對海爾和張瑞敏來說，“人單合一”就是形成獨特生態(tài)所依賴的戰(zhàn)略地圖，緊緊圍繞著“人的價值第一”這一根本宗旨，將用戶的需求置于黑海戰(zhàn)略實施的首要位置。

同時，倡導以價值創(chuàng)造者為尊，將組織轉(zhuǎn)化成為自驅(qū)動的平臺生態(tài)系統(tǒng)，最大限度地激發(fā)員工潛能，圍繞顧客需求，永續(xù)創(chuàng)造，進而實現(xiàn)每個人的自我價值。

經(jīng)過多年的組織變革和管理實踐，“人單合一”已經(jīng)發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)時代一種平臺企業(yè)管理模式。

它幫助海爾在推動組織變革的同時，也實現(xiàn)了業(yè)績的同步增長。

這背后的核心就是在變革中堅持了第一性原理，充分調(diào)動了每一個人的積極性和活力，讓每個人都成為自己的CEO，讓每個人的價值最大化。

價值矩陣共創(chuàng)共享，用戶付薪“激勵相容”

之前海爾的運作是串聯(lián)式條線模塊，現(xiàn)在變成了一個大規(guī)模、去中心、多邊并聯(lián)的定制平臺，是一種價值矩陣：一方面為所有需要的小微和創(chuàng)客服務；另一方面平臺上所有的小微和創(chuàng)客也可彼此任意組合，由此實現(xiàn)資源的充分、高效利用，形成了一個巨大的“既內(nèi)生又外聯(lián)的共創(chuàng)共享生態(tài)圈”，完全開放。平臺上，每個創(chuàng)客都是自己獨立核算的利潤中心，每天都可算出自己能分多少錢，今天比昨天能多分多少錢。同時創(chuàng)客自由組合到小微里，直接與市場、客戶合一，小微又可按需要調(diào)動平臺資源，讓“小班排”調(diào)用“大火力”，“讓一線呼喚炮火”，從而完成“單”。

非常重要的是，由客戶項目組成的小微具有分配權(quán)，即實現(xiàn)了由客戶為創(chuàng)客付薪，而非由海爾為創(chuàng)客付薪，這樣海爾就降低了成本，海爾、客戶、創(chuàng)客，三者實現(xiàn)“激勵相容”。

出色的創(chuàng)客成為小微股東

除了高度激勵的薪酬機制，創(chuàng)客還可入股分利。今天海爾已經(jīng)有無數(shù)員工成為股東，成了老板。這樣的機制，從最小的“細胞”開始到所有環(huán)節(jié)充分激發(fā)潛在的創(chuàng)造活力，人人都有多種方式實現(xiàn)更靈活的“激勵相容”，享有充分的收益。人人自主化、市場化之后，還可自主決定是否與平臺PK、對賭，將激勵用到極致。這樣平臺、小微、所有創(chuàng)客，從而實現(xiàn)“三自”，“自創(chuàng)業(yè)”“自組織”“自驅(qū)動”，進一步實現(xiàn)“自演進”。

平臺網(wǎng)絡分布式無邊界

因為是無邊界的開放平臺，外部創(chuàng)業(yè)團隊也可以加入，大量優(yōu)秀人才和好項目成了與海爾共創(chuàng)共享的項目。他們加入“海創(chuàng)匯”，共享海爾平臺的機制、品牌、信用、資金、信息、人才、市場、服務等所有優(yōu)質(zhì)資源。張瑞敏認為海爾平臺就是一個網(wǎng)絡服務器，形成了一種生態(tài)。

一個例子，全世界都在研發(fā)不用壓縮機的冰箱，海爾研發(fā)人員單個能力不如老牌同行，卻走在了全世界最前面，因為“我們把全世界最好的資源連接起來了”。過去要做，需要專利，現(xiàn)在沒關(guān)系，專利可以是你的，海爾要的是幫你創(chuàng)造出最后的成果，然后分享。所以海爾在全球第一個推出了不用壓縮機的冰箱，零噪音、零震動，行業(yè)就被革命了。

