對海爾和張瑞敏來(lái)說(shuō)，“人單合一”就是形成獨特生態(tài)所依賴(lài)的戰略地圖，緊緊圍繞著(zhù)“人的價(jià)值第一”這一根本宗旨，將用戶(hù)的需求置于黑海戰略實(shí)施的首要位置。

同時(shí)，倡導以?xún)r(jià)值創(chuàng )造者為尊，將組織轉化成為自驅動(dòng)的平臺生態(tài)系統，最大限度地激發(fā)員工潛能，圍繞顧客需求，永續創(chuàng )造，進(jìn)而實(shí)現每個(gè)人的自我價(jià)值。

經(jīng)過(guò)多年的組織變革和管理實(shí)踐，“人單合一”已經(jīng)發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一種平臺企業(yè)管理模式。

它幫助海爾在推動(dòng)組織變革的同時(shí)，也實(shí)現了業(yè)績(jì)的同步增長(cháng)。

這背后的核心就是在變革中堅持了第一性原理，充分調動(dòng)了每一個(gè)人的積極性和活力，讓每個(gè)人都成為自己的CEO，讓每個(gè)人的價(jià)值最大化。

價(jià)值矩陣共創(chuàng )共享，用戶(hù)付薪“激勵相容”

之前海爾的運作是串聯(lián)式條線(xiàn)模塊，現在變成了一個(gè)大規模、去中心、多邊并聯(lián)的定制平臺，是一種價(jià)值矩陣：一方面為所有需要的小微和創(chuàng )客服務(wù)；另一方面平臺上所有的小微和創(chuàng )客也可彼此任意組合，由此實(shí)現資源的充分、高效利用，形成了一個(gè)巨大的“既內生又外聯(lián)的共創(chuàng )共享生態(tài)圈”，完全開(kāi)放。平臺上，每個(gè)創(chuàng )客都是自己獨立核算的利潤中心，每天都可算出自己能分多少錢(qián)，今天比昨天能多分多少錢(qián)。同時(shí)創(chuàng )客自由組合到小微里，直接與市場(chǎng)、客戶(hù)合一，小微又可按需要調動(dòng)平臺資源，讓“小班排”調用“大火力”，“讓一線(xiàn)呼喚炮火”，從而完成“單”。

非常重要的是，由客戶(hù)項目組成的小微具有分配權，即實(shí)現了由客戶(hù)為創(chuàng )客付薪，而非由海爾為創(chuàng )客付薪，這樣海爾就降低了成本，海爾、客戶(hù)、創(chuàng )客，三者實(shí)現“激勵相容”。

出色的創(chuàng )客成為小微股東

除了高度激勵的薪酬機制，創(chuàng )客還可入股分利。今天海爾已經(jīng)有無(wú)數員工成為股東，成了老板。這樣的機制，從最小的“細胞”開(kāi)始到所有環(huán)節充分激發(fā)潛在的創(chuàng )造活力，人人都有多種方式實(shí)現更靈活的“激勵相容”，享有充分的收益。人人自主化、市場(chǎng)化之后，還可自主決定是否與平臺PK、對賭，將激勵用到極致。這樣平臺、小微、所有創(chuàng )客，從而實(shí)現“三自”，“自創(chuàng )業(yè)”“自組織”“自驅動(dòng)”，進(jìn)一步實(shí)現“自演進(jìn)”。

平臺網(wǎng)絡(luò )分布式無(wú)邊界

因為是無(wú)邊界的開(kāi)放平臺，外部創(chuàng )業(yè)團隊也可以加入，大量?jì)?yōu)秀人才和好項目成了與海爾共創(chuàng )共享的項目。他們加入“海創(chuàng )匯”，共享海爾平臺的機制、品牌、信用、資金、信息、人才、市場(chǎng)、服務(wù)等所有優(yōu)質(zhì)資源。張瑞敏認為海爾平臺就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )服務(wù)器，形成了一種生態(tài)。

一個(gè)例子，全世界都在研發(fā)不用壓縮機的冰箱，海爾研發(fā)人員單個(gè)能力不如老牌同行，卻走在了全世界最前面，因為“我們把全世界最好的資源連接起來(lái)了”。過(guò)去要做，需要專(zhuān)利，現在沒(méi)關(guān)系，專(zhuān)利可以是你的，海爾要的是幫你創(chuàng )造出最后的成果，然后分享。所以海爾在全球第一個(gè)推出了不用壓縮機的冰箱，零噪音、零震動(dòng)，行業(yè)就被革命了。

