北京時(shí)間2023年11月7日，海爾集團創(chuàng )始人張瑞敏在倫敦被授予Thinkers50終身成就獎。

全球管理思想家的排行榜Thinkers50于2001年建立，是全球首個(gè)管理思想家排行榜，該榜單每?jì)赡暝u選一次。而終身成就獎是授予對人們思考和實(shí)踐管理的方式產(chǎn)生長(cháng)期影響的人士。

自“管理哲學(xué)之父”查爾斯·漢迪以來(lái)，已經(jīng)有“競爭戰略之父”邁克爾·波特、“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”明茨伯格、“現代營(yíng)銷(xiāo)科學(xué)之父”菲利普·科特勒、《追求卓越》作者湯姆·彼得斯、“知識創(chuàng )造理論之父”野中郁次郎、最負盛名的管理作家之一羅莎貝斯·莫斯·坎特、超強競爭理論創(chuàng )立者查理德·達維尼，共8位管理大師被授予終身成就獎。

張瑞敏是第9位，也是第一位被授予此獎的中國人。

在Thinkers50的頒獎儀式上，管理大師加里·哈默在致辭里說(shuō)，“海爾一次又一次地打破了管理學(xué)上的定論：企業(yè)不可能同時(shí)做好探索和盈利兩項工作。大型機構可以像初創(chuàng )公司一樣具有創(chuàng )業(yè)精神，而官僚主義也并不是宇宙中的常數。這告訴我們，張瑞敏是第一個(gè)獲得終身成就獎的實(shí)干家，也是第一個(gè)致力于重塑管理的人。”

了解張瑞敏以及海爾的人應該知道，這個(gè)終身成就獎是一代人甚至兩三代人持續探索的結果，但獎項僅僅是一個(gè)認可，并不代表探索就此終止。就像張瑞敏自己說(shuō)的，如果真的以為自己擁有了終身成就，那就該去看心理醫生了。

本文試圖以非結構的方式勾勒出歷史進(jìn)程中的張瑞敏—從廠(chǎng)長(cháng)到經(jīng)理，從經(jīng)理到首席執行官，從首席執行官到管理思想家。

這種敘事可能更加貼近歷史本來(lái)，如諾貝爾文學(xué)獎得主亨利·柏格森的生命哲學(xué)所揭示的那樣，生命是在持續的流動(dòng)中通過(guò)不斷自我創(chuàng )造完成了進(jìn)化，而進(jìn)化本身是一條噴涌的沒(méi)有目的地的大河。

首席執行官

2000年春天，導演吳天明接到了青島電視臺的邀請，去拍一部和海爾有關(guān)的電視劇。參觀(guān)完海爾之后，吳天明立刻覺(jué)得此前拿到的那個(gè)表現鄉鎮企業(yè)的劇本和實(shí)際的海爾精神及管理理念風(fēng)馬牛不相及。

在吳天明的建議下，舊劇本被放棄，吳天明和新編劇開(kāi)始打磨新的劇本。

在這過(guò)程中青島臺撤資，但吳天明仍然堅持要把劇本寫(xiě)出來(lái)。和他搭檔的編劇羅雪瑩問(wèn)他會(huì )不會(huì )后悔？吳天明說(shuō)：“這樣一批民族英雄，如果我們遇到難處就放棄，如果我們不去如實(shí)表現，藝術(shù)良心上 過(guò)不去。”

在沒(méi)有投資的情況下，吳天明和新的編劇胡建新繼續深入海爾創(chuàng )作，2個(gè)月的時(shí)間采訪(fǎng)了近百人，翻閱了大量海爾內部的檔案資料，并形成了10萬(wàn)字的提綱。

后來(lái)應電影局的要求，電視劇要改成電影，劇本就要重新架構，而胡建新有事中途離開(kāi)，只有吳天明和羅雪瑩兩個(gè)人在寫(xiě)。這一沉下去又是幾個(gè)月，轉眼就快到了2001年年底，劇本通過(guò)了電影劇本中心的兩輪論證，并最終拿到了中影集團的700萬(wàn)元投資。

2002年2月28日，電影正式開(kāi)機。距離吳天明最開(kāi)始接觸到這個(gè)項目，整整過(guò)去了兩年。

電影上映后大獲成功。

“首席執行官”從描述組織職能的專(zhuān)業(yè)詞匯字典里走向了大眾，在那個(gè)中國企業(yè)要“闖出去”，外國企業(yè)要“走進(jìn)來(lái)”的歲月里，在一定程度上代表著(zhù)再一次的商業(yè)理念啟蒙。

作為中國家電企業(yè)第一位CEO，張瑞敏曾經(jīng)在央視的節目里解釋過(guò)這個(gè)頭銜的由來(lái)：在海爾參與國際化競爭的時(shí)候。

