相較而言，李想是一位喜歡“打明牌”的CEO。

他擅長(cháng)與公眾保持有效溝通，愿意主動(dòng)分享企業(yè)的戰略愿景和文化框架。3月2日，理想召開(kāi)2023年春季媒體溝通會(huì )，他在103分鐘的單人演講后，又同其他高管做了35分鐘問(wèn)答。

這2個(gè)多小時(shí)的分享，被別出心裁地設計為中國企業(yè)界罕見(jiàn)的“公開(kāi)課”。它的重點(diǎn)不在公司業(yè)績(jì)和產(chǎn)品的宣傳，而是從人類(lèi)文明進(jìn)步的實(shí)現談起，延展到AI和電池技術(shù)演進(jìn)路徑和企業(yè)管理底層方法論，毫無(wú)保留，將一位連續創(chuàng )業(yè)者10余年思考的結晶和盤(pán)托出。

有人戲稱(chēng)，李想試圖通過(guò)這次分享，教會(huì )普通人造車(chē)。

連接李想的過(guò)去和當下，能隱約抓住一條能力躍變的故事線(xiàn)，把握他思考迭代的門(mén)徑。2012年，《商界》曾邀請李想作為“80后”創(chuàng )業(yè)者代表參加“中國商業(yè)新生代”活動(dòng)，2015年再次專(zhuān)訪(fǎng)李想，以封面人物形式報道他的創(chuàng )業(yè)故事。彼時(shí)，他是一位激情澎湃、爭強好勝，又不斷尋找機遇、劍走偏鋒的斗士?？此谖⒉┥?ldquo;懟人”的語(yǔ)錄，就像是一個(gè)年少成名的愣頭青，動(dòng)不動(dòng)就要和人干一架。

而2023年的李想，財務(wù)自由、家庭幸福，即將迎來(lái)第5個(gè)孩子，話(huà)語(yǔ)中滿(mǎn)是“組織”“流程”“價(jià)值觀(guān)”“體系”這些難以把握的概念。他用這些更抽象的思考，回應企業(yè)發(fā)展基本問(wèn)題，編織個(gè)人成長(cháng)的經(jīng)緯。曾有網(wǎng)友給李想留言，“想哥，你不研究哲學(xué)可惜了”。如果現在這位網(wǎng)友再看“想哥”，會(huì )看到他儼然構建出了自己的商業(yè)哲學(xué)。

這些轉變，促成了一個(gè)更值得探討的命題：一個(gè)憑借自己敏銳商業(yè)嗅覺(jué)屢屢得勝的天才型創(chuàng )業(yè)者，在尋找自身成長(cháng)極限的道路上，如何打碎自我，不斷否思自我和他人，主動(dòng)放棄個(gè)人英雄主義敘事，放棄對個(gè)人能力的迷信，完善自己的思維體系，成為真正依靠組織協(xié)作走向更高遠目標的企業(yè)家。

換句話(huà)說(shuō)，我們該如何解讀李想的蛻變，什么是“李想模式”的模式？

李想一直在進(jìn)化。

這是一場(chǎng)屬于自己的登峰運動(dòng)。他將自己的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷分成5個(gè)認知樓層，分別是普通人、優(yōu)秀的人、管理者、領(lǐng)導者、頂尖的領(lǐng)袖。他說(shuō)，創(chuàng )業(yè)路上最大的收獲是認知樓層的提升，“每一層的認知都是天壤之別，只有到了更高一層，才可以更好地看到低樓層的問(wèn)題。”

前幾個(gè)樓層里，他靠敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)和出色的執行力，成就了一個(gè)年少成名的創(chuàng )業(yè)明星。高中畢業(yè)便開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的他，成立了3家企業(yè)，分別是發(fā)布IT產(chǎn)品信息的泡泡網(wǎng)，全球訪(fǎng)問(wèn)量最大的汽車(chē)網(wǎng)站汽車(chē)之家和造車(chē)新勢力理想汽車(chē)（前身為“車(chē)和家”），后兩者當前市值分別約合人民幣272億元和1 704億元。在“蔚小理”三家中，理想汽車(chē)雖一度是那個(gè)融資最少、最不被看好的，但他激流勇進(jìn)，用敢于不同的孤傲和出色的產(chǎn)品思維，打造出“理想 ONE”，用一款車(chē)、一個(gè)配置打天下，讓理想成為這場(chǎng)混戰中最具競爭力的品牌之一。