這樣的海爾網(wǎng)絡(luò )化平臺，其價(jià)值就是使萬(wàn)物原本的無(wú)限互聯(lián)的本質(zhì)，獲得某種機制顯現出來(lái)?，F在國外搞飛機噴氣、氣道的人也成為海爾空調的研究人員，因為它們實(shí)質(zhì)上就是聯(lián)系在一起的。平臺網(wǎng)絡(luò )的無(wú)邊界還表現為用戶(hù)參與，主要參與設計，即把用戶(hù)當作員工用了。

在此模式之下，上千家創(chuàng )業(yè)公司在海爾的平臺上運作，誕生了無(wú)數有巨大影響力的新品牌，如帝樽空調、雷神筆記本電腦、日日順等很多新品牌新產(chǎn)品新服務(wù)，擁現了智慧烤箱、巨商匯、有住等一大批小微，業(yè)績(jì)斐然。今天海爾的“人單合一”管理模式已獲得國際標準的認可，并在國內和國際上實(shí)現了跨行業(yè)跨文化的復制。

產(chǎn)品就是互聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)）的一部分

“人單合一”之后的創(chuàng )造性表現，確實(shí)千變萬(wàn)化出人意料。比如冰箱，過(guò)去是一次性購買(mǎi)，客戶(hù)使用其固定且唯一的冷藏冷凍價(jià)值?，F在海爾的冰箱是物聯(lián)網(wǎng)的節點(diǎn)，變?yōu)橐环N“終端服務(wù)器”。冰箱不僅可儲存食物，而且連上了400多家有機食品商，變成了一個(gè)數據處理終端，可以不斷與消費者交互。因而冰箱成了“飲食最佳解決方案的提供平臺”，成了這個(gè)平臺的一個(gè)家庭終端。因此，消費者買(mǎi)冰箱買(mǎi)的是食品的安全、有機和全面營(yíng)養；買(mǎi)洗衣機買(mǎi)的是干凈的衣服。只要衣服干凈，不用水的洗衣機為什么不可以呢？而且電器內的軟件會(huì )不斷升級，提供更優(yōu)質(zhì)更緊貼市場(chǎng)的服務(wù)。用戶(hù)會(huì )離不開(kāi)它，就會(huì )成為海爾的終身用戶(hù)。這是海爾的市場(chǎng)目標，也是平臺的終端價(jià)值。

平臺內部“自組織”，成本效率優(yōu)化，產(chǎn)生全新的“生態(tài)收入”

現在的海爾，已經(jīng)是一個(gè)極為活躍的“細胞裂變體”，其機制和資源沒(méi)有邊界，“一切為我所用，所用為眾生”，所用皆服務(wù)于海爾平臺上的每一個(gè)“細胞”。而且每個(gè)細胞都是自己和他人的“發(fā)動(dòng)機”，不斷轟鳴著(zhù)、振動(dòng)著(zhù)，源源不斷地輸出能量。整個(gè)海爾平臺上的無(wú)數小微和創(chuàng )客，都在這樣高頻率、高效率地打拼，海爾集團就呈現出了巨大的活力，獲得平臺的“生態(tài)收入”。這種收入的利潤率會(huì )很高，因為所有創(chuàng )客的薪酬，創(chuàng )客自己掙取，不用海爾付薪，所有成本小微都自己支付了。進(jìn)一步，海爾平臺提供的硬件還會(huì )減價(jià)或免費，因為無(wú)邊界的、服務(wù)性質(zhì)平臺可服務(wù)于無(wú)數家小微，這樣的“生態(tài)收入”可實(shí)現邊際遞增。

因此不難理解，2017年海爾集團全球銷(xiāo)售收入達到2 419億元人民幣，同比增長(cháng)20%多，經(jīng)營(yíng)利潤同比增長(cháng)41%。對比兩個(gè)增長(cháng)數字，還可發(fā)現小微和創(chuàng )客的自我管理尤其是成本效率的優(yōu)化水平，很高。

顯然，海爾實(shí)操方法的公共價(jià)值巨大，非常值得專(zhuān)門(mén)研究。

這樣的變革，顯然是西方管理的組織架構中，所沒(méi)有的，它是一種全新的創(chuàng )舉。