這樣的海爾網(wǎng)絡化平臺，其價值就是使萬物原本的無限互聯(lián)的本質(zhì)，獲得某種機制顯現(xiàn)出來?，F(xiàn)在國外搞飛機噴氣、氣道的人也成為海爾空調(diào)的研究人員，因為它們實質(zhì)上就是聯(lián)系在一起的。平臺網(wǎng)絡的無邊界還表現(xiàn)為用戶參與，主要參與設計，即把用戶當作員工用了。

在此模式之下，上千家創(chuàng)業(yè)公司在海爾的平臺上運作，誕生了無數(shù)有巨大影響力的新品牌，如帝樽空調(diào)、雷神筆記本電腦、日日順等很多新品牌新產(chǎn)品新服務，擁現(xiàn)了智慧烤箱、巨商匯、有住等一大批小微，業(yè)績斐然。今天海爾的“人單合一”管理模式已獲得國際標準的認可，并在國內(nèi)和國際上實現(xiàn)了跨行業(yè)跨文化的復制。

產(chǎn)品就是互聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)）的一部分

“人單合一”之后的創(chuàng)造性表現(xiàn)，確實千變?nèi)f化出人意料。比如冰箱，過去是一次性購買，客戶使用其固定且唯一的冷藏冷凍價值?，F(xiàn)在海爾的冰箱是物聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，變?yōu)橐环N“終端服務器”。冰箱不僅可儲存食物，而且連上了400多家有機食品商，變成了一個數(shù)據(jù)處理終端，可以不斷與消費者交互。因而冰箱成了“飲食最佳解決方案的提供平臺”，成了這個平臺的一個家庭終端。因此，消費者買冰箱買的是食品的安全、有機和全面營養(yǎng)；買洗衣機買的是干凈的衣服。只要衣服干凈，不用水的洗衣機為什么不可以呢？而且電器內(nèi)的軟件會不斷升級，提供更優(yōu)質(zhì)更緊貼市場的服務。用戶會離不開它，就會成為海爾的終身用戶。這是海爾的市場目標，也是平臺的終端價值。

平臺內(nèi)部“自組織”，成本效率優(yōu)化，產(chǎn)生全新的“生態(tài)收入”

現(xiàn)在的海爾，已經(jīng)是一個極為活躍的“細胞裂變體”，其機制和資源沒有邊界，“一切為我所用，所用為眾生”，所用皆服務于海爾平臺上的每一個“細胞”。而且每個細胞都是自己和他人的“發(fā)動機”，不斷轟鳴著、振動著，源源不斷地輸出能量。整個海爾平臺上的無數(shù)小微和創(chuàng)客，都在這樣高頻率、高效率地打拼，海爾集團就呈現(xiàn)出了巨大的活力，獲得平臺的“生態(tài)收入”。這種收入的利潤率會很高，因為所有創(chuàng)客的薪酬，創(chuàng)客自己掙取，不用海爾付薪，所有成本小微都自己支付了。進一步，海爾平臺提供的硬件還會減價或免費，因為無邊界的、服務性質(zhì)平臺可服務于無數(shù)家小微，這樣的“生態(tài)收入”可實現(xiàn)邊際遞增。

因此不難理解，2017年海爾集團全球銷售收入達到2 419億元人民幣，同比增長20%多，經(jīng)營利潤同比增長41%。對比兩個增長數(shù)字，還可發(fā)現(xiàn)小微和創(chuàng)客的自我管理尤其是成本效率的優(yōu)化水平，很高。

顯然，海爾實操方法的公共價值巨大，非常值得專門研究。

這樣的變革，顯然是西方管理的組織架構(gòu)中，所沒有的，它是一種全新的創(chuàng)舉。