9月20日，18年前的這一天，張瑞敏首次在公開(kāi)場(chǎng)合正式提出“人單合一”模式。海爾集團創(chuàng )始人、董事局名譽(yù)主席張瑞敏既是“人單合一”理論的創(chuàng )立者，也是躬身入局的實(shí)踐者，還是這一顛覆性創(chuàng )新理論的傳播推廣者。

自2017年以來(lái)，每年這個(gè)時(shí)間，海爾模式研究院和加里·哈默的管理實(shí)驗室（MLab）都會(huì )聯(lián)合舉行一次高規格的論壇，全球管理學(xué)界、咨詢(xún)界、企業(yè)界代表共同研討最新的“人單合一”理論創(chuàng )新和管理實(shí)踐。

今年9月16日，在提前召開(kāi)的第七屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上，張瑞敏照例做了主旨演講。與往屆大有不同的是，在長(cháng)達76分鐘的演講中，張瑞敏對“人單合一”管理思想的緣起與演進(jìn)、原理與實(shí)踐、結構與方法進(jìn)行了框架式的總結，讓“人單合一”管理思想首次得以體系化呈現。

這篇演講可以被看作是張瑞敏自述的管理思想講義提綱，它昭示著(zhù)“人單合一”模式在理論探索領(lǐng)域已臻閉環(huán)。同時(shí)，預示著(zhù)“人單合一”模式進(jìn)入了新的階段，在更長(cháng)的時(shí)間和更廣的范圍里，“人單合一”將融入永恒的活火，也就是在永無(wú)止境的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新生態(tài)和無(wú)窮迭代的用戶(hù)體驗生態(tài)之中持續進(jìn)化。

以下為張瑞敏的演講內容（有刪減）。

融入永恒活火的人單合一

永恒活火

“永恒的活火”是古希臘哲學(xué)家赫拉克利特提出的命題。簡(jiǎn)單地理解，“永恒”指社會(huì )的發(fā)展和時(shí)代的進(jìn)步是永恒的、不可阻擋的。之所以說(shuō)永恒，是因為有“活火”的存在。“活火”可以理解成不竭的創(chuàng )新動(dòng)力。

社會(huì )是生態(tài)的，只有生態(tài)才會(huì )產(chǎn)生不竭的創(chuàng )新動(dòng)力。你永遠無(wú)法預知什么人，在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)會(huì )做出什么樣的創(chuàng )意。

時(shí)代也是生態(tài)的。多年前我曾提出過(guò)一個(gè)理念—沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有企業(yè)所謂的成功，不過(guò)是抓住了時(shí)代的機遇，但那個(gè)機遇可能只是個(gè)巧合，一旦不能抓住下一個(gè)機遇，就會(huì )被時(shí)代拋棄。

“人單合一”為什么可以融入永恒的活火?

第一，必要條件，人單合一把科層制的企業(yè)變成無(wú)邊界的生態(tài)，既是生態(tài)，就可以和時(shí)代的生態(tài)相融。

第二，充分條件，即人的價(jià)值最大化，可以讓每個(gè)人充分發(fā)揮自己的活力，成為一團活火。

這兩個(gè)條件構成了融入永恒活火的基因，但只有這兩個(gè)條件還不夠，它還需要變成一個(gè)生態(tài)系統，一個(gè)自進(jìn)化的生態(tài)系統。

何為人單合一

人單合一從本質(zhì)上講，可以理解為3個(gè)“合一”：與用戶(hù)合一、與目標合一、與價(jià)值合一。

1. 與用戶(hù)合一

人就是員工，單就是用戶(hù)，員工與用戶(hù)合一，就是不斷創(chuàng )造用戶(hù)需求，最后的總目標就是創(chuàng )造終身用戶(hù)。

2. 與目標合一

人單合一的中心是用戶(hù)體驗迭代，所有的人都要與用戶(hù)體驗迭代的目標合一。但現實(shí)問(wèn)題是，沒(méi)有哪一個(gè)人、哪一個(gè)企業(yè)，甚至哪一個(gè)行業(yè)可以單憑自身力量創(chuàng )造出用戶(hù)體驗迭代，它需要各個(gè)合作方連接成為一個(gè)生態(tài)，共同來(lái)創(chuàng )造，最后的總目標是創(chuàng )造出用戶(hù)體驗的生態(tài)系統。