無(wú)論是海爾的海外合作伙伴還是競爭對手，都好奇為什么中國公司要么是總裁，要么是董事長(cháng)，卻沒(méi)有CEO。

張瑞敏意識到這是一個(gè)治理結構的問(wèn)題。張瑞敏說(shuō)，“董事長(cháng)是所有權的代表，日常的經(jīng)營(yíng)不應該過(guò)多過(guò)問(wèn)；總裁負責日常的經(jīng)營(yíng)管理。這樣就會(huì )帶來(lái)所有權和經(jīng)營(yíng)權的脫節。首席執行官就是要把董事局里原則性的問(wèn)題和一些戰略目標轉化為實(shí)際操作中的指導性意見(jiàn)，總裁負責落實(shí)這些意見(jiàn)。”

自此，張總成為了張首席，海爾全球化的敘事如浪潮般奔涌開(kāi)來(lái)。

事實(shí)上，在全球化敘事全面展開(kāi)之前，還有一段序章，也就是《首席執行官》展現出來(lái)的內容—海爾如何從一個(gè)資不抵債的手工作坊式小廠(chǎng)成長(cháng)為了第一個(gè)敢于到美國建廠(chǎng)、直接挑戰歐美家電巨頭的中國公司。

在吳天明看來(lái)，這無(wú)疑是一段中國商業(yè)史上的奇跡，而造就這段奇跡的是一群勇于沖破各種阻力，把“敬業(yè)報國，追求卓越”作為理想的人。

吳天明曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)，“每個(gè)人的命運掌握在自己手里。在計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型的年代，出現了海爾這個(gè)‘異類(lèi)’，怎不令人驚嘆！”之所以是“異類(lèi)”，一是因為張瑞敏跟吳天明此前看到的大多數中國企業(yè)家不同。

吳天明說(shuō)張瑞敏是一個(gè)枯燥的人，工作之外就是看書(shū)和思考，“不吃喝玩樂(lè )，不陪演藝圈的人吃飯、不打高爾夫”，他似乎總是在想同一件事情，如何讓海爾成為國際品牌。

不單單是吳天明這么看張瑞敏，曾經(jīng)擔任過(guò)外經(jīng)貿部副部長(cháng)、國家進(jìn)出口銀行董事長(cháng)的佟志廣先生有一年為張瑞敏頒獎時(shí)說(shuō)過(guò)，“張瑞敏這個(gè)同志，腦子非常精密，是國內比較早覺(jué)悟到立足國內、放眼世界的人之一。他不滿(mǎn)足于國內的市場(chǎng)，他想的是世界的市場(chǎng)。”

令吳天明感到海爾是異類(lèi)的還有一種“真實(shí)感”。

可能是曾經(jīng)在海外生活過(guò)的經(jīng)歷，讓吳天明感受到了那個(gè)時(shí)候中美兩國企業(yè)家的差距，他有時(shí)會(huì )覺(jué)得中國的企業(yè)家素質(zhì)不夠高。

即使見(jiàn)了一些所謂的“模范”“先進(jìn)”，也給人以矯飾的感覺(jué)。

但是在海爾，吳天明看到了另一番景象，他寫(xiě)道：“在海爾，沒(méi)有浮夸、沒(méi)有浮躁、沒(méi)有復雜的人際關(guān)系，不需要吹吹拍拍、行賄走后門(mén)。一切都是透明的，公開(kāi)的，公平的。”這些都讓人覺(jué)得“真實(shí)”，真實(shí)的人和精神，真實(shí)的企業(yè)業(yè)績(jì)。

吳天明感受到了“真實(shí)”，他決定不對電影做過(guò)多藝術(shù)化處理，而是把事實(shí)直接呈現在了銀幕之上。“為此我曾經(jīng)向海爾內部人士求證過(guò)，影片中的每一個(gè)人和事是否真的存在？得到的回答是肯定的。”

海爾讓吳天明看到了希望，中國終于有了一個(gè)可以屹立于全球的民族品牌。他認為海爾就是強國夢(mèng)的“希望之舟”，我們對于一個(gè)偉大的中國公司的全部想象在海爾的身上都能看到。

2000年開(kāi)始創(chuàng )作《首席執行官》的時(shí)候，正是中國加入WTO（世貿組織）的關(guān)鍵時(shí)期。2002年電影上映的時(shí)候，中國已經(jīng)加入了WTO。

中國民族工業(yè)進(jìn)入到了被群狼環(huán)伺的階段，如何突圍、如何跟強敵展開(kāi)競爭，這是一道必須要解的題目。為此，吳天明把這場(chǎng)競爭比作軍事戰爭，并用甲午海戰引喻這場(chǎng)戰爭的殘酷性和關(guān)鍵性。他希望有更多的張瑞敏，有更多的海爾可以站出來(lái)。

在《首席執行官》劇組離開(kāi)青島之際，海爾集團為劇組舉辦了告別晚宴，據說(shuō)也是唯一一次的劇組招待活動(dòng)。一貫低調的張瑞敏終于出現了，他在致辭時(shí)有些激動(dòng)地說(shuō)，“我們共同在講述著(zhù)一個(gè)沉重的話(huà)題，那就是入關(guān)以后，中國的民族工業(yè)怎么辦？”

