編者按：近段時(shí)間，汽車(chē)降價(jià)的話(huà)題上了熱搜，“超30個(gè)品牌加入價(jià)格戰，汽車(chē)行業(yè)面臨劇烈洗牌”。

“21萬(wàn)元的雪鐵龍C6全是問(wèn)題，12萬(wàn)元的C6‘完美無(wú)瑕’”，汽車(chē)降價(jià)大亂斗中消費者的一句調侃，折射出了消費者最核心的需求——價(jià)格足夠低。

然而在汽車(chē)行業(yè)，從2000年垂直門(mén)戶(hù)的混戰，到2017年汽車(chē)新零售的平地起風(fēng)，再到2019年“彈個(gè)車(chē)”等平臺高光亮相，300多家企業(yè)鏖戰至今，仍未催生出一個(gè)類(lèi)似“千億拼多多”的超級平臺。

一方面，中國躍居世界第二汽車(chē)出口國，市場(chǎng)蛋糕如此之大；另一方面，傳統汽車(chē)銷(xiāo)售受疫情和新消費群體影響持續虧損，傳統汽車(chē)銷(xiāo)售轉型已迫在眉睫，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商們走到了必須要改變的十字路口。

汽車(chē)行業(yè)的劇烈洗牌，能否促生出第一個(gè)汽車(chē)新零售的“拼多多”？汽車(chē)行業(yè)未來(lái)將維持在低價(jià)模式嗎？

作為汽車(chē)新零售行業(yè)率先成功吃螃蟹的人、會(huì )買(mǎi)車(chē)創(chuàng )始人、瑞達集團董事長(cháng)劉偉，分享了他在新時(shí)代汽車(chē)線(xiàn)上化業(yè)務(wù)拓展的“真經(jīng)”。

2004年，我進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，做了5年的汽車(chē)銷(xiāo)售。2009年，我開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，事業(yè)高峰期同時(shí)擁有38家4S店。

2009年到2012年是國產(chǎn)汽車(chē)的暴發(fā)期，我們每年都能賣(mài)出5 000臺車(chē)。但我一直清醒地知道，并不是我自身厲害，只是因為站在了行業(yè)風(fēng)口上。

汽車(chē)行業(yè)是一個(gè)超過(guò)萬(wàn)億元的市場(chǎng)，買(mǎi)賣(mài)、修理、金融、售后，任何一個(gè)子市場(chǎng)都有著(zhù)很廣闊的空間。但哪怕馬云、馬化騰、孫正義等大佬都有參與，行業(yè)卻仍然沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。

因此，我一直想把自己多年累積的經(jīng)驗、想法運用到汽車(chē)行業(yè)之中，用自己微小的力量來(lái)改變行業(yè)的格局。

2018年，為實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想，我選擇再次出發(fā)，創(chuàng )建了“會(huì )買(mǎi)車(chē)”這一汽車(chē)新零售平臺。目前平臺已經(jīng)完成從0到1的布建，不僅實(shí)現了正向盈利，并且盈利水平在行業(yè)內處于領(lǐng)先地位。

歷經(jīng)4年的發(fā)展，我們已成為汽車(chē)電商流量變現第一的平臺，全網(wǎng)粉絲量超過(guò)2 000萬(wàn)人，一年銷(xiāo)售額接近6億元。

行業(yè)變革者

中國汽車(chē)行業(yè)已進(jìn)入存量狀態(tài)，身處“滯脹”期的汽車(chē)流通行業(yè)以中心化的4S店模式為核心，信息不對稱(chēng)、資源不對稱(chēng)、資本不對稱(chēng)等現象導致行業(yè)資源配置效率低下。廠(chǎng)家普遍存在囤貨現象，空有生產(chǎn)力，新的銷(xiāo)售渠道無(wú)法打通，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)遲遲無(wú)法提升。

會(huì )買(mǎi)車(chē)想通過(guò)STBTC商業(yè)模式破局。

在B端，一方面會(huì )買(mǎi)車(chē)與主機廠(chǎng)汽車(chē)品牌進(jìn)行深度合作，通過(guò)定制化讓產(chǎn)品在市場(chǎng)重新煥發(fā)活力。目前平臺跟奇瑞、江淮合作了兩款定制車(chē)。通過(guò)這樣的方式，平臺可以幫助這些品牌重新梳理它的客戶(hù)群體，并重新看到其客戶(hù)群體的優(yōu)勢，以打造出全新的營(yíng)銷(xiāo)渠道。