3. 與價(jià)值合一

每個(gè)人的價(jià)值體現在為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值當中，這就是合一。無(wú)數的“小合一”又會(huì )合出一個(gè)“大合一”，這一定是生態(tài)價(jià)值而不僅僅是產(chǎn)品價(jià)值，最后的總目標是生態(tài)價(jià)值。

3個(gè)“合一”，匯成了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式，創(chuàng )造出傳統商業(yè)模式所無(wú)法創(chuàng )造的終身用戶(hù)、用戶(hù)體驗生態(tài)系統和生態(tài)價(jià)值。

人單合一體系總綱：從“哲學(xué)的人生終極三問(wèn)”到“三個(gè)新”的邏輯遞進(jìn)

人單合一“三個(gè)新”的邏輯遞進(jìn)

人單合一中3個(gè)“合一”的特征，構成了人單合一體系“三個(gè)新”的邏輯遞進(jìn)，即：新啟蒙，新范式，新引擎。

這3個(gè)“新”的邏輯遞進(jìn)，是人單合一體系的總綱。

1. 新啟蒙

人單合一是企業(yè)界的新啟蒙。新在什么地方？新在對人自主意識的啟蒙。

傳統企業(yè)對人有沒(méi)有研究？有，歸結起來(lái)主要有兩個(gè)理論：X理論和Y理論。X理論的前提假設是“人之初，性本惡”，認為人就是好逸惡勞的，必須嚴加控制；Y理論的前提假設是“人之初，性本善”，認為人是向善的，不必嚴加控制，只要因勢利導就可以了。

不管哪一種假設，對人的定位都是被動(dòng)執行的人，都是需要管理的對象，而不是自主的人。人單合一就是要解決這個(gè)問(wèn)題，所以是新的啟蒙。

2. 新范式

人單合一是組織形態(tài)的新范式。新在什么地方？新在人單合一是一個(gè)生態(tài)范式。

新啟蒙啟發(fā)了人的自主意識，新范式則是讓每個(gè)自主人自我驅動(dòng)，可以把自己的力量發(fā)揮到極致。

3. 新引擎

人單合一是經(jīng)濟創(chuàng )造的新引擎。新在什么地方？新在創(chuàng )造用戶(hù)體驗，引領(lǐng)“我經(jīng)濟”的自我進(jìn)化。

作為對比，工業(yè)革命200多年來(lái)的經(jīng)濟引擎就是大規模制造，大規模制造的引擎憑借兩大特點(diǎn)改變了世界—第一是流水線(xiàn)，第二是標準化。

流水線(xiàn)出現在1913年，福特汽車(chē)在世界上首創(chuàng )了第一條汽車(chē)流水線(xiàn)，達到了高效率，使當時(shí)美國的汽車(chē)單價(jià)從4 000美元降至370美元，價(jià)格降到1/10，把汽車(chē)從奢侈品變成了大眾消費品。

標準化則形成對產(chǎn)品的統一規劃，比如鞋和衣服，不再需要量體裁衣，而是固定幾種規格，顧客對號入座就可以了。標準化也因此奠定了貿易全球化的基礎。

而物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟是“我經(jīng)濟”，是個(gè)性化的經(jīng)濟，是“我體驗”的經(jīng)濟，需要滿(mǎn)足每個(gè)人的個(gè)性化需求。人單合一為“我經(jīng)濟”提供了智能交互生態(tài)的新引擎。

從人單合一回溯哲學(xué)的人生終極三問(wèn)

著(zhù)名管理學(xué)家加里·哈默這樣評價(jià)人單合一：“人單合一已經(jīng)超出企業(yè)管理的范疇。”為什么？這就要回歸到管理的原點(diǎn)。

從本質(zhì)上講，企業(yè)的生死存亡取決于人，取決于人的活力。而要探究人的本質(zhì)，就避不開(kāi)“哲學(xué)的人生終級三問(wèn)”，即我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？我要到哪里去？

文藝復興對“終級三問(wèn)”作出了詮釋?zhuān)?/p>

我是誰(shuí)？是對自我意識本質(zhì)的追問(wèn)。

我從哪里來(lái)？是對人的本質(zhì)的追問(wèn)。人的本質(zhì)就是自我創(chuàng )造，體現自我價(jià)值。

我要到哪里去？是對自由本質(zhì)的追問(wèn)。既然我可以創(chuàng )造我的自身價(jià)值，就應該自由地、充分地發(fā)揮我的價(jià)值，人有無(wú)限的創(chuàng )造力。