2017年，《首席執行官》上映15年之后，電影主創(chuàng )人員再次回到青島相聚。張瑞敏回憶起了吳天明，回憶起了那段歲月，淚灑現場(chǎng)。

—吳天明已于2014年去世，他的一生都在堅持現實(shí)主義的創(chuàng )作。

海爾是海

上世紀末至本世紀初，張瑞敏是中國商界最耀眼的那顆星，用時(shí)下的話(huà)說(shuō)就是流量擔當。

張瑞敏被頻繁邀請至各大商界領(lǐng)袖論壇，他和全球500強的公司領(lǐng)導人平等對話(huà)。那時(shí)，海爾的規模雖然比不了人家，但是海爾的發(fā)展速度和管理理念讓張瑞敏有著(zhù)足夠的自信。

1984年至2000年，海爾的平均增長(cháng)速度是81.6%，在全球家電企業(yè)中獨占鰲頭。加之新世紀的步伐臨近，中國企業(yè)參與全球化競爭成為大勢所趨，張瑞敏的一句“與狼共舞，就要成為狼”成為了那個(gè)時(shí)代的金句。

張瑞敏還有一句名言“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。但從歷史階段來(lái)說(shuō)，的確存在這樣的一個(gè)現象，那就是成功的企業(yè)才會(huì )贏(yíng)得時(shí)代的關(guān)注。

我們不妨先簡(jiǎn)要回顧一下中國現代管理的發(fā)展歷程：

如果以改革開(kāi)放元年1978年來(lái)算，到1990年代初，中國的企業(yè)管理無(wú)論是學(xué)科建制還是生產(chǎn)實(shí)踐，都屬于集中式探索模式，即頂層意志和知識精英共同推動(dòng)，這一階段涌現出來(lái)的是敢于打破體制僵局的廠(chǎng)長(cháng)（經(jīng)理），比如首鋼的周冠五。

但破局也不是誰(shuí)都能破，就說(shuō)在股份制改造這件事上，走的是自上而下的路線(xiàn)。整個(gè)80年代的管理主題是搞活，國家放一些，企業(yè)的活力就多一些。

張瑞敏1984年才去青島電冰箱總廠(chǎng)，但他面對的不是體制問(wèn)題，而是發(fā)不出工資的基本生存問(wèn)題。就算是改制，政策也還惠及不到這個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)。

1992年開(kāi)始進(jìn)入第二段思潮，股份制重啟，公司法確立，更多就看企業(yè)自己的了。

這是張瑞敏讓海爾迎風(fēng)飄揚的時(shí)代，他搞自主班組、OEC管理法，用文化激活紅星電器的案例走進(jìn)了哈佛商學(xué)院的課堂。隨后又是市場(chǎng)鏈，這一串管理創(chuàng )新之后，張瑞敏在諸多企業(yè)家中脫穎而出，各種張瑞敏語(yǔ)錄出現在書(shū)攤中。

關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理的知識，從國家精英手中來(lái)到了企業(yè)領(lǐng)導者的手中，這是從集中化到分布式的轉變。

這種轉變是為上下共同探索（經(jīng)濟學(xué)上叫作誘導和自發(fā)的結合），比如我們以國家行為引入美日先進(jìn)的管理思想，而一些具有前瞻性的民營(yíng)企業(yè)家亦通過(guò)貿易的機會(huì )主動(dòng)學(xué)習日本的管理理念。

張瑞敏則因為做過(guò)全面質(zhì)量管理的講師，這段經(jīng)歷對他給海爾奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理體系不無(wú)幫助。質(zhì)量管理表面上是統計學(xué)和運籌學(xué)，實(shí)際上是人的問(wèn)題，因為人的觀(guān)念和素質(zhì)決定了產(chǎn)品的最終質(zhì)量。

這也是為什么張瑞敏在很長(cháng)的一段時(shí)間里反復提及“一流的產(chǎn)品是一流的人干出來(lái)的”。從這一點(diǎn)上看，質(zhì)量管理更像是“人單合一”的思想根源。

如果說(shuō)80年代是國家把企業(yè)扶上馬，那么90年代開(kāi)始，企業(yè)就要獨自去行一程了。這需要依賴(lài)于企業(yè)家的能動(dòng)性，不僅僅是具有浪漫主義色彩的企業(yè)家精神，更需要的是觀(guān)念的不斷革新。

這種革新表述成戰略，就是“差異化”。

一直到今天，海爾都在堅持走差異化的路線(xiàn)，最直觀(guān)的體現就是其每7年制訂一次的戰略規劃。

1993年，張瑞敏在雜志上發(fā)表了《我的人生坐標—爭雄國際市場(chǎng)》。在可檢索到的文獻中，這是他第一次以文章的方式對外界介紹自己并吐露心聲，其中有幾點(diǎn)頗值得思考：