現在，夾在第4層和第5層中間，李想看到了自己無(wú)限野心當中的自我局限。他清醒地意識到，成為頂尖領(lǐng)袖這一關(guān)，無(wú)法再依賴(lài)絕妙的商業(yè)創(chuàng )想和機遇通過(guò)，這場(chǎng)考驗的關(guān)鍵也不再是單兵突進(jìn)的孤勇和個(gè)人英雄主義的發(fā)揚，而要依靠頂尖的領(lǐng)導力。

從把“車(chē)和家”改名為“理想汽車(chē)”，讓自己的名字與企業(yè)名同音，李想就已經(jīng)將這家公司視為自己生命的投射。如今，他想帶著(zhù)數萬(wàn)名員工，在這條最大的賽道、最具成長(cháng)性的事業(yè)上探測人生的高度。

這很像歷史上那個(gè)經(jīng)典的故事模型：傳說(shuō)古時(shí)侯天下的人都說(shuō)同樣的言語(yǔ)，他們要建一座宏偉的城、一座通天的塔。神明擔心萬(wàn)眾齊心的人類(lèi)將無(wú)所不能，就擾亂他們的語(yǔ)言，使彼此無(wú)法溝通，高塔的建成遂成為泡影。

于是，“重建巴別塔”便成了破除隔閡、凝聚共識、保持互信和溝通的代名詞。李想如今所有在組織建設上的努力，都能從這個(gè)故事母題中找到原型——凝聚員工的能量，統一大家的思想和語(yǔ)言，發(fā)起一場(chǎng)巨型實(shí)驗，驗證自己成長(cháng)的高度，將組織的能力最大化。

“打碎”自我之后，為了建造屬于自己的巴別塔，李想正壘起磚石。

產(chǎn)品狂人

短視頻時(shí)代，李想參加節目的一個(gè)片段總是被拉出來(lái)網(wǎng)絡(luò )“考古”。

2013年，他帶著(zhù)團隊參加一檔真人秀節目。比賽現場(chǎng)，由于隊友的合同沒(méi)準備好，20個(gè)人只有4個(gè)人打印了合同，李想直接發(fā)飆，痛斥隊友“腦子進(jìn)水了”。隊友只有竭力發(fā)聲，讓他安靜下來(lái)，解決問(wèn)題。

另外流傳甚廣的一幕是，他曾當眾把一個(gè)工程樣件用力摔到地上、用腳踩碎，大喊：“哪個(gè)傻子設計的，又厚又大，完全沒(méi)有設計感。你們認為這是個(gè)沒(méi)人看的東西，但它是一個(gè)外露的件，你們去看看世界上哪個(gè)車(chē)里的這個(gè)部件這么大。”理想汽車(chē)研發(fā)的同事默默站在旁邊，無(wú)地自容。李想砸碎的不止是一個(gè)工程件，更是團隊成員的自尊。

這些片段，是李想狂傲、偏執、毒舌的真實(shí)寫(xiě)照。

能引燃李想怒火的，通常是公司的產(chǎn)品問(wèn)題。因此，有媒體給他冠上了“產(chǎn)品暴君”的稱(chēng)號。據說(shuō)，理想ONE的一次座椅評審中有兩個(gè)樣品，工程師對產(chǎn)品負責人說(shuō)，兩款座椅一樣，沒(méi)有區別?？衫钕胪弦蛔?，就指出一個(gè)座椅高了。工程師只得無(wú)奈地承認，有一個(gè)座椅因為是手工件，海綿尺寸高了5毫米。李想自己也曾分享，稱(chēng)有一回一個(gè)輪胎胎壓少了 0.2Kpa，他在車(chē)上感受，就知道是哪個(gè)輪胎出了問(wèn)題。

李想愛(ài)車(chē)，也通過(guò)汽車(chē)之家研究了多年汽車(chē)，這些“像素級”的誤差，逃不過(guò)他多年鉆研打磨出的產(chǎn)品體感。這份自信，讓他有底氣堅持自己的產(chǎn)品理念，抗住很多爭議和壓力。

新能源車(chē)企成立初期，資金鏈緊張，往往需要集中資源，確定未來(lái)發(fā)展的重心，在純電或油電混合等技術(shù)路線(xiàn)中做出范式選擇。