人單合一也對應了這三問(wèn)。下面我講的3個(gè)內容，就是從這3點(diǎn)—新啟蒙、新范式、新引擎一一開(kāi)始。

人單合一是新啟蒙：開(kāi)啟“我是誰(shuí)”的自我意識

“我是誰(shuí)”的自我意識需要3個(gè)層次：

新啟蒙，在“我是誰(shuí)”的反思中確立企業(yè)的主體到底是誰(shuí)；

主體性，在創(chuàng )造性破壞中重塑自我意識；

人單合一，新啟蒙中的創(chuàng )造性重組。

1. 新啟蒙，在“我是誰(shuí)”的反思中確立企業(yè)的主體到底是誰(shuí)

企業(yè)的主體是誰(shuí)？自工業(yè)革命以來(lái)，傳統企業(yè)的主體一直是股東，也就是說(shuō)，企業(yè)是股東的。所以，企業(yè)的存在就是為了給股東創(chuàng )造價(jià)值。

人單合一的新啟蒙，在于提出企業(yè)的主體不再是股東，而是人，是企業(yè)中的每個(gè)人。每個(gè)人都是企業(yè)的主體，這就是企業(yè)界的新啟蒙。

傳統企業(yè)以股東為主體是有理論依據的，邁克爾·波特（商業(yè)管理界“競爭戰略之父”）提出的價(jià)值鏈和傳統財務(wù)3張報表都是為這個(gè)主體服務(wù)的。

價(jià)值鏈中，內部是企業(yè)各個(gè)部門(mén)協(xié)同創(chuàng )造的產(chǎn)品價(jià)值；往外，面對的不是用戶(hù)，而是經(jīng)銷(xiāo)商。與此相呼應，傳統財務(wù)的3張表—資產(chǎn)負債表、現金流量表、損益表，也是以產(chǎn)品價(jià)值為主，而沒(méi)有以用戶(hù)價(jià)值為主。

與波特的價(jià)值鏈完全不同，人單合一創(chuàng )造的是物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的價(jià)值循環(huán)。要創(chuàng )造價(jià)值循環(huán)就必須讓每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值分享的主體。這個(gè)轉變源于時(shí)代給予的機會(huì )。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給我們創(chuàng )造的新機會(huì )體現為“兩個(gè)零”—零距離和零摩擦。

關(guān)于零距離，管理大師德魯克說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的貢獻；關(guān)于零摩擦，主要體現在價(jià)值分享。每個(gè)人為用戶(hù)創(chuàng )造了價(jià)值就可以增值分享，是用戶(hù)付薪，而不是由薪酬部門(mén)來(lái)決定。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的價(jià)值循環(huán)體現為3個(gè)“零”：零距離創(chuàng )造價(jià)值、零中介傳遞價(jià)值、零摩擦分享價(jià)值。

零摩擦分享價(jià)值激發(fā)了員工積極性，再進(jìn)入更高目標的零距離創(chuàng )造價(jià)值，達成生態(tài)價(jià)值的無(wú)限循環(huán)。

無(wú)限循環(huán)的生態(tài)價(jià)值如何管理？傳統財務(wù)的3張報表已不能滿(mǎn)足，于是海爾創(chuàng )造了第4張表—共贏(yíng)增值表。

共贏(yíng)增值表包含6個(gè)要素，前5項要素都指向用戶(hù)價(jià)值和生態(tài)價(jià)值。第6項非常重要，它是價(jià)值循環(huán)的結果：邊際收益遞增。產(chǎn)品經(jīng)濟和產(chǎn)品價(jià)值只有邊際收益遞減，生態(tài)價(jià)值才會(huì )呈現邊際收益遞增。

IMA管理會(huì )計師協(xié)會(huì )前任總裁兼首席執行官杰弗里·湯姆森說(shuō)，由海爾首創(chuàng )的共贏(yíng)增值表是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有企業(yè)都需要的第4張表。他分析的理由是，共贏(yíng)增值表的理念獨特，反映了企業(yè)每一個(gè)員工的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新精神和用戶(hù)的共創(chuàng )參與，并非企業(yè)單獨創(chuàng )造、用戶(hù)被動(dòng)購買(mǎi)，而是用戶(hù)也來(lái)創(chuàng )造產(chǎn)品、創(chuàng )造體驗，也成為創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的一名成員，這非常重要。