1. 海爾不但要成為國內第一，還要成為國際第一。

2. 1985年砸掉76臺冰箱，是因為看到小生產(chǎn)者意識在更加激烈的市場(chǎng)競爭中是打不了勝仗的。

3. 一位叫王俊成的青年女焊工為了工作默默忍受病痛，最終昏倒在了生產(chǎn)線(xiàn)上。臨終前，王俊成提出的唯一要求是，她死后，送她去火葬場(chǎng)的路上，讓靈車(chē)在廠(chǎng)門(mén)口停一下，好讓她再看一眼她為之奉獻了青春的工廠(chǎng)。

這件事對張瑞敏的觸動(dòng)非常大，他寫(xiě)到“如果不能維護他們的利益，如果不能替他們著(zhù)想，如果不能創(chuàng )造一個(gè)讓他們發(fā)揮作用的機制，將是最大的失職，企業(yè)也必將失去凝聚力。”

4. 人人是人才。三國時(shí)期蜀國先亡，很大一部分原因是諸葛亮不放權。

1994年，海爾創(chuàng )業(yè)十周年之際，張瑞敏把更多的感受以豪邁不失細膩的筆法寫(xiě)成了那篇著(zhù)名的《海爾是?！?。

海爾要像海，因為“生而不有，為而不恃”而使其自身成為永恒的存在，“這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴(lài)以生存的環(huán)境和條件”。

對于這篇文章，海爾處于不同發(fā)展階段，人們就會(huì )有不同的解讀—在海爾轟轟烈烈走出國門(mén)到美國南卡建廠(chǎng)的時(shí)候，有人說(shuō)海爾的海是象征全球化的海；在張瑞敏提出生態(tài)品牌戰略的時(shí)候，有人說(shuō)海爾的海是以人本主義精神為基礎的商業(yè)生態(tài)。

因為海的意向極具包容性，加之張瑞敏哲學(xué)化的表達，所以《海爾是?！肪惋@得永遠不會(huì )過(guò)時(shí)。

更明確的是，張瑞敏從一開(kāi)始就堅定了要打造一個(gè)從中國發(fā)展起來(lái)，讓全世界用戶(hù)都愿意使用其產(chǎn)品的全球化品牌。在他看來(lái)，沒(méi)有能力參與全球競爭的企業(yè)是沒(méi)有前途的，因此才會(huì )有“國門(mén)之內無(wú)名牌”這樣的豪言。

張瑞敏在享受贊美和掌聲的同時(shí)，也遭到了前所未有的質(zhì)疑。這其中以《中國企業(yè)家》駐美記者李亞平的《提醒張瑞敏》最為著(zhù)名。

文章認為，美國的優(yōu)勢在于科學(xué)和技術(shù)優(yōu)勢，中國的優(yōu)勢在于市場(chǎng)遼闊和勞動(dòng)力低廉。美國又有嚴苛的法律體系和非關(guān)稅壁壘，海爾到美國去顯然會(huì )面臨一場(chǎng)不公平的競爭。

這篇文章發(fā)出后掀起了軒然大波，也把張瑞敏置于風(fēng)口浪尖。

第二年，《中國企業(yè)家》社長(cháng)劉東華帶著(zhù)雜志社全體員工來(lái)到青島和海爾管理層進(jìn)行了面對面交流。張瑞敏說(shuō)《提醒張瑞敏》一文是善意的，而海爾在實(shí)際操作過(guò)程中所擔心的問(wèn)題比文章中提及的幾點(diǎn)要多得多。

交流期間，張瑞敏提出了兩個(gè)洞見(jiàn)：一是現金流的意義大于資產(chǎn)負債率；二是市場(chǎng)機制好了，企業(yè)未必能變好。

針對第一點(diǎn)而言，主要是指企業(yè)的運營(yíng)效率和健康的運轉模式，這些會(huì )直接體現在現金流之中。

針對第二點(diǎn)，我們需要站在斯坦福戰略學(xué)教授羅伯特·伯格曼提出的“戰略領(lǐng)導力”的視角去理解，即企業(yè)如何適應環(huán)境并利用環(huán)境進(jìn)行演化，其中的利用環(huán)境演化比適應環(huán)境更加重要。

通俗來(lái)說(shuō)，環(huán)境再差，企業(yè)的內部生態(tài)如果富有生機，依然會(huì )得到有效增長(cháng)。

在錢(qián)德勒（戰略管理領(lǐng)域的奠基者之一）的理論中，利用環(huán)境的結果是可以改變環(huán)境的。

如果彼時(shí)我們坐在與張瑞敏交流的會(huì )議室里，并把鏡頭推到遙遠的未來(lái)，或者說(shuō)我們目前所處的當下，就會(huì )發(fā)現張瑞敏從來(lái)都不會(huì )在任何場(chǎng)合去談?wù)撌袌?chǎng)環(huán)境，更不用說(shuō)去抱怨。