在李想看來(lái)，新能源車(chē)的目標，并非只是給用戶(hù)增加一個(gè)選項，而是要大規模替代燃油車(chē)。而現在受制于電池技術(shù)水平，電動(dòng)汽車(chē)無(wú)法在跑長(cháng)途等場(chǎng)景下做到徹底替代燃油車(chē)。因為純電車(chē)上高速不敢開(kāi)得太快，速度過(guò)快會(huì )進(jìn)入純電車(chē)的低效區。而且，電車(chē)在長(cháng)途場(chǎng)景下存在里程焦慮，目前快充樁的效率仍不夠高，節假日使用高速路的快充樁時(shí)，常常需要排隊。

2016年的一天，在經(jīng)歷了很多輪探討之后，李想在五元橋辦公室的白板上寫(xiě)下要做增程技術(shù)的決定。增程是混合動(dòng)力技術(shù)的一種，電機負責給車(chē)輛提供動(dòng)力，額外搭載的燃油增程器只負責發(fā)電。增程有純電動(dòng)車(chē)那樣平順、安靜、無(wú)頓挫的體驗，能突出智能網(wǎng)聯(lián)車(chē)的優(yōu)勢，也可以彌補電動(dòng)車(chē)續航里程短的不足。

但當時(shí)市場(chǎng)并不看好增程技術(shù)，對李想的質(zhì)疑潮水般涌來(lái)。批評者認為，隨著(zhù)電池技術(shù)的發(fā)展，電池的能量密度一定會(huì )越來(lái)越大，成本越來(lái)越低，充電速度越來(lái)越快，增程式屬于在過(guò)渡期的解決方案，不會(huì )成為新能源車(chē)的終極形態(tài)。在市場(chǎng)上混合動(dòng)力車(chē)銷(xiāo)量普遍不佳的情況下，理想汽車(chē)堅持在過(guò)渡路線(xiàn)上下重注，屬于“脫褲子放屁”，未來(lái)定會(huì )吃大虧。有投資人勸過(guò)他：“增程技術(shù)很難溝通和理解，為什么要做自討苦吃？”股東也提出，純電更好融資，建議他跟隨大勢，就做純電。

但李想認為，這種“過(guò)渡路線(xiàn)”的托詞，把解決方案寄托于技術(shù)升級，對現在的客戶(hù)來(lái)說(shuō)是不負責任的。況且他的車(chē)不是給投資人做的，而是要直面用戶(hù)需求。為此，他拆解家庭用戶(hù)的用車(chē)場(chǎng)景，給增程技術(shù)找到“城市用電、長(cháng)途用油、露營(yíng)供電”的路線(xiàn)，讓技術(shù)找到了場(chǎng)景上的閉環(huán)。他帶隊一遍遍調整增程器功率，攻克技術(shù)難關(guān)，以“孤勇者”的堅持，守護自己的產(chǎn)品理念。

現在，李想透露，在增程之外，高壓充電技術(shù)也能極大提高電池充電速度，技術(shù)越來(lái)越成熟。理想汽車(chē)早就投入對高壓純電的研發(fā)，試圖早日解決充電速度慢這個(gè)技術(shù)瓶頸。

增程也好，高壓純電也罷，李想始終圍繞客戶(hù)需求尋求更實(shí)用的解決方案。盡管一些理念當時(shí)并不被看好，給理想汽車(chē)的融資增添不少障礙，帶來(lái)不少質(zhì)疑，李想也沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)他的產(chǎn)品執念。“我會(huì )堅持自己做的東西，不因為外界而改變”，李想說(shuō)。

如果說(shuō)增程是解決用戶(hù)需求，那李想對SUV產(chǎn)品大刀闊斧的改造，正是理想汽車(chē)“超越用戶(hù)需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)”價(jià)值觀(guān)的最佳寫(xiě)照。

在理想汽車(chē)，李想是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。他曾自負地說(shuō)道：“我們比較懂消費者，懂得不是一點(diǎn)半點(diǎn)，到現在為止還沒(méi)有一個(gè)新汽車(chē)公司對消費者真正的了解，能跟我們在一個(gè)量級上，完全沒(méi)有。”