湯姆森由此得出結論，共贏(yíng)增值表是異常獨特和與眾不同的。與眾不同的原因，就在于以用戶(hù)價(jià)值為中心。

2. 主體性：在創(chuàng )造性破壞中重塑自我意識

新啟蒙解決了誰(shuí)是企業(yè)主體的問(wèn)題—不是股東，而是企業(yè)中的每個(gè)人。當每個(gè)人都成為企業(yè)的主體，也就是創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的主體，而不是客體時(shí)，人的主體性才能浮現出來(lái)。

對企業(yè)來(lái)講，這就涉及一個(gè)最重要的宗旨的重塑—從過(guò)去的以股東價(jià)值最大化為宗旨，重塑為以人的價(jià)值最大化為宗旨。

要想實(shí)現這一點(diǎn)，就需要對經(jīng)典模式進(jìn)行創(chuàng )造性破壞，包括管理模式、組織架構、薪酬方式等。

商業(yè)生態(tài)系統必須以人為本，強調人的價(jià)值最大化。如果將人的價(jià)值最大化比作天上的明月，那么人單合一就是指向明月的手指。為什么？因為人的價(jià)值最大化是動(dòng)態(tài)的，而人單合一必須不斷變化來(lái)達到這個(gè)目標。

3. 人單合一：新啟蒙中的創(chuàng )造性重組

新啟蒙明確了每個(gè)人都是企業(yè)的主體，并喚醒了人的主體性，追求人的價(jià)值最大化。如何才能簡(jiǎn)易地去實(shí)現它呢？

我們?yōu)槭裁丛?005年提出人單合一？2005年年初，《財富》公布了世界500強企業(yè)的業(yè)績(jì)（2004年數據），它的入圍門(mén)檻是1 018億元，當時(shí)海爾的營(yíng)業(yè)額是1 016億元，只差2億元。再努力一下，我們就可以成為世界500強。但我們同時(shí)在想，成為世界500強以后的發(fā)展方向是什么？當時(shí)，企業(yè)界的“大企業(yè)病”是常態(tài)，企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，行動(dòng)越來(lái)越遲緩。

為什么企業(yè)做大以后會(huì )得大企業(yè)??？海爾做大以后是不是也會(huì )步其后塵？于是，我們開(kāi)始著(zhù)力研究大企業(yè)病產(chǎn)生的原因。

研究發(fā)現，經(jīng)典管理有三要素：管理的主體、管理的客體和管理工具。其中，管理的主體是所有管理者、管理的客體就是員工、管理的工具就是各種規章制度。

不管是主體還是客體，都對規章制度負責，而不對用戶(hù)負責。企業(yè)的CEO必須聽(tīng)股東的，看投資者眼色，沒(méi)有辦法自主創(chuàng )新。所以，我們一定要解決這個(gè)難題。

現在總結看來(lái)，我們從開(kāi)始探索人單合一，去科層制，消除1.2萬(wàn)名中間層管理人員等，到今天我們主要做到了兩點(diǎn)：第一是自主人；第二是自組織。

自主人就是原來(lái)的領(lǐng)導不存在了。你的領(lǐng)導是誰(shuí)？是用戶(hù)。你的價(jià)值是用戶(hù)給的，你的價(jià)值體現在你為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值當中，所以每一個(gè)人都可以自主發(fā)揮自己的價(jià)值。

自組織，就是自主人自我組織起來(lái)。原來(lái)的企業(yè)是他組織，由別人給你規定一個(gè)組織，決定誰(shuí)進(jìn)入、誰(shuí)升遷等，現在是自主自發(fā)組織起來(lái)。

自組織有3個(gè)特征：第一是共生，第二是互生，第三是重生。共生意味著(zhù)大家志同道合在一起，共同發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，創(chuàng )造一個(gè)共同的目標；互生就是在交互過(guò)程中產(chǎn)生新的價(jià)值或優(yōu)勢互補；最重要的是重生，實(shí)現一個(gè)目標之后，再去創(chuàng )造下一個(gè)更新的目標。