這個(gè)話(huà)題對于他來(lái)說(shuō)不是禁忌，而是從來(lái)沒(méi)有成為過(guò)問(wèn)題。

張瑞敏是善用環(huán)境的高手，他稱(chēng)這種能力為“觀(guān)念的變革”。

中國自改革開(kāi)放至今，市場(chǎng)環(huán)境始終都在急劇變化之中，和美國的現代化進(jìn)程相比，我們可能并不存在一個(gè)相對穩定的“適應期”。因此，不斷從自身能力出發(fā)去利用多變的環(huán)境在某種程度上就成為了企業(yè)的核心能力。

如何去利用呢？就是要對觀(guān)念進(jìn)行革新，人的觀(guān)念變了，實(shí)踐中的現實(shí)世界才會(huì )發(fā)生改變。所以，張瑞敏總結海爾戰略歷程的時(shí)候，總是喜歡說(shuō)“時(shí)代的節拍”。

海爾就是一直踩著(zhù)節拍成長(cháng)起來(lái)的。

從引進(jìn)海外技術(shù)到成立集團公司，從上市到全球化征程，從傳統企業(yè)轉型到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，海爾的每一次變革都是在時(shí)代和企業(yè)自身能力之間尋找平衡點(diǎn)。

“節拍”本是生產(chǎn)線(xiàn)的專(zhuān)用名詞，在車(chē)間奮斗過(guò)的張瑞敏深知“節拍”不出錯，生產(chǎn)流程就不會(huì )出現大的問(wèn)題。

雖然在媒體的眼里，海爾的全球化蕩氣回腸，甚至帶了一些史詩(shī)的味道，但對于海爾而言，全球化是一場(chǎng)異常艱苦的長(cháng)征。

如前文所述，張瑞敏在創(chuàng )業(yè)早期就堅定了“走出去”的信念，并很快意識到人的問(wèn)題才是和國際巨頭競爭的根本問(wèn)題。但如何去解決這個(gè)問(wèn)題呢？

如果僅僅是依靠并購，帶來(lái)的只能是規模的增長(cháng)，并不會(huì )帶來(lái)卓越的運營(yíng)，而且海爾在歐美市場(chǎng)的進(jìn)展并沒(méi)有人們所預想的那么順利。

海爾的海外市場(chǎng)從虧損到盈利，整整用了26年。

2005年之后，張瑞敏似乎有意避開(kāi)輿論，他開(kāi)始把更多的精力放在另外一件事情上—對管理模式的思考。

終極的問(wèn)題總要有人去思考、去實(shí)踐，張瑞敏也希望可以找到一條可以指向終極的道路，如果能找到這條路，那么營(yíng)收的增長(cháng)或是下滑都只是歷史的過(guò)程。

另一個(gè)巨大的變化，2007年以后，中國加速進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。資本敘事取代了管理敘事，管理語(yǔ)境（context）也發(fā)生了巨大變化。

語(yǔ)境即思潮。

這次大轉變的背后其實(shí)是加爾布雷斯式的技術(shù)架構的更迭：資本和“草根”創(chuàng )業(yè)者組成了新的技術(shù)架構，筆者稱(chēng)之為價(jià)值創(chuàng )新架構，在該架構里出現了讓制造業(yè)人士難以理解的網(wǎng)絡(luò )效應。

我們以前說(shuō)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，在新的語(yǔ)境中，只有新的和傳統的之分。管理語(yǔ)境主導者也從海爾變成了阿里巴巴、美團和今天的字節跳動(dòng)。

海爾是云

有一次，記者同時(shí)問(wèn)張瑞敏和時(shí)任惠普CEO的盧·普拉特，各自公司的“道”是什么？盧·普拉特陳述了名滿(mǎn)天下的“惠普之道”，他認為惠普的成功是因為在全球任何一個(gè)地方工作的惠普員工都遵循了創(chuàng )始人的理念。

張瑞敏說(shuō)海爾還很年輕，如果真有一個(gè)“道”的話(huà)，那就是管理者不能自認為比兩種人更聰明—一種人是內部員工，另一種人是外部用戶(hù)。

針對第一種人，企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng )造機制，讓員工可以發(fā)揮自身的價(jià)值，這個(gè)機制在當時(shí)叫作“賽馬不相馬”。

針對第二種人，海爾打出來(lái)的口號是“真誠到永遠”。

歷史從來(lái)都是以浮想的方式展示自身。

在羅伯特·伯格曼（斯坦福戰略學(xué)教授）對惠普的追蹤研究中，盧·普拉特在任期內導致惠普首次進(jìn)入了“脆弱性階段”，以至于出現了“死亡之谷”。

所謂脆弱性，就是環(huán)境動(dòng)態(tài)加劇，劇烈到企業(yè)過(guò)往形成的適應能力不能及時(shí)應對。而盧·普拉特面對惠普日益復雜的業(yè)務(wù)結構，采取了分而治之的策略，沒(méi)有利用統一戰略形成很好的業(yè)務(wù)間協(xié)同。

從結果層面看，惠普把企業(yè)計算的市場(chǎng)拱手讓給了Sun Microsystems（美國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)公司），而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也沒(méi)能隨著(zhù)PC市場(chǎng)的擴張開(kāi)展起來(lái)。

