海底撈正在改弦易轍。

作為立身之本的產(chǎn)品，像按了“加速鍵”—今年上半年就推出了32款新品，上新頻率變?yōu)槊吭?次，標準化就此讓位于多元化。

另外，海底撈重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的消費場(chǎng)景，以前是家庭聚餐、公司團建的首選；現在，成了演唱會(huì )的標配售后服務(wù)……

而海底撈一直以來(lái)倡導的“標桿服務(wù)”，也在縮減員工福利、抓KPI、不再“溺愛(ài)”客戶(hù)（如禁止外帶、零食不可再自取等）中，陷入爭議。

但變得“不正常”的海底撈，卻實(shí)現了“逆天”業(yè)績(jì)：2023年H1，海底撈狂攬22億元凈利潤，凈利率幾乎是上市以來(lái)的最高值，讓一眾同行眼紅，也讓股東們賺到錢(qián)。

可以說(shuō)，海底撈打出的這三張牌（縮減員工福利、抓KPI、不再“溺愛(ài)”客戶(hù)），可作用于收入和成本，讓業(yè)績(jì)誘人了起來(lái)。但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯，有些不符。

眾所周知，餐飲店的利潤率通常和翻臺率正相關(guān)：高翻臺率意味著(zhù)靠一張桌子，可以?huà)旰脦妆殄X(qián)，不太會(huì )出現“翻臺率大幅度下滑，但利潤率創(chuàng )新高”的現象。就像海底撈之所以成為“優(yōu)等生”，前提之一也是神話(huà)般的翻臺率—2020年之前高達5，帶來(lái)的良好盈利能力。

但當前海底撈的翻臺率已陷入低迷狀態(tài)。據券商樂(lè )觀(guān)估算，今年上半年海底撈翻臺率不到3.5，只是顛峰時(shí)期約70%的水平。且其門(mén)店擴張節奏，也已停了下來(lái)。

由此來(lái)看，在摔了舊飯碗，撿起新飯碗的過(guò)程中，海底撈的得與失似乎沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

標準化讓位個(gè)性化，影響幾何？

“在海底撈租用攤位的演唱會(huì )粉絲們，帶著(zhù)明星面具挨桌高唱生日歌，簡(jiǎn)直可怕。”一位海底撈“老饕”，在社交媒體上抱怨道。

其實(shí)，這是海底撈“心向”年輕人的縮影。

用其相關(guān)負責人的話(huà)說(shuō)，“在消費復蘇的關(guān)鍵時(shí)期，希望盡可能把握當下消費需求的微妙差異，針對不同區域、客群，推出更令人印象深刻的產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足大家多元化的用餐需求。”

可以看到，在服務(wù)方面，海底撈在營(yíng)銷(xiāo)、場(chǎng)景拓展上，花活不斷。

在營(yíng)銷(xiāo)宣傳方面，海底撈從保守的微信公眾號互動(dòng)，轉向以年輕人為主的抖音、小紅書(shū)等宣傳。甚至在2022年3月公司換屆時(shí)，提拔了一批年輕管理團隊。

同時(shí)，演唱會(huì )“撈人”聚餐、生日會(huì )、夜宵等屢次登上熱搜。這些舉動(dòng)，充分把海底撈的超長(cháng)營(yíng)業(yè)時(shí)間利用了起來(lái)—晚上10點(diǎn)以后原本是低客流量時(shí)段，而現在則可能高朋滿(mǎn)座，裨益經(jīng)營(yíng)。但這也加大了門(mén)店運營(yíng)的復雜度，如門(mén)店裝飾、服務(wù)人員工作量提升等，并且對原來(lái)的核心用戶(hù)基本盤(pán)，產(chǎn)生了沖擊。

據MobTech大數據顯示，海底撈App的活躍用戶(hù)主要集中于25-44歲，其中35-44歲的人群TGI（目標群體指數）達到了144。換言之，穩重、偏愛(ài)安靜就餐場(chǎng)所的叔圈、姨圈才是海底撈的核心客群。