在此基礎上，理想ONE大膽地把大SUV7個(gè)座位的傳統打破，只保留6座布局，方便第3排乘客上下車(chē)。李想給出的理由是，他不僅要滿(mǎn)足駕駛員或老板的駕乘需求，還要照顧到每位家庭成員的感受。此外，理想ONE推出四屏交互和全車(chē)語(yǔ)音系統，用全新的功能分區，專(zhuān)注于打造“移動(dòng)的家”，帶來(lái)煥然一新的體驗。

在設計四聯(lián)屏時(shí)，團隊遭遇了一場(chǎng)史無(wú)前例的困境——安全氣囊沒(méi)辦法在副駕屏幕下的窄縫中順利起爆。這項工程難題被很多老牌供應商給出“不可能攻克”的判斷。直到理想汽車(chē)自研團隊在無(wú)數次調整、測試后，才給這個(gè)行業(yè)貢獻了一套全新的解決方案。

沒(méi)人做過(guò)，不代表理想汽車(chē)不會(huì )做；用戶(hù)自己不知道的真實(shí)需求，不代表理想汽車(chē)不能挖掘及創(chuàng )造。這是李想對產(chǎn)品的堅持。“我們只有一次出牌的機會(huì )”，同產(chǎn)品團隊溝通時(shí)，他常把這句掛在嘴邊。

對家庭需求的深刻洞察和理解，讓理想ONE成了一個(gè)個(gè)性鮮明的存在，被稱(chēng)為“奶爸車(chē)”，讓公司從成立之初就確立的服務(wù)家庭用戶(hù)的路線(xiàn)更扎實(shí)。

理想ONE憑借出色的產(chǎn)品力，創(chuàng )下國內造車(chē)新勢力單車(chē)型銷(xiāo)量破10萬(wàn)輛的最快紀錄，并支撐理想在3年中只賣(mài)這一款車(chē)，成就現象級產(chǎn)品。

理想能夠堅定地執行產(chǎn)品設計理念，與CEO李想的強硬分不開(kāi)。“開(kāi)產(chǎn)品會(huì )時(shí)，我做的最多的是（決定）不做什么，拼命砍掉一些沒(méi)用的東西。” 李想說(shuō)，好的產(chǎn)品應該是完整、成熟的，具有系統性，不需要刻意制造噱頭博關(guān)注。他試圖用一套有體系的方案，而不是無(wú)章法的散亂功能，表達好用戶(hù)的底層需求。

敢于標新立異，執著(zhù)于一系列“非共識選擇”，需要孤注一擲的勇氣和信念。公司成立之初，李想為了證明企業(yè)方向的正確性，為了讓所有人相信那些抽象的價(jià)值觀(guān)念，他必須強硬，用中心化的決策，努力推進(jìn)獨特的戰略，并迅速做出成果，證明自己。他說(shuō)，“這個(gè)時(shí)候其實(shí)沒(méi)有太多的商量余地，第一階段就是生存下來(lái)，集中資源，集中決策，并且把關(guān)鍵要素提煉出來(lái)，讓大家相信”。

這個(gè)時(shí)期，他是發(fā)揮個(gè)人英雄主義的李想。產(chǎn)品“暴君”“狂人”的標簽，都在努力為公司蹚出一條不一樣的路。

哲學(xué)的較量

理想汽車(chē)北京研發(fā)園區里星巴克的員工都知道理想這家企業(yè)要做什么。

這背后，是李想對企業(yè)文化反復的強調和喚醒。在他看來(lái)，作為一個(gè)“從0到1”的企業(yè)，最重要的事情是品牌，因為品牌承擔了兩個(gè)任務(wù)：第一，向內回答我們是誰(shuí)、要到哪里去、以什么樣的方式走過(guò)去；另外一方面，品牌要向消費者回答清楚我們是誰(shuí)、提供什么樣的價(jià)值。

在李想眼中，品牌是活的，是自帶能量的，它決定了企業(yè)效率。所有人是不是相信所做的事情，大家是不是心往一處使，利出一孔，都體現在品牌上。做好思想上的引領(lǐng)，才是組帶兵打仗的關(guān)鍵。

意外的是，這項復雜精密的工作，被李想處理得尤為清晰、妥當。理想汽車(chē)的使命“創(chuàng )造移動(dòng)的家，創(chuàng )造幸福的家”，指引團隊始終關(guān)注和服務(wù)家庭用戶(hù)；理想汽車(chē)“到2030年，成為全球領(lǐng)先的人工智能企業(yè)”的愿景，也讓團隊敢于在科技研發(fā)上重金投入，在自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域探索自有的領(lǐng)先技術(shù)，意圖擁有媲美特斯拉、蘋(píng)果等一線(xiàn)玩家的實(shí)力。