在千禧年前后那個(gè)“大并購”時(shí)代，盧·普拉特主導下的惠普進(jìn)行了企業(yè)歷史上第一次拆分，也是美國企業(yè)史上最大規模的一次拆分—把電子測試儀器及醫療器材部門(mén)組成一個(gè)公司，電腦與打印機部門(mén)組成另一個(gè)公司。

在羅伯特·伯格曼看來(lái)，這次拆分是被動(dòng)的適應，原因就在于前文所講的業(yè)務(wù)規模龐雜，核心業(yè)務(wù)之間的互補性越來(lái)越差，同時(shí)核心業(yè)務(wù)內部日益趨于復雜。

在面對中國記者闡述的時(shí)候，盧·普拉特認為分拆目的是讓組織變小，容易接近用戶(hù)。

并購潮之后就是分拆潮，后來(lái)的歲月里GE（美國通用電氣公司）、強生和東芝也都進(jìn)行了業(yè)務(wù)分拆。其實(shí)業(yè)務(wù)分拆是企業(yè)發(fā)展的常規策略，目的是為了提供更加專(zhuān)業(yè)和精準的產(chǎn)品和服務(wù)。

記者又問(wèn)盧·普拉特身旁的張瑞敏，海爾如何看待組織變革？張瑞敏說(shuō)海爾還處于事業(yè)部階段，先從解決信息化的問(wèn)題開(kāi)始，逐漸讓組織扁平化。

在2012年以后，海爾打造平臺化組織，主動(dòng)制造無(wú)序狀態(tài)，也曾有過(guò)用組織帶動(dòng)戰略的階段，結果卻和惠普有很大不同—海爾呈現出了較為強大的反脆弱能力，很大一部分原因在于內部的協(xié)同機制不斷在進(jìn)化。

尤其到了鏈群合約階段，以人單合一為主導理念的小微組織間的協(xié)同日臻完善。而對于業(yè)務(wù)分拆，比如海爾通過(guò)孵化的方式分拆出了海爾生物、卡奧斯等明星業(yè)務(wù)，海爾采取的是和國外大公司不同的生態(tài)策略。

因為無(wú)論是專(zhuān)業(yè)化策略還是多元化策略，都存在一個(gè)極其明顯的風(fēng)險地帶。生態(tài)的不同在于其本身具有的動(dòng)態(tài)屬性更強，其內部活力決定了業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險能力。

不知道張瑞敏是否研究過(guò)惠普的案例，起碼當時(shí)坐在一起的兩家巨頭在日后走出了不同的成長(cháng)路徑。

惠普案例倒是為我們思考管理變革提供了一個(gè)新的命題，組織變得越小就越好嗎？越是分權就越好嗎？并沒(méi)有唯一正確的答案。因為并不存在非大即小、集權和分權無(wú)法并存的管理現實(shí)。重要的是企業(yè)的動(dòng)態(tài)調整能力，什么時(shí)候可以大一些，什么時(shí)候可以小一些；什么時(shí)候收一些，什么時(shí)候放一些。

我們現在回過(guò)頭看張瑞敏說(shuō)的最聰明的兩種人，即員工和用戶(hù)，說(shuō)明他已經(jīng)開(kāi)始做一些結構化思考了。

這個(gè)思考成為了“人單合一”基礎。

筆者曾經(jīng)試圖用思想史的方法還原過(guò)“人單合一”的理念路徑，如下：

以“人單合一”為核心理念的轉型始于2005年，依據是張瑞敏在那一年的海爾全球經(jīng)理人大會(huì )上第一次公開(kāi)闡述了“人單合一”的理念。

彼時(shí)海爾已經(jīng)完成了在三個(gè)大方向上的轉型：制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型；國內市場(chǎng)向國際市場(chǎng)轉移；直線(xiàn)職能管理向流程管理的轉型。

在那場(chǎng)演講中，張瑞敏只回答了一個(gè)問(wèn)題，在全球市場(chǎng)競爭的大背景下，企業(yè)應該采用何種發(fā)展模式？這個(gè)問(wèn)題是他自己提出來(lái)的，依據個(gè)人習慣，演講的內容（即答案）也是他自己給出來(lái)的。

處于初始理念中的“人單合一”非常簡(jiǎn)單，就是每一個(gè)海爾員工都要找到自己的訂單，進(jìn)而形成以人為單位的SBU（戰略業(yè)務(wù)單位）。

此中內含兩個(gè)概念：直銷(xiāo)直發(fā)和正現金流。直銷(xiāo)直發(fā)是條件，正現金流是人單合一的結果。

“人單合一”的目的是人、訂單和收入的合一，即人碼、物碼和訂單碼合一。

“碼”是一個(gè)特指詞匯，即條形碼，一種對產(chǎn)品的流程可以溯源、追蹤的電子標簽，可以很好地被應用于物流場(chǎng)景。“碼”帶有鮮明的信息技術(shù)特征，海爾流程再造是其初始語(yǔ)境。