另一方面，會(huì )買(mǎi)車(chē)賦能2 800個(gè)縣域汽貿店及下沉市場(chǎng)，陪他們一起改變傳統汽車(chē)行業(yè)。所有的4S店都集中在一線(xiàn)、二線(xiàn)及三線(xiàn)市場(chǎng)，但縣域市場(chǎng)里的主流銷(xiāo)售模式是汽貿店和夫妻店。隨著(zhù)縣城的消費指數持續攀升，整個(gè)下沉市場(chǎng)的客戶(hù)群體非常之大。

那么，為什么汽車(chē)品牌難以下沉？因為單一品牌在縣域市場(chǎng)的運營(yíng)狀況入不敷出。

縣域市場(chǎng)目前的業(yè)態(tài)是沒(méi)有品牌、沒(méi)有供應鏈、沒(méi)有服務(wù)、沒(méi)有產(chǎn)品賦能、沒(méi)有流量，而他們沒(méi)有的，會(huì )買(mǎi)車(chē)都有。

在C端，會(huì )買(mǎi)車(chē)的定位也很精準：

一是做年輕人的第一臺車(chē)，服務(wù)于數千萬(wàn)的小鎮青年。這些小鎮青年月收入大概在3 000元到1萬(wàn)元之間，會(huì )買(mǎi)車(chē)要提供的不是改善型產(chǎn)品，而是實(shí)實(shí)在在的剛需產(chǎn)品。

二是扶持一大群有夢(mèng)想但缺少舞臺的年輕人，幫助他們創(chuàng )業(yè)的同時(shí)，也解決會(huì )買(mǎi)車(chē)平臺渠道裂變的問(wèn)題。傳統行業(yè)培養一名銷(xiāo)售顧問(wèn)可能需要半年到1年的時(shí)間，而會(huì )買(mǎi)車(chē)在5分鐘或者1到2個(gè)小時(shí)就可以培養一個(gè)銷(xiāo)售顧問(wèn)，因為平臺做到了全國包郵、包牌包稅包物流。在會(huì )買(mǎi)車(chē)上買(mǎi)車(chē)和淘寶購物的邏輯是一樣的，在“會(huì )買(mǎi)車(chē)”平臺上買(mǎi)臺車(chē)首付1 111元就可以包郵到家，僅需要提供身份證和駕駛證。

1.傳統B端痛點(diǎn)vs會(huì )買(mǎi)車(chē)B端優(yōu)勢

傳統B端有很多痛點(diǎn)：十分注重資產(chǎn)、品牌太多、競爭太大、管理難度大、產(chǎn)品過(guò)剩、客流少。

那么，汽車(chē)行業(yè)到底能不能做？我認為目前沒(méi)有比汽車(chē)行業(yè)更好的行業(yè)。去年中國已經(jīng)超過(guò)德國成為全世界汽車(chē)出口的第二大國，國內汽車(chē)行業(yè)的存量和增量市場(chǎng)還是非常好的，只是業(yè)態(tài)的問(wèn)題。

我在2014年和2015年還在盈利的時(shí)候，就慢慢關(guān)掉了一些不賺錢(qián)的店。作為在汽車(chē)行業(yè)經(jīng)歷過(guò)跌宕起伏的人，從那個(gè)時(shí)候我就開(kāi)始思考，怎么解決行業(yè)痛點(diǎn)。從2018起，我就開(kāi)始慢慢調整，也形成了會(huì )買(mǎi)車(chē)的B端優(yōu)勢。

第一，門(mén)檻低。傳統的車(chē)行門(mén)店需要2 000平米，會(huì )買(mǎi)車(chē)的門(mén)店只需要100到200平米就可以了。

第二，線(xiàn)上下單，線(xiàn)下提車(chē)。傳統的4S店需要線(xiàn)下看車(chē)，會(huì )買(mǎi)車(chē)完全線(xiàn)上化，跟客戶(hù)全程不見(jiàn)面，就像收快遞一樣。

第三，標準化?？蛻?hù)無(wú)論是全款還是分期，都是標準化的操作流程，生產(chǎn)流量過(guò)程也是標準化的。

第四，系統化服務(wù)。會(huì )買(mǎi)車(chē)有專(zhuān)門(mén)的人做金融、做跟單、做服務(wù)、幫客戶(hù)出保險、幫客戶(hù)去上牌，實(shí)現了標準化的閉環(huán)。標準化流程在汽車(chē)行業(yè)里面是顛覆性的突破，這也是會(huì )買(mǎi)車(chē)能夠復制到全國的核心邏輯。