使命、愿景、價(jià)值觀(guān)這些大詞，不是掛在公司墻上的裝飾，而是需要落在實(shí)處的精神力量。李想貫徹落實(shí)的方式簡(jiǎn)單粗暴：反復強調，一遍遍重復。今年初，李想專(zhuān)門(mén)發(fā)了一篇內部信，把理想汽車(chē)取得的數項“第一”歸結到企業(yè)文化身上，隨后，他又在3月份的媒體溝通會(huì )上花了大量時(shí)間詳細拆解企業(yè)文化。“天天講，才能讓所有的資源投入、精力團結一致，也讓大家知道如何做關(guān)鍵的取舍”，李想說(shuō)。

企業(yè)文化關(guān)乎取舍，取舍決定效率。在李想看來(lái)，在車(chē)企資源有限的情況下，必須想清要什么、不要什么。比如理想致力于為家庭用戶(hù)提供一流的駕乘感受，自然對空間利用有極致追求。為此，李想從不讓團隊做百公里加速多少秒的追求。因為在理想的價(jià)值體系里，為了家庭用戶(hù)犧牲一定的駕駛感、操控性是可以被接受的，也是符合產(chǎn)品定位邏輯的。理想汽車(chē)的取舍，始終在圍繞品牌、用戶(hù)做，為了用戶(hù)的價(jià)值做，而非研發(fā)團隊為中心的炫技。

李想相信，企業(yè)競爭到最后，一定是哲學(xué)的競爭，制勝的要素勢必會(huì )上升到哲學(xué)層面，所謂“模糊的正確遠勝于精確的錯誤”，就是此意。

對精神力的追求，不是一蹴而就的。李想曾多次公開(kāi)感謝汽車(chē)之家原CEO秦致，甚至曾自己轉任汽車(chē)之家總裁，把CEO的位置主動(dòng)讓給秦致。因為秦致用清晰的思路，明確了公司的企業(yè)文化，重構了戰略體系，補足了李想的短板，也啟蒙了李想對大公司管理之道的學(xué)習。

李想常說(shuō)，理想汽車(chē)的創(chuàng )辦是由一個(gè)戰略失敗開(kāi)始的。他的第一款產(chǎn)品是SEV，一種非常小巧的純電動(dòng)低速汽車(chē)，定價(jià)5萬(wàn)元以?xún)?，滿(mǎn)足城市1～2人短途出行需求。業(yè)內很多人都不看好這門(mén)生意，但李想堅信自己的判斷——中國低速車(chē)的標準將會(huì )在2016年出臺，SEV的潛在市場(chǎng)需求即將被挖掘出來(lái)。在未獲得政策明確允許的情況下，偏執的李想對SEV投入大量資源，賭它量產(chǎn)時(shí)政策將被放開(kāi)。但遺憾的是，他沒(méi)有等來(lái)政策的好消息，忙活兩年、投入2億元研發(fā)的SEV項目，最終胎死腹中。

出師不利，李想在巨大的挫敗感下，提出要去找國內最懂戰略的人學(xué)戰略。他找到湖畔大學(xué)的教育長(cháng)曾鳴學(xué)習，對方也協(xié)助李想梳理出企業(yè)“從0到1”“從1到10”的打法，并診斷企業(yè)架構的問(wèn)題。

通過(guò)學(xué)習，李想一直在刷新自己。李想的投資人黃明明稱(chēng)他為“頂級的創(chuàng )業(yè)者”。他說(shuō)：“過(guò)去這十幾年，和李想的每一次見(jiàn)面，他都像升級打怪一樣，體現了極強的快速迭代和學(xué)習能力。在我定義中，超級企業(yè)家要有超人的學(xué)習速度和不給自己設限的能力。”

在不斷的學(xué)習、迭代中，李想確立了自己的戰略思維，也不斷擦亮企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)，統一大家的理念和認知，指明方向。

摳門(mén)，是李想又一個(gè)重要的標簽。他給企業(yè)定下20%的毛利率底線(xiàn)，對運營(yíng)成本和運營(yíng)效率的要求極為苛刻，對價(jià)格戰敬而遠之，也不跟風(fēng)盲目擴大產(chǎn)品矩陣，在新能源車(chē)企的混戰中獨樹(shù)一幟。