人單合一是新范式：發(fā)揮“我是CEO”的自我驅動(dòng)

人單合一是新范式，強調的是只有在生態(tài)組織里才能實(shí)現人單合一。同樣，也只有人單合一才能創(chuàng )造生態(tài)型的組織。

新范式的必要條件：創(chuàng )造“我是CEO”機制

蘇格拉底說(shuō)，每個(gè)人身上都有太陽(yáng)，只是要讓它發(fā)光。加里·哈默說(shuō)：領(lǐng)袖應起到催化作用，即催化每個(gè)人成才的機制，這句話(huà)有點(diǎn)像德魯克所說(shuō)的“每個(gè)人都是自己的CEO”。

一般而言，大家都認為能夠救企業(yè)于水火，幫企業(yè)做到如日中天，像超人一樣的人才叫領(lǐng)袖，其實(shí)不是。如果能夠做到自己的價(jià)值最大化，能夠創(chuàng )造出用戶(hù)價(jià)值，你就是領(lǐng)袖。同樣的機會(huì )，最后的結果是有人成才，有人不成才，這取決于你是否能夠自我驅動(dòng)。

“我是CEO”的自我驅動(dòng)，包含3個(gè)機制：自主人的機制、創(chuàng )業(yè)者的機制、自?xún)?yōu)化的機制。

1. 自主人的機制

通過(guò)去科層，從聽(tīng)命領(lǐng)導變?yōu)榕c用戶(hù)融合的自主人。

自主人機制的典型例子是美國GEA的洗衣機部門(mén)。海爾2016年并購GEA時(shí)，其洗衣機部門(mén)當年巨額虧損。我們沒(méi)有派一個(gè)管理人員去GEA，還是原來(lái)的人和設備，只要求他們引入人單合一。之后6年，公司實(shí)現了營(yíng)業(yè)收入和利潤兩位數的年復合增長(cháng)率，營(yíng)業(yè)收入年復合增長(cháng)率13%，利潤24%。

“體驗經(jīng)濟”創(chuàng )始人約瑟夫·派恩提出：實(shí)現一個(gè)全新的自我。怎么實(shí)現？正如派恩的那句名言：硬件是有形的，服務(wù)是無(wú)形的，而體驗是令人難忘的。

一個(gè)企業(yè)能把硬件做好，把服務(wù)做好就不錯了，但還沒(méi)有真正與用戶(hù)交互。創(chuàng )造用戶(hù)體驗，才是令人難忘的。為什么GEA洗衣機部門(mén)實(shí)現了一個(gè)全新的自我？因為他們原來(lái)沒(méi)有用戶(hù)，現在每個(gè)人都面對用戶(hù)，在創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值當中體現自身價(jià)值。

2. 創(chuàng )業(yè)者的機制

在人單合一的自我驅動(dòng)中，自主人成為創(chuàng )業(yè)者。

我們創(chuàng )立了一個(gè)創(chuàng )業(yè)加速平臺，支持每個(gè)人成為創(chuàng )業(yè)者，這個(gè)平臺是海創(chuàng )匯。海創(chuàng )匯現在進(jìn)一步發(fā)展成了一個(gè)社會(huì )化的創(chuàng )業(yè)加速平臺，平臺上不但有海爾的小微企業(yè)，還有社會(huì )上的創(chuàng )業(yè)團隊。平臺已吸引5 200多個(gè)項目，孵化了8家上市公司，其中海爾占一半。同時(shí)，還有300多個(gè)團隊已經(jīng)拿到了A輪投資。

為什么成功率這么高？原因有三：第一，目標是時(shí)代性的，完全以用戶(hù)體驗為中心，不論從事什么行業(yè)；第二，有根創(chuàng )業(yè)，企業(yè)可以利用海爾平臺為它提供的各種資源；第三是期權池激勵，所有期權要抽出一部分放在期權池，以便后來(lái)進(jìn)來(lái)的創(chuàng )業(yè)者可以享受這個(gè)期權。

3. 自?xún)?yōu)化的機制

無(wú)邊界生態(tài)組織中，以用戶(hù)體驗增值驅動(dòng)人員自?xún)?yōu)化。

在無(wú)邊界的生態(tài)組織中，海爾為用戶(hù)提供的不是產(chǎn)品價(jià)值，而是體驗迭代的生態(tài)價(jià)值，新的價(jià)值創(chuàng )造倒逼人員自我優(yōu)化升級，同時(shí)新的、更大的價(jià)值空間也吸引著(zhù)社會(huì )上的一流人才蜂擁而至。