第五，定制產(chǎn)品。這是我們過(guò)去做傳統4S店，幫他們做下沉市場(chǎng)的渠道、做增量市場(chǎng)累積的資源，我們與傳統企業(yè)、行業(yè)沒(méi)有競爭關(guān)系，所以他們愿意在我們平臺做一些嘗試。

第六，無(wú)區域化。會(huì )買(mǎi)車(chē)的標準化的產(chǎn)品真正實(shí)現了無(wú)區域限制，在平臺下單之后，可以實(shí)現全國交付，最遠可以交付到新疆和西藏，這一點(diǎn)跟4S店有本質(zhì)上的區別。

第七，全國統一價(jià)格。2019年，我提出了“小公司”的概念，要把公司做小，把市場(chǎng)做大。公司員工不到200人，但是我們的市場(chǎng)遍布全國。因為會(huì )買(mǎi)車(chē)是定制產(chǎn)品，享有定價(jià)權，所以我們可以控制利潤。如果沒(méi)有利潤支撐，我們做不了任何事情。

2.消費者痛點(diǎn)vs會(huì )買(mǎi)車(chē)優(yōu)勢

再來(lái)聊一聊消費者的痛點(diǎn)：價(jià)格不透明、手續繁瑣、提車(chē)周期長(cháng)、后市場(chǎng)不規范、金融服務(wù)不專(zhuān)業(yè)、服務(wù)參差不齊。

而對于消費者來(lái)說(shuō)，會(huì )買(mǎi)車(chē)很好地消解了這些痛點(diǎn)。

第一，價(jià)格統一、透明。無(wú)論是誰(shuí)來(lái)我們平臺買(mǎi)車(chē)，都是一個(gè)價(jià)，整個(gè)線(xiàn)上下單過(guò)程都是透明的。

第二，套餐式銷(xiāo)售?？梢詫⑽覀兝斫鉃槠?chē)界的肯德基或麥當勞，我們賣(mài)的是套餐，1 111元首付，月供2到3千元，全國包郵，包牌包稅。

第三，辦理手續系統化、標準化、提車(chē)周期短。僅需要身份證和駕駛證，在線(xiàn)上花1分鐘時(shí)間下單，之后在家里面等車(chē)上門(mén)就可以了。

第四，無(wú)區域化。小公司、大市場(chǎng)的模式，可以讓我們做到全國銷(xiāo)售，18歲以上、60歲以下都是我的客戶(hù)群。

第五，系統金融解決方案。

第六，一對一智能化管家服務(wù)。在購車(chē)的整個(gè)服務(wù)周期里，我們會(huì )有一個(gè)專(zhuān)屬汽車(chē)管家為客戶(hù)服務(wù)，任何事情都可以找他。我們把客戶(hù)、金融部門(mén)、客服部門(mén)、財務(wù)等十幾個(gè)人放到一個(gè)群，辦事流程非常之快，充分保證了客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

第七，覆蓋汽車(chē)全產(chǎn)業(yè)鏈。會(huì )買(mǎi)車(chē)做全鏈條的服務(wù)，實(shí)現產(chǎn)品標準化，把過(guò)去行業(yè)的重資產(chǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)，把小市場(chǎng)變?yōu)榇笫袌?chǎng)，把過(guò)去的發(fā)展模式完全顛覆了。

會(huì )買(mǎi)車(chē)的野望

燒錢(qián)不專(zhuān)注、做百家車(chē)的戰略、過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)大IP……會(huì )買(mǎi)車(chē)也走了不少彎路。

我們正處在一個(gè)有史以來(lái)變化最快的時(shí)代，隔三岔五就會(huì )出來(lái)一個(gè)新的概念、新的產(chǎn)品。但無(wú)論如何，我始終相信商業(yè)的底層邏輯是不變的，我們要做的只是將看待外界的角度稍加改變。

必須要重新定義汽車(chē)行業(yè)的人、貨、場(chǎng)。

第一，人。傳統企業(yè)一個(gè)非常大的痛點(diǎn)在于傳統4S店和汽貿店的所有員工，都是底薪加提成的雇傭制，所以員工對公司的滿(mǎn)意度很低。解決管理難的問(wèn)題，其實(shí)解決的是員工到底為誰(shuí)干的問(wèn)題。會(huì )買(mǎi)車(chē)采用了創(chuàng )客模式，這是一種合伙模式。

會(huì )買(mǎi)車(chē)為他們提供了一個(gè)創(chuàng )業(yè)平臺，手把手教他們各種新媒體的手段：怎么樣做視頻，怎么樣做直播，怎么樣帶團隊。一年之后，他們就可以回到自己的家鄉，也就是我的目標市場(chǎng)——縣域市場(chǎng)，開(kāi)一個(gè)屬于自己的門(mén)店，自己當老板。