“社牛”的年輕人，在各個(gè)場(chǎng)景中快樂(lè )放飛，著(zhù)實(shí)考驗中年用戶(hù)的心臟，上述“老饕”的抱怨就可見(jiàn)一斑。

不過(guò)，需要注意的是，這些場(chǎng)景開(kāi)拓以及營(yíng)銷(xiāo)，并不具備競爭壁壘，別人可輕易復制。

海底撈對此當然也有預期，可以看到相比場(chǎng)景開(kāi)拓等的順勢而為，其在餐飲行業(yè)的立足之本—產(chǎn)品上，主動(dòng)出擊。

從2021年開(kāi)始，海底撈就加快了上新節奏，2022年升級至一年上新3次，每款產(chǎn)品上新一個(gè)月后，點(diǎn)擊率均高于同品類(lèi)平均點(diǎn)擊率。比如，1月份上架的“真香鍋”，春節期間銷(xiāo)量超過(guò)80萬(wàn)份；6月份上架的“新一代番茄鍋底”，當月就賣(mài)出了250多萬(wàn)份。

顯然，新品對消費者的吸引力“杠杠的”。

基于此，海底撈選擇了更進(jìn)一步。據透露，海底撈在2023年將菜品上新頻率從半年調整為了月度。

不只上新速度加快，菜品也有了個(gè)性化傾向。海底撈創(chuàng )始人張勇表示：“標準化可以降低成本，然而一味標準化會(huì )抹殺區域之間需求的差異。”

而今年年初，海底撈將產(chǎn)品上下架的權利下放，如此一來(lái)，店長(cháng)和大區可以根據本地化需求，調整產(chǎn)品。

在高頻、大撒手的上新創(chuàng )新指引下，海底撈今年上半年的上新數量，遠超同行業(yè)—海底撈（32）＞湊湊（20）＞呷哺呷哺（17）＞太二（9）。

總的來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品創(chuàng )新，拉攏了年輕消費群、刺激了銷(xiāo)量，看起來(lái)是把蛋糕做大了。但頻繁的產(chǎn)品上新，維系了消費者的興致，卻也帶來(lái)了不小的壓力。

對連鎖餐飲而言，標準化是關(guān)鍵，而口味是最不容易標準化的一環(huán)，海底撈也是費了九牛二虎之力，才做到了“統一”。

據披露，海底撈新品上市前需要提報、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例，其經(jīng)過(guò)北京、上海、長(cháng)沙等地的20余次內測品鑒會(huì )，前后19次產(chǎn)品更迭，歷時(shí)8個(gè)多月才上市。

基于此，此前的海底撈選擇了淡化“口味的重要性”。雖然被詬病“一成不變”，但憑借供應鏈和成本優(yōu)勢，實(shí)現了快速復制、擴張。

可以看到，過(guò)去資本市場(chǎng)對海底撈的認可，正是來(lái)源于此。

如今新品不斷、場(chǎng)景多樣，讓海底撈逐漸“非標準化”起來(lái)，經(jīng)營(yíng)的復雜度提升：從新品研發(fā)，到供應鏈優(yōu)化和響應，以及終端的門(mén)店裝飾等，帶來(lái)不少新增工作量和成本。

在連鎖餐飲中，這種情況可能不僅會(huì )削弱單店的盈利水平，或也意味著(zhù)失去了連鎖餐飲復制擴張的基礎。

“拿捏”員工與消費者，之后呢？

“撈錢(qián)”精神暴紅的同時(shí)，海底撈在大家眼里，也正逐漸“祛魅”。

這邊，消費者吐槽“以往免費贈送的果盤(pán)或贈菜被取消，改成送一袋小零食”；那邊，員工爆料福利待遇下降。有店員爆料，“現在一些額外的加餐福利被取消，學(xué)歷補貼也從按月發(fā)放，延長(cháng)為正式入職滿(mǎn)6個(gè)月才會(huì )發(fā)放，還有的地區已經(jīng)取消。”