究其根本，依然是企業(yè)文化的定力。理想汽車(chē)的愿景是成為一流的人工智能科技企業(yè)，需要在研發(fā)上有巨額投入。李想稱(chēng)，“20個(gè)點(diǎn)是企業(yè)能夠長(cháng)期健康發(fā)展的最低毛利率，研發(fā)投入基本上在10個(gè)點(diǎn)以上，銷(xiāo)售管理費用做得非常好也要7到8個(gè)點(diǎn)，同時(shí)還要承擔一定的風(fēng)險，還有資本的投入，比如建工廠(chǎng)。”

因此，毛利率才成為李想格外在意的財務(wù)指標。2022年第四季度，理想汽車(chē)毛利率為20.2%，全年毛利率約19.4%，在及格線(xiàn)上下浮動(dòng)。他直言，特斯拉和比亞迪即便是大規模降價(jià)，也能保持20%的毛利率。而理想汽車(chē)要保證在研發(fā)等方面的必要投入，就必須保持較高的毛利率。唯有如此，企業(yè)做任何長(cháng)期投資的時(shí)候，才可以不慫，才敢于下重注。

從二維生物到三維生物

在公司成立3周年的內部信上，李想明確表態(tài)，自己今后60%的精力將用在組織上。

這個(gè)決策跟規模相關(guān)。隨著(zhù)理想汽車(chē)不斷發(fā)展壯大，組織更復雜，李想就必然也必須告別個(gè)人英雄主義時(shí)代，著(zhù)手打造匹配公司規模和能力的組織。

科技以人為本，在李想這里有另一番解讀。在他看來(lái)，科技的本質(zhì)還是人的競爭，只有組織符合主流科技的時(shí)候，才會(huì )出現孕育相應的產(chǎn)品和技術(shù)，才會(huì )出現相應的商業(yè)模式，所以組織才是企業(yè)長(cháng)期致勝的關(guān)鍵。

企業(yè)規模小的時(shí)候，李想用“大嗓門(mén)吼一聲”的方式就能管理好。而當理想汽車(chē)進(jìn)化為涉及軟硬件研發(fā)與管理的長(cháng)周期企業(yè)，如何做到確定性和靈活性能夠兼備，就成了李想面對的最大挑戰。

為此，他開(kāi)始研究全世界最成功的企業(yè)，學(xué)習那些萬(wàn)億元收入規模的企業(yè)是怎么走過(guò)來(lái)的，以及它們背后的戰略、組織、系統構建的基礎能力。李想去學(xué)了很多大企業(yè)的一級流程，比如說(shuō)IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)管理）、IPMS（集成銷(xiāo)售服務(wù)管理）、ISC（集成供應鏈管理），深刻體悟這些流程怎樣影響經(jīng)營(yíng)結果，以及如何有效分配錢(qián)和人的資源，并能夠衡量和復盤(pán)企業(yè)戰略。

這些系統的名字很復雜，但理解李想的目的并不難。他所有的努力，都是在用這些系統解決每個(gè)組織都會(huì )存在的信息差，避免“大企業(yè)病”。在他眼中，優(yōu)秀的員工應該是分布式處理器，在獲得充分的信息后，他們不再是單純的執行者，而是擁有更多判斷能力的決策人，推進(jìn)高效分工和協(xié)作。

李想稱(chēng)自己觀(guān)念的底層是羅素的哲學(xué)。羅素是分析哲學(xué)的開(kāi)創(chuàng )者，哲學(xué)向語(yǔ)言學(xué)轉向的代表人物。他認為認識上的偏差都是語(yǔ)言混亂導致的，他的分析哲學(xué)就是要創(chuàng )立一個(gè)完美的人工語(yǔ)言，澄清模糊的命題和概念，防止歧義，才能統一認知，研究才能變成真命題。

就像那些建造巴別塔的人一樣，李想一系列的努力，都是圍繞“統一語(yǔ)言”“對齊認知”做的。比如團隊不知道怎么協(xié)作，他馬上引入了OKR（目標與關(guān)鍵結果法），讓大家“對齊”、相互理解。再如他為了解決多車(chē)型平臺化的能力，馬上引入另一套豐田的研發(fā)體系，把產(chǎn)品研發(fā)和平臺研發(fā)融合在一起，避免無(wú)謂的內部耗散。