在流程再造即將完成的時(shí)候，海爾開(kāi)啟了又一個(gè)大工程—“1 000天再造”。

如果流程再造著(zhù)重在物流的話(huà)，“1 000天再造”側重于商流和資金流，要解決的是張瑞敏說(shuō)的“信息孤島”問(wèn)題和“用戶(hù)資源”問(wèn)題。

兩次再造成就了一場(chǎng)信息化革命，這場(chǎng)革命的指向是產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同，進(jìn)而打造一條“管理流水線(xiàn)”。

在2008年，“管理流水線(xiàn)”被張瑞敏闡釋為“卓越運營(yíng)”。在他看來(lái)，“卓越運營(yíng)”即建立目標到目標、從用戶(hù)到用戶(hù)，端到端的卓越流程，以具有競爭力的價(jià)格、最簡(jiǎn)便的方式為用戶(hù)提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。”

可以說(shuō)“人單合一”是帶著(zhù)技術(shù)色彩出場(chǎng)的，以“碼”為戶(hù)樞體現了流程再造的結果。但這只是針對于企業(yè)內部環(huán)境而言，或者說(shuō)我所還原出來(lái)的“人單合一”體現的是員工價(jià)值。

那么作為另一部分聰明人的用戶(hù)價(jià)值又該如何體現呢？

對于用戶(hù)價(jià)值的體現，來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)對張瑞敏的啟發(fā)。有一段時(shí)間張瑞敏投入了大量精力研究以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟，他在觀(guān)察了電商模式之后提出了“后電商時(shí)代”的概念。

據說(shuō)馬云來(lái)青島和張瑞敏會(huì )面后，旋即提出了“新零售”。

如果說(shuō)信息化為海爾帶來(lái)了流程變革的話(huà)，互聯(lián)網(wǎng)為海爾帶來(lái)了以顛覆傳統組織結構為特征的模式變革。

當然，我們也可以說(shuō)信息化疊加網(wǎng)絡(luò )化，解決了一個(gè)結構型難題，即拆掉隔擋在最聰明的兩部分人之間的那道墻，讓員工和用戶(hù)可以彼此坦誠相見(jiàn)。

拆掉一堵墻就意味著(zhù)結構的某一個(gè)部分要發(fā)生改變，原本結構中的內部關(guān)系就要發(fā)生變化以適應全新的組織功能，如此就會(huì )產(chǎn)生一個(gè)新的結構。

在新的結構里，存在過(guò)的局部將不再存在，抑或是隨著(zhù)新的關(guān)系界定，過(guò)去必將面目全非。

這期間，張瑞敏寫(xiě)了一篇《海爾是云》，“海再大，仍有邊際，云再小，可接萬(wàn)端。”從“海”到“云”，代表著(zhù)張瑞敏對外部環(huán)境的認知在發(fā)生變化，同時(shí)也意味著(zhù)海爾只能不停地進(jìn)化下去，因為云沒(méi)有固定的形狀，它每一分每一秒都在變化著(zhù)。

如果說(shuō)“海爾是海”是海爾的全球化敘事的話(huà)，“海爾是云”則是海爾的網(wǎng)絡(luò )化敘事，這是一個(gè)全新的敘事范式，甚至在一段時(shí)間之內都難以被當代管理語(yǔ)言體系所消化，比如經(jīng)典的“中心-邊緣”理念會(huì )被創(chuàng )客制取代。

創(chuàng )客制的底層思維是法國哲學(xué)家德勒茲的“游牧思維”，進(jìn)而消解了組織內部的各種“邊界感”。

和任正非的物理學(xué)隱喻不同，張瑞敏采用了生物學(xué)的隱喻，他把消解“邊界感”的機制稱(chēng)為“鏈群合約”。

“合約”既代表了市場(chǎng)，也代表了目標和行動(dòng)的一致，當市場(chǎng)關(guān)系不存在的時(shí)候，就代表目標不存在了，行動(dòng)就會(huì )終止，鏈群上的創(chuàng )客們可以“游牧”到別的地方。

筆者在前文提及過(guò)組織是否越小越好？在這里我們可以看到，組織大小并非是形成企業(yè)活力的充分條件，關(guān)鍵是要有一個(gè)保證戰略一致性的機制。

張瑞敏把在創(chuàng )業(yè)伊始就開(kāi)始思考的人的問(wèn)題最終推到了前端，并以企業(yè)價(jià)值觀(guān)的形式固定了下來(lái)，最終表述為“人的價(jià)值最大化”。

請記住這個(gè)價(jià)值觀(guān)，因為它很可能代表一種覺(jué)醒，從工業(yè)時(shí)代的股東利益最大化的價(jià)值觀(guān)中覺(jué)醒。

這可能也是“人單合一”從一開(kāi)始就被西方管理界關(guān)注到的重要原因。

有一年隨張瑞敏訪(fǎng)問(wèn)哈佛大學(xué)，幾位哈佛商學(xué)院的老教授邀請他一起午餐，能明顯感受到管理界苦股東價(jià)值最大化久矣的心態(tài)。這幾年學(xué)習“人單合一”的西方公司越來(lái)越多，14個(gè)人單合一研究中心分布在全球各地，擁有41.5多萬(wàn)成員企業(yè)，8.2萬(wàn)家企業(yè)正在復制人單合一模式。