海爾創(chuàng )造了三翼鳥(niǎo)這一智家定制場(chǎng)景品牌后，原來(lái)的海爾專(zhuān)賣(mài)店升級成為三翼鳥(niǎo)場(chǎng)景體驗中心，原來(lái)只負責賣(mài)產(chǎn)品的直銷(xiāo)員升級為場(chǎng)景體驗交互師，吸引了9 000多個(gè)外部設計師和超過(guò)1萬(wàn)家生態(tài)方加入。其中7 000多個(gè)交互師具備場(chǎng)景設計能力，可以為用戶(hù)設計個(gè)性化的智慧家庭方案。

卡奧斯數字化創(chuàng )新團隊的大部分人員都是從社會(huì )上吸引來(lái)的，包括首席產(chǎn)品官。新的團隊為企業(yè)或各種組織提供了一個(gè)數字化轉型的底座能力，為智能制造場(chǎng)景數字化、企業(yè)數字化、園區數字化、行業(yè)數字化等提供定制化解決方案?，F在國內外已有15個(gè)行業(yè)的15.8萬(wàn)家企業(yè)成為他們的客戶(hù)。

“我是CEO”的自我驅動(dòng)機制就像量子管理中的量子自我，每一個(gè)人既是獨立的自我，又是為他的自我。

獨立的自我強調每個(gè)人不是對領(lǐng)導負責，而是對用戶(hù)負責，獨立創(chuàng )新為用戶(hù)；為他的自我，強調每個(gè)自主人可以為了共同的用戶(hù)目標自發(fā)組織起來(lái)，協(xié)同完成目標。就像水母捕食一樣，水母看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，沒(méi)有高級生物的復雜系統，但獲取食物同心協(xié)力，非常迅速，如果一個(gè)觸角碰到一個(gè)獵物，所有觸角會(huì )共同協(xié)同來(lái)捕食這個(gè)獵物。

新范式的充分條件：在生態(tài)組織的自我驅動(dòng)中創(chuàng )造用戶(hù)體驗迭代

成為自主人以后，還要建立生態(tài)組織。體現在海爾，就是三級品牌的進(jìn)化。

首先來(lái)看卡薩帝?？ㄋ_帝是一個(gè)高端品牌，其名是意大利語(yǔ)“家和藝術(shù)的組合”，簡(jiǎn)單說(shuō)就是家的藝術(shù)。我們不想把家電變成一個(gè)冰冷的產(chǎn)品，而要變成家的藝術(shù)品。更重要的是變成智能產(chǎn)品，成為三翼鳥(niǎo)體驗場(chǎng)景的基礎。

三翼鳥(niǎo)是一個(gè)場(chǎng)景品牌，Logo設計來(lái)源于混沌系統自畫(huà)像，是經(jīng)過(guò)計算機上百萬(wàn)次迭代得出的一個(gè)圖形。為什么用三翼鳥(niǎo)？其一，我們創(chuàng )造的用戶(hù)體驗都是從混沌當中來(lái)的；其二，三翼鳥(niǎo)有一個(gè)特性，即“奇異吸因子”，具備再組合變化能力，能不斷產(chǎn)生出新組合。體驗場(chǎng)景里最重要的是不斷有新的組合，這是我們用三翼鳥(niǎo)作為標志的原因。

最后是生態(tài)品牌：卡奧斯?？▕W斯是古希臘神譜當中的元神，大家比較熟悉眾神之王宙斯，但從卡奧斯算起，宙斯只能算是第三代神王?？▕W斯被稱(chēng)為萬(wàn)物之卵，所有東西由她產(chǎn)生出來(lái)。為什么用她作標志？產(chǎn)品經(jīng)濟創(chuàng )造產(chǎn)品價(jià)值，現在要創(chuàng )造生態(tài)價(jià)值。

生態(tài)價(jià)值主要體現在3點(diǎn)：第一，生態(tài)訂單；第二，生態(tài)收益；第三，生態(tài)品牌。

生態(tài)組織的自我驅動(dòng)，靠的是鏈群合約。鏈群是生態(tài)鏈上的小微群，所有的小微圍成一個(gè)生態(tài)鏈，就是鏈群。合約不是靜態(tài)的契約，而是圍繞同一目標的動(dòng)態(tài)合約，大家一起發(fā)動(dòng)力量共同完成，不斷解決契約當中很難的問(wèn)題。