第二，貨。貨一定要實(shí)現標準化。為什么肯德基、麥當勞能開(kāi)遍全世界，而我們一些非常好的中餐連全國范圍內都無(wú)法復制，就是因為它們做不到標準化，只能做到小而美。沒(méi)有大規模復制的可能性，市場(chǎng)就做不大。因此，我們從一開(kāi)始就把一個(gè)非標產(chǎn)品強行標準化，整體的服務(wù)流程全部打造成傻瓜式。

如果產(chǎn)品可以做到標準化，全世界所有人都可以跟我合作。

第三，場(chǎng)。我們搭建的是一個(gè)線(xiàn)上的營(yíng)銷(xiāo)平臺，現在也在著(zhù)力發(fā)展我們的線(xiàn)下交付中心，每個(gè)縣域要發(fā)展一個(gè)交付中心，這個(gè)交付中心只需要50到100平米就可以，因為我們服務(wù)中大量的場(chǎng)景都不需要客戶(hù)來(lái)線(xiàn)下。當客戶(hù)對你的信任度培養起來(lái)之后，你們甚至是可以不見(jiàn)面的。

由于我們成本低，會(huì )比其他品牌更有優(yōu)勢。同時(shí)，我們避開(kāi)與一二三線(xiàn)市場(chǎng)的正面沖突，把關(guān)注點(diǎn)放到四五線(xiàn)的縣域市場(chǎng)，這就是錯位競爭。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0階段，我們將致力于打造一個(gè)總部中央廚房流水線(xiàn)作業(yè)平臺，通過(guò)夯實(shí)中臺，逐步實(shí)現產(chǎn)品定制；打造電銷(xiāo)團隊，進(jìn)行金融賦能、技術(shù)賦能，形成完整的物流供應鏈，并向外拓展到新媒體技術(shù)賦能行業(yè)。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0階段，我們將會(huì )復制千城千店，打造萬(wàn)名創(chuàng )客平臺，覆蓋2 800個(gè)縣域市場(chǎng)，實(shí)現規?；?。

到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代，我們要橫向造車(chē)?，F在會(huì )買(mǎi)車(chē)的渠道只能賣(mài)2個(gè)品牌的車(chē)，如果我們有200個(gè)渠道，一個(gè)月能賣(mài)5 000臺車(chē)，那么我們就會(huì )增加第3個(gè)、第4個(gè)、第5個(gè)產(chǎn)品。如果我們有1 000個(gè)渠道，就會(huì )賣(mài)更多汽車(chē)品牌產(chǎn)品，然后實(shí)現橫向造車(chē)。

目前，會(huì )買(mǎi)車(chē)只專(zhuān)注于兩件事情。一是標準化，我們所有的產(chǎn)品和服務(wù)必須做到標準化；二是流量，無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，這終究是一場(chǎng)流量之戰，誰(shuí)掌握了流量，誰(shuí)就在市場(chǎng)上掌握了話(huà)語(yǔ)權。我們用新媒體取得了第一波公域流量，這些公域流量要轉化成我們的創(chuàng )客合伙人。

公域流量有一天會(huì )流失，在其他地方做流轉，我們要把它變成私域流量，就是把公域的流量留存，把我們的準客戶(hù)做成會(huì )員，做成我們的私域用戶(hù)。

今天客戶(hù)的心智已經(jīng)跟上一代消費群體有了非常大、本質(zhì)上的區別。我們一定要抓住這一波新消費人群的心理，抓住行情再加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，就一定可以點(diǎn)石成金。

我希望會(huì )買(mǎi)車(chē)不只是一個(gè)低門(mén)檻、標準化服務(wù)賣(mài)車(chē)的平臺，而是一個(gè)創(chuàng )新的載體，一個(gè)全新的符號，更是一個(gè)標志行業(yè)自我革命的象征，象征著(zhù)傳統汽車(chē)行業(yè)持續了20年之久的重資產(chǎn)模式有了革新的曙光，象征著(zhù)2 800個(gè)縣域市場(chǎng)的汽貿店從業(yè)者從此多了一個(gè)可依靠的避風(fēng)港。讓數千萬(wàn)小鎮青年可以毫不費力地輕松擁有自己的人生第一臺車(chē)。

這是我的愿景，也是會(huì )買(mǎi)車(chē)誕生的原因。

（內容合作：混沌學(xué)園）