公司小的時(shí)候，李想對大企業(yè)這么復雜的條條框框很不屑，甚至覺(jué)得這是壓制創(chuàng )新的東西。對此，他做了個(gè)比喻：以往是二維生物看三維生命，眼睛里全是復雜和僵化；等自己也成為三維立體生命后，再看才豁然開(kāi)朗：“以往的復雜全變成了豐富！”

李想口中的豐富，就是那些強大的管理工具，比如HR系統、組織發(fā)展系統、IT系統。這些工具的基本邏輯是一樣的，就是讓工作透明化，在目標和方法上達成一致。大企業(yè)之所以成功，是因為他們建立了很強的生產(chǎn)力工具，就跟有了槍?zhuān)辛伺?，有了?chē)一樣。他決不允許自己的組織提供給大家的是低維的工具和流程。它們在一定程度上，決定著(zhù)組織的戰斗力。

因此，理想汽車(chē)作為一個(gè)制造團隊，對數據的擁抱比互聯(lián)網(wǎng)團隊還積極，用李想的話(huà)來(lái)形容，就是“整個(gè)工廠(chǎng)的智能化和數據化程度高到難以置信”。

這些工具和理念，為團隊塑造了規范、標準的業(yè)務(wù)流程。曾經(jīng)有一個(gè)新入職的產(chǎn)品經(jīng)理向李想抱怨，稱(chēng)在理想做產(chǎn)品很難推動(dòng)。這次，李想沒(méi)有發(fā)火，而是充當一個(gè)合格的“教員”，用自己的條理告訴大家產(chǎn)品如何推動(dòng)。

李想說(shuō)，即便自己是負責人，意見(jiàn)也不能“拍腦袋決定”。當他想改一個(gè)細節，必須跟所有人講這個(gè)產(chǎn)品是怎樣的，有什么問(wèn)題，把各種各樣的場(chǎng)景都列出來(lái)想清楚；第2輪要拿數據、模型去驗證；第3輪再用實(shí)際的體驗來(lái)驗證，3輪做完后，才會(huì )有成本、周期啟動(dòng)這項改進(jìn)。

理想汽車(chē)內部規范的系統流程，是李想引以為傲的沉淀。他告誡大家，任何天才想法都不能跳過(guò)這些流程。按照這個(gè)流程做，團隊才會(huì )變得非常專(zhuān)業(yè)。“做產(chǎn)品最大的問(wèn)題是懶惰，思考上的懶惰，系統上的懶惰，行為上的懶惰”，李想一針見(jiàn)血。

管理的團隊大了，李想也不再像當年那樣橫沖直撞、過(guò)分依賴(lài)自己的商業(yè)敏感了。他開(kāi)始變得謹慎，注重決策的質(zhì)量，認為高質(zhì)量的決策才是最有效率的。的確，汽車(chē)工業(yè)不像快消品那樣能夠高速迭代，布局通常都要提前數年。任何低質(zhì)量的決策，都可能造成數億元甚至百億元級別的損失。

一段時(shí)間，李想曾特別推崇“創(chuàng )造101”這檔綜藝選秀節目。

他認為，這節目幾乎是對于95后激勵和管理的標桿。他發(fā)現，這群95后如果再用70后、80后的方式去管理，就是一幫比70后、80后糟得多的人。但如果用屬于95后的激勵方式去管理，對于最頂尖的人用“王位”來(lái)激勵，對于普通人用團隊的勝出來(lái)激勵，沒(méi)有一個(gè)95后希望自己拖別人的后腿。

看節目，李想看到的是組織之道：一幫沒(méi)有音樂(lè )基礎的人，能夠通過(guò)幾天的協(xié)作寫(xiě)出非常好的曲子；一幫連舞都不會(huì )跳的人，能通過(guò)一兩周的協(xié)作，跳得像Beyonce一樣。他驚呼，“這樣的模式簡(jiǎn)直太可怕了，真心覺(jué)得70后、80后競爭不過(guò)他們！”他明白，競爭不過(guò)他們，不如擁抱他們，用貼合他們個(gè)性的方式去管理和激勵這些年輕人。

李想的人才觀(guān)，就是要招到適合的優(yōu)秀的人。因此他要親自面試每個(gè)總經(jīng)理及以上的人，發(fā)現并重用那些不斷成長(cháng)、掌握主動(dòng)權、結果導向的年輕人，用自己的能量感染他們，帶領(lǐng)大家一起掌控自己的命運，挑戰成長(cháng)的極限。