這背后反映的是，海底撈開(kāi)啟了省錢(qián)模式。

海底撈主打的標桿服務(wù)，雖深得人心，但也讓海底撈成本承壓。以人工成本為例，其單店員工數量一度超過(guò)150多人，使其成本占比相較同業(yè)處于高位；再以增加消費者好感的舉措為例，顧客可以免費拿許多零食小禮品、去海底撈做美甲等，無(wú)疑也增加了成本。

順風(fēng)局里這當然不是事，但長(cháng)期逆風(fēng)局，再加上業(yè)內大勢所趨，海底撈也不得不講起了降本增效再升級的故事。

2022年業(yè)績(jì)會(huì )上，管理層提到：早期門(mén)店不多，管理較粗放化，只要顧客、員工滿(mǎn)意怎么做都可以，但隨著(zhù)組織擴散，管理模式也要相應改變。

在此指引下，海底撈目前平均單店員工數降至78人，較2019年縮水了一半多。

當然，人員減少了，效率不能低。

為此，2022年下半年起，海底撈開(kāi)始按照翻臺率，動(dòng)態(tài)配置門(mén)店人手。比如，之前門(mén)店經(jīng)理、大堂經(jīng)理、貨堂經(jīng)理等崗位只需要履行管理職能，而現在翻臺率高時(shí)，需下沉到一線(xiàn)當服務(wù)員。

同時(shí)，還大量啟用臨時(shí)工。據2022年報，2021-2022年海底撈兼職員工占比從13.58%提升到37.2%。有網(wǎng)友表示，在海底撈兼職暑假工一天近14個(gè)小時(shí)，才125元。如此一來(lái)，既能滿(mǎn)足高峰時(shí)的用工需求，又節省了成本。

當然，管理層方面也做了調整。一方面，此前的“高底薪+分紅”模式，改為了“低底薪+高分紅”；另一方面，重重抓起了考核。比如，2022年推出了COO（首席運營(yíng)官）巡店制度，來(lái)加強門(mén)店管理監督，并考察翻臺率、員工流失率、拉新復購率、毛利率、計件工資等指標。

如此“大刀闊斧”下，人力成本大幅下降—從疫情前的平均占比30%左右，降至2022年H2的24.1%。

而消費者方面，也不再是“溺愛(ài)”模式。比如：福利小食減少；今年2月起，開(kāi)始謝絕自帶食材；3月開(kāi)始，禁止只點(diǎn)免費清水鍋行為；部分門(mén)店取消了美甲服務(wù)。

另外，海底撈今年上半年確實(shí)也獲得了一些幸運Buff（指增益）—餐飲原材料價(jià)格上半年下行明顯，同時(shí)更具性?xún)r(jià)比的第三方供應商采購占比提升：今年1月的紀要提到，海底撈將提升味知香采購量的占比，因為味知香的產(chǎn)品具備性?xún)r(jià)比，從味知香采購一些產(chǎn)品成本更加經(jīng)濟。

由此一來(lái)，左手收入拉升，右手成本大幅下降，利潤可觀(guān)了起來(lái)。

但硬幣的兩面性總是顛撲不破。如今，海底撈的服務(wù)質(zhì)量受影響，再加上對消費者的福利、“溺愛(ài)”減少，不少覺(jué)得海底撈服務(wù)水平下降的評論，已經(jīng)開(kāi)始在社交平臺上冒頭。

值得注意的是，這些主觀(guān)評價(jià)累積，一旦沖擊口碑，海底撈耗費巨大營(yíng)造的品牌形象，再想重建是個(gè)挑戰。

結尾

“撒一層土，夯實(shí)了，再撒一層。”柳傳志在管理上的這句名言，一直被張勇奉若圭臬，只是“非常不幸的是，這幾年土撒下去了，但是踩不成。”

但今年，海底撈踩了并夯實(shí)了—加碼產(chǎn)品上新和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，標準化讓位個(gè)性化；對員工“狠”了，對客戶(hù)不再“溺愛(ài)”了，亮眼的業(yè)績(jì)肯定了這些措施。

只不過(guò)，從連鎖餐飲的價(jià)值維度來(lái)看，卻是相反的景象，而這顯然是需要海底撈慎重思考的問(wèn)題。