過(guò)去契約是靜態(tài)的，外部社會(huì )一變化就沒(méi)有辦法了，鏈群合約是解決目標一致性和各小微自主創(chuàng )新性之間自進(jìn)化的一個(gè)合約。每個(gè)節點(diǎn)可以獨立自進(jìn)化，但要圍繞著(zhù)目標完成合一，因為要不斷動(dòng)態(tài)升華。

更重要的，鏈群合約有一個(gè)其他組織沒(méi)辦法具備的—量子組織的特性，即創(chuàng )造復雜適應系統。什么意思？外部不管怎么復雜，我都可以適應。

這對于傳統企業(yè)是不可能的。而鏈群合約不是固化的，可以不斷自裂變出很多小鏈群去適應變化，因為傳統模式中CEO的“三權”讓渡給了他們：決策權、用人權和分配權。

每個(gè)小微都有這個(gè)權力，可以獨立自主，不斷裂變，自裂變以創(chuàng )造復雜適應性。比如海星擁有超強再生能力，它一般是5條腿，如果斷掉一條，原來(lái)的海星會(huì )生出一條腿，斷掉的一條腿也會(huì )再生成一個(gè)新海星，因為每條腿都擁有海星的消化和生殖等系統。海星可以不斷演化，就像鏈群合約可以不斷自裂變一樣。

以海爾生物自裂變舉例。起初公司給醫院供低溫儲存血液設備，最后在這個(gè)領(lǐng)域里面成為了第一名，占有非常大的市場(chǎng)份額。再往前發(fā)展，總歸不能所有設備都由你來(lái)供，所以碰到了瓶頸。

公司發(fā)現，醫院用這個(gè)設備后，儲藏血液時(shí)實(shí)際浪費很大，因為每個(gè)環(huán)節是分離的，且不智能。于是，他們轉為生物醫療物聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)，繼續裂變，由血聯(lián)網(wǎng)裂變出疫苗網(wǎng)、藥品網(wǎng)等。第三次裂變以醫院的智能化為主，第四次裂變以醫院的場(chǎng)景化進(jìn)行裂變。

現在海爾生物已經(jīng)成為一家上市公司，且在上市公司里做得不錯。它帶給我們的思考是什么？創(chuàng )新的領(lǐng)頭人劉占杰是一名專(zhuān)家、博士，如果他不是自主人，干好自己的事兒就行了；但他是自主人，不斷創(chuàng )新，最后從一個(gè)專(zhuān)業(yè)人才變成了一個(gè)創(chuàng )業(yè)者。

河南鄭州海一專(zhuān)賣(mài)店，從2005年開(kāi)始裂變，到2022年已經(jīng)從原來(lái)一家店年營(yíng)收100萬(wàn)元變成了46億元，年復合增長(cháng)率達64%；一家專(zhuān)賣(mài)店裂變成13個(gè)分店，又從13個(gè)分店，裂變成區域和社區的量子小店，進(jìn)一步再從量子小店裂變出融入居民小區的量子小小店，發(fā)生了巨大的量變。更重要的是，量變還帶來(lái)了質(zhì)變，從原來(lái)賣(mài)貨的一家店，形成了與用戶(hù)交互的生態(tài)。

新范式的引領(lǐng)性

1．從0到1的引領(lǐng)

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界創(chuàng )立了很多新的組織模式，人單合一在其中脫穎而出，成為引領(lǐng)時(shí)代的去中心化的自治組織典范。

獲得過(guò)諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的本特·霍姆斯特朗，他到海爾來(lái)交流，說(shuō)人單合一模式是顛覆性、革命性的模式。他也在企業(yè)干過(guò)，發(fā)現企業(yè)最大的問(wèn)題是搭便車(chē)，每個(gè)人都想少出力多拿薪，所以就會(huì )鉆企業(yè)空子。在海爾，人單合一解決了這個(gè)問(wèn)題。不要鉆空子，要自我創(chuàng )新。

2．全球適應的引領(lǐng)，從1到N的引領(lǐng)

