)掉了一些不賺錢的店。作為在汽車行業(yè)經(jīng)歷過跌宕起伏的人，從那個時候我就開始思考，怎么解決行業(yè)痛點(diǎn)。從2018起，我就開始慢慢調(diào)整，也形成了會買車的B端優(yōu)勢。

第一，門檻低。傳統(tǒng)的車行門店需要2 000平米，會買車的門店只需要100到200平米就可以了。

第二，線上下單，線下提車。傳統(tǒng)的4S店需要線下看車，會買車完全線上化，跟客戶全程不見面，就像收快遞一樣。

第三，標(biāo)準(zhǔn)化?？蛻魺o論是全款還是分期，都是標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，生產(chǎn)流量過程也是標(biāo)準(zhǔn)化的。

第四，系統(tǒng)化服務(wù)。會買車有專門的人做金融、做跟單、做服務(wù)、幫客戶出保險、幫客戶去上牌，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的閉環(huán)。標(biāo)準(zhǔn)化流程在汽車行業(yè)里面是顛覆性的突破，這也是會買車能夠復(fù)制到全國的核心邏輯。

第五，定制產(chǎn)品。這是我們過去做傳統(tǒng)4S店，幫他們做下沉市場的渠道、做增量市場累積的資源，我們與傳統(tǒng)企業(yè)、行業(yè)沒有競爭關(guān)系，所以他們愿意在我們平臺做一些嘗試。

第六，無區(qū)域化。會買車的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品真正實(shí)現(xiàn)了無區(qū)域限制，在平臺下單之后，可以實(shí)現(xiàn)全國交付，最遠(yuǎn)可以交付到新疆和西藏，這一點(diǎn)跟4S店有本質(zhì)上的區(qū)別。

第七，全國統(tǒng)一價格。2019年，我提出了“小公司”的概念，要把公司做小，把市場做大。公司員工不到200人，但是我們的市場遍布全國。因?yàn)闀I車是定制產(chǎn)品，享有定價權(quán)，所以我們可以控制利潤。如果沒有利潤支撐，我們做不了任何事情。

2.消費(fèi)者痛點(diǎn)vs會買車優(yōu)勢

再來聊一聊消費(fèi)者的痛點(diǎn)：價格不透明、手續(xù)繁瑣、提車周期長、后市場不規(guī)范、金融服務(wù)不專業(yè)、服務(wù)參差不齊。

而對于消費(fèi)者來說，會買車很好地消解了這些痛點(diǎn)。

第一，價格統(tǒng)一、透明。無論是誰來我們平臺買車，都是一個價，整個線上下單過程都是透明的。

第二，套餐式銷售?？梢詫⑽覀兝斫鉃槠嚱绲目系禄螓湲?dāng)勞，我們賣的是套餐，1 111元首付，月供2到3千元，全國包郵，包牌包稅。

第三，辦理手續(xù)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、提車周期短。僅需要身份證和駕駛證，在線上花1分鐘時間下單，之后在家里面等車上門就可以了。

第四，無區(qū)域化。小公司、大市場的模式，可以讓我們做到全國銷售，18歲以上、60歲以下都是我的客戶群。

第五，系統(tǒng)金融解決方案。

第六，一對一智能化管家服務(wù)。在購車的整個服務(wù)周期里，我們會有一個專屬汽車管家為客戶服務(wù)，任何事情都可以找他。我們把客戶、金融部門、客服部門、財務(wù)等十幾個人放到一個群，辦事流程非常之快，充分保證了客戶的滿意度。

第七，覆蓋汽車全產(chǎn)業(yè)鏈。會買車做全鏈條的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，把過去行業(yè)的重資產(chǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)，把小市場變?yōu)榇笫袌觯堰^去的發(fā)展模式完全顛覆了。

會買車的野望

燒錢不專注、做百家車的戰(zhàn)略、過度營銷大IP……會買車也走了不少彎路。

我們正處在一個有史以來變化最快的時代，隔三岔五就會出來一個新的概念、新的產(chǎn)品。但無論如何，我始終相信商業(yè)的底層邏輯是不變的，我們要做的只是將看待外界的角度稍加改變。

必須要重新定義汽車行業(yè)的人、貨、場。

第一，人。傳統(tǒng)企業(yè)一個非常大的痛點(diǎn)在于傳統(tǒng)4S店和汽貿(mào)店的所有員工，都是底薪加提成的雇傭制，所以員工對公司的滿意度很低。解決管理難的問題，其實(shí)解決的是員工到底為誰干的問題。會買車采用了創(chuàng)客模式，這是一種合伙模式。