可見(jiàn)，價(jià)值觀(guān)轉型是全球各大公司都在面臨的問(wèn)題，也正因如此，杰克·韋爾奇在這兩年被迅速拉下了神壇。

我記得曾經(jīng)有人說(shuō)，“人單合一”是德魯克“目標管理”的中國本土化表達。

我倒認為，“人單合一”是共同體表達，因為人在實(shí)現目標的過(guò)程中彰顯自我價(jià)值并不是獨屬于某一個(gè)族群的，它一定是屬于人類(lèi)的。

《永恒的活火》

有一段時(shí)間馬斯克瘋狂實(shí)踐全自動(dòng)化生產(chǎn)的理念，用機器替代所有的產(chǎn)線(xiàn)工人。張瑞敏專(zhuān)門(mén)去美國參觀(guān)了特斯拉的自動(dòng)化工廠(chǎng)，出來(lái)后對隨行人員說(shuō)特斯拉后面肯定會(huì )改，機器不可能全面替代人。

真是應了張瑞敏的預判，2017年4月，馬斯克在推特上寫(xiě)道：“特斯拉過(guò)度自動(dòng)化是個(gè)錯誤。確切地說(shuō)，是我的錯。人類(lèi)是被低估的。”在接受采訪(fǎng)時(shí)，馬斯克談到了特斯拉對機器人的過(guò)度依賴(lài)，并承認考慮不周全的自動(dòng)化把事情搞砸了。

他本來(lái)想建立一個(gè)“瘋狂、復雜的傳送帶網(wǎng)絡(luò )”，但后來(lái)拆除了。

從制造業(yè)干出來(lái)的人可能比任何行業(yè)的人都會(huì )更加關(guān)心人類(lèi)的命運和生存狀況，這種關(guān)心體現在了亨利·福特的思想里，體現在了泰勒的思想里，體現在了豐田的精益思想里，也體現在了張瑞敏的思想里。

2021年，張瑞敏卸任之際，寫(xiě)了《永恒的活火》一文。

對于海爾過(guò)去十幾年的探索，他說(shuō)：“觀(guān)后細思，會(huì )體悟出一條一以貫之的主線(xiàn)：人的價(jià)值最大化。從廣度上看，無(wú)論是在不同的戰略階段，還是在不同國家的轉型，皆由其主導。而從長(cháng)度看，自創(chuàng )業(yè)始，讓每個(gè)人都成為自主人，成為自己CEO的信念始終矢志不渝。”

在赫拉克利特（古希臘著(zhù)名哲學(xué)家）的思想中，世界的本源是火，火不但能運動(dòng)，還能使別的事物運動(dòng)。

赫拉克利特還有另一個(gè)重要的思想：萬(wàn)物皆流。后來(lái)在法國哲學(xué)家亨利·柏格森那里發(fā)展成了生命哲學(xué)，時(shí)間即綿延，生命就像一條大河在綿延中展開(kāi)。但在流動(dòng)過(guò)程中，每一個(gè)時(shí)刻都在進(jìn)行創(chuàng )造，這種噴涌而出的創(chuàng )造力突破了一切前進(jìn)中的阻礙；這條河流到底流向何方，無(wú)人知曉，它完全取決于過(guò)去所影響到的當下。

對于企業(yè)而言，任何一任CEO，他的直覺(jué)、判斷、決策都是企業(yè)生命之河的一部分。至于這條河是溪水潺潺還是滾滾長(cháng)江，則取決于當下創(chuàng )造力的噴涌。但張瑞敏更希望的是，每一個(gè)人都能實(shí)現創(chuàng )造力的噴涌。

這種創(chuàng )造力在尼采的眼里就像孩子的游戲，“永恒的活火也在做著(zhù)游戲，時(shí)而建設，時(shí)而破壞，純潔無(wú)邪，無(wú)限的時(shí)間以這種游戲自?shī)首詷?lè )。它變著(zhù)花樣在水中、在土中堆積起來(lái)，就像海邊的一個(gè)孩子，把沙堆堆起，又將其推倒。”

從海到云，再到永恒的活火，張瑞敏的思想一直在“超體化”，通俗來(lái)說(shuō)就是把自己和萬(wàn)物融合到一起，筆者稱(chēng)之為王道，end to all hostilities（終結所有敵意），有了這個(gè)境界才能有生態(tài)。

當然，這并不代表企業(yè)要主動(dòng)放棄局部或者階段性競爭的訴求，畢竟生態(tài)不僅僅是愿景，更是一種能力。

祝賀張瑞敏先生榮獲Thinker50終身成就獎。雖然這個(gè)世界上少了一個(gè)優(yōu)秀的首席執行官，但是多了一個(gè)管理思想家。