從將軍到元帥

在理想汽車(chē)的行為準則中，有一條“用協(xié)作的方式解決所有問(wèn)題”。因為他相信，人和人之間的差異沒(méi)有那么大，當大家都能看到事情全貌的時(shí)候，很容易做出相同的選擇。

這一點(diǎn)，和他從小得到的信任息息相關(guān)。他的成長(cháng)一直受益于父母對他的信任，有這份授權和信任，他才敢于不一樣。從小，李想就能對自己怎么花錢(qián)說(shuō)了算，很多人生的判斷決策也是他自己做主。只要他自己做決策自己能夠負責，父母并不會(huì )過(guò)多干涉。

這讓李想篤信信任的力量。

他衡量管理者是否合格，是考察他是否理解團隊，理解團隊里每一個(gè)人，理解合作的每一個(gè)人。這是管理者的義務(wù)，是一種更高級別的心智。只有理解他人，才能幫助大家揚長(cháng)避短，帶領(lǐng)團隊完成共同的目標。

理解別人是理想汽車(chē)管理者第一重要的訓練。經(jīng)過(guò)第一次創(chuàng )業(yè)的草草收場(chǎng)后，他堅信理解別人和堅持自己同樣重要。也唯有信任和溝通，才能讓團隊成員“互鎖”，才能高效協(xié)作，打勝仗。

這種信任，也能讓他們更好地面對失敗。車(chē)和家當時(shí)停掉SEV的時(shí)候，造成了巨大損失。當時(shí)公司有1 100個(gè)員工，李想用了很多天時(shí)間和他們每個(gè)人溝通。他以每次不到100人的規模開(kāi)了十幾場(chǎng)會(huì )，對包括從常州工廠(chǎng)趕來(lái)的同事在內的每個(gè)人講明白為什么項目要停掉，政策上遇到什么問(wèn)題，規模上遇到什么問(wèn)題，未來(lái)要往什么方向走，一場(chǎng)基本上講兩個(gè)小時(shí)。

“我認為只要大家看到相同的問(wèn)題，都會(huì )做出相同的選擇”，李想說(shuō)，靠這種真誠溝通，團隊沒(méi)有散，“當時(shí)很多員工抹了抹眼淚，就繼續做理想ONE了。”

李想總結，個(gè)人價(jià)值是由三個(gè)維度相乘組成的：知識×智慧×信任。知識關(guān)乎一個(gè)人知道如何去學(xué)習和成長(cháng)，智慧關(guān)乎夢(mèng)想、取舍與責任，而信任，決定自己如何與別人協(xié)作，做到共同成就，共同獲利。這樣，才是一個(gè)合格的成年人。

李想喜歡的喬布斯，不是那個(gè)聰明無(wú)比的個(gè)人英雄時(shí)代的喬布斯，而是那個(gè)回歸后喬布斯。那時(shí)，他已成長(cháng)為一個(gè)智慧的領(lǐng)袖，身邊的每一個(gè)人都變得強大無(wú)比，他成就了蘋(píng)果的每一個(gè)人和消費者。李想追求的“頂尖領(lǐng)袖”的目標，正是如此。

采訪(fǎng)結束時(shí)，李想總結道：對一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最重要的是知道自己不知道，最重要的工作就是讓大家知道。李想這些繞來(lái)繞去的話(huà)，充滿(mǎn)哲理，卻總讓人一頭霧水。

事實(shí)上，只要知道他的行為邏輯，這些話(huà)并不難理解。“知道自己不知道”，就是發(fā)現自己的認知盲區；“讓大家知道”，就是用理念和工具促成團隊協(xié)作，從尋求標新立異到塑造共識，告別個(gè)人英雄主義，以團隊的集體智慧來(lái)驅動(dòng)成長(cháng)。

這一刻，李想走在從野戰家到正規軍，從帶領(lǐng)幫派的武林高手到指揮軍隊的將領(lǐng)，從將軍到元帥進(jìn)化的路上。這背后是企業(yè)家精神不停生長(cháng)的過(guò)程，也是屬于他的巴別塔修建過(guò)程。他相信，唯有凝聚起強大的團隊力量，他才能再次突破認知樓層，把自己送進(jìn)成長(cháng)的極限。