會買車為他們提供了一個創(chuàng)業(yè)平臺，手把手教他們各種新媒體的手段：怎么樣做視頻，怎么樣做直播，怎么樣帶團(tuán)隊。一年之后，他們就可以回到自己的家鄉(xiāng)，也就是我的目標(biāo)市場——縣域市場，開一個屬于自己的門店，自己當(dāng)老板。

第二，貨。貨一定要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。為什么肯德基、麥當(dāng)勞能開遍全世界，而我們一些非常好的中餐連全國范圍內(nèi)都無法復(fù)制，就是因?yàn)樗鼈冏霾坏綐?biāo)準(zhǔn)化，只能做到小而美。沒有大規(guī)模復(fù)制的可能性，市場就做不大。因此，我們從一開始就把一個非標(biāo)產(chǎn)品強(qiáng)行標(biāo)準(zhǔn)化，整體的服務(wù)流程全部打造成傻瓜式。

如果產(chǎn)品可以做到標(biāo)準(zhǔn)化，全世界所有人都可以跟我合作。

第三，場。我們搭建的是一個線上的營銷平臺，現(xiàn)在也在著力發(fā)展我們的線下交付中心，每個縣域要發(fā)展一個交付中心，這個交付中心只需要50到100平米就可以，因?yàn)槲覀兎?wù)中大量的場景都不需要客戶來線下。當(dāng)客戶對你的信任度培養(yǎng)起來之后，你們甚至是可以不見面的。

由于我們成本低，會比其他品牌更有優(yōu)勢。同時，我們避開與一二三線市場的正面沖突，把關(guān)注點(diǎn)放到四五線的縣域市場，這就是錯位競爭。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0階段，我們將致力于打造一個總部中央廚房流水線作業(yè)平臺，通過夯實(shí)中臺，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定制；打造電銷團(tuán)隊，進(jìn)行金融賦能、技術(shù)賦能，形成完整的物流供應(yīng)鏈，并向外拓展到新媒體技術(shù)賦能行業(yè)。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0階段，我們將會復(fù)制千城千店，打造萬名創(chuàng)客平臺，覆蓋2 800個縣域市場，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)3.0時代，我們要橫向造車?，F(xiàn)在會買車的渠道只能賣2個品牌的車，如果我們有200個渠道，一個月能賣5 000臺車，那么我們就會增加第3個、第4個、第5個產(chǎn)品。如果我們有1 000個渠道，就會賣更多汽車品牌產(chǎn)品，然后實(shí)現(xiàn)橫向造車。

目前，會買車只專注于兩件事情。一是標(biāo)準(zhǔn)化，我們所有的產(chǎn)品和服務(wù)必須做到標(biāo)準(zhǔn)化；二是流量，無論是線上還是線下，這終究是一場流量之戰(zhàn)，誰掌握了流量，誰就在市場上掌握了話語權(quán)。我們用新媒體取得了第一波公域流量，這些公域流量要轉(zhuǎn)化成我們的創(chuàng)客合伙人。

公域流量有一天會流失，在其他地方做流轉(zhuǎn)，我們要把它變成私域流量，就是把公域的流量留存，把我們的準(zhǔn)客戶做成會員，做成我們的私域用戶。

今天客戶的心智已經(jīng)跟上一代消費(fèi)群體有了非常大、本質(zhì)上的區(qū)別。我們一定要抓住這一波新消費(fèi)人群的心理，抓住行情再加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，就一定可以點(diǎn)石成金。

我希望會買車不只是一個低門檻、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)賣車的平臺，而是一個創(chuàng)新的載體，一個全新的符號，更是一個標(biāo)志行業(yè)自我革命的象征，象征著傳統(tǒng)汽車行業(yè)持續(xù)了20年之久的重資產(chǎn)模式有了革新的曙光，象征著2 800個縣域市場的汽貿(mào)店從業(yè)者從此多了一個可依靠的避風(fēng)港。讓數(shù)千萬小鎮(zhèn)青年可以毫不費(fèi)力地輕松擁有自己的人生第一臺車。

這是我的愿景，也是會買車誕生的原因。

（內(nèi)容合作：混沌學(xué)園）