海爾可能是非常少有的，在國際并購中沒(méi)有派出自己管理人員的公司，用的還是原來(lái)的人員，但要接受人單合一。海爾把這叫做沙拉式文化融合，一個(gè)沙拉有各種蔬菜，但沙拉醬是統一的，各種蔬菜都接受這個(gè)沙拉醬，這個(gè)沙拉醬就是人單合一。

海爾兼并的GEA，現已成為美國第一大家電公司。不僅如此，它還率先進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，成為美國第一家“家生態(tài)”公司。GEA的CEO凱文自己的體會(huì )是：人單合一不是說(shuō)明書(shū)，而是一種哲學(xué)。所謂的哲學(xué)是活的，活在激發(fā)了每個(gè)人的活力。

人單合一引進(jìn)后，也改變了GEA原來(lái)的薪酬制度。GEA大概1.2萬(wàn)人，原來(lái)可以享受到期權（俗稱(chēng)“金手銬”）的是179人，占所有員工總數不到1.5%。使用人單合一后，去年獲得超利分享的超過(guò)4 000人。沒(méi)有派管理者，引進(jìn)人單合一，實(shí)際上激發(fā)了每個(gè)人的活力。

海爾兼并日本三洋家電時(shí)，日本三洋差不多已經(jīng)虧損了8年。兼并之后，進(jìn)行了人單合一本土化。在日本進(jìn)行人單合一本土化非常困難，但現在日本三洋已經(jīng)持續增長(cháng)，且是逆勢增長(cháng)：疫情期間別人下降，他們還在增長(cháng)。今年上半年，日本國內家電行業(yè)銷(xiāo)量下降了9.5%，但日本海爾增長(cháng)了6%。

重要的是，海爾日本向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)發(fā)展，把洗衣機變成了社區洗生態(tài)。引進(jìn)人單合一后，更多的是改變了日本企業(yè)的原有管理機制。日本曾引以為傲的是年功序列工資，入廠(chǎng)職工按年功提升工資，實(shí)行終身雇傭制。但現在這種管理模式已經(jīng)制約了它的發(fā)展和創(chuàng )新。

海爾日本采取循序漸進(jìn)的辦法，把16個(gè)月薪中4個(gè)月的薪金拿出來(lái)，固定一小部分，大部分變成人單合一的增值分享。換句話(huà)說(shuō)，如果給用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值大，得到的將不止是4個(gè)月薪金，可能是5個(gè)月、6個(gè)月、7個(gè)月、8個(gè)月的薪金。當然，做得不好，可能連4個(gè)月薪金也得不到。

人單合一不僅在海爾并購的企業(yè)中發(fā)揮威力，在海爾之外，從企業(yè)到行業(yè)，再到社會(huì )組織都可以復制?，F在，全世界已經(jīng)有14個(gè)人單合一研究中心，有75個(gè)國家的幾十萬(wàn)企業(yè)在學(xué)習。

我與海外人單合一研究中心的負責人，以及學(xué)習人單合一比較好的企業(yè)家進(jìn)行過(guò)交流。比如硅谷的研究中心，人單合一研究中心設在硅谷，要被硅谷認可很不容易。但一些做得很好的企業(yè)，如印尼法賈爾公司、意大利糖果工廠(chǎng)公司，他們把人單合一真正地本土化了。

糖果工廠(chǎng)學(xué)習復制人單合一，他們孵化的團隊不叫小微，而被稱(chēng)之為廚房，小微主不叫小微主，叫主廚，喜歡美食的意大利人對此很容易接受和理解。

印尼法賈爾公司，發(fā)現很多在公司里原本普普通通的員工，辭職出去創(chuàng )業(yè)后做得很好，還成為了公司的競爭對手。他們學(xué)習人單合一，給普通員工內部創(chuàng )業(yè)的機會(huì )，這家公司對人單合一的體會(huì )就是不要想著(zhù)去控制員工，而是給他們自主創(chuàng )新的機會(huì )，讓他們自我發(fā)展。

法賈爾的負責人引用老子《道德經(jīng)》中的一句話(huà)來(lái)表達對人單合一的看法，“我想這就是中國文化所說(shuō)的‘無(wú)為’吧”。無(wú)為而無(wú)不為，領(lǐng)導無(wú)為，部下才能有為。

3. 大規模定制的引領(lǐng)

大規模定制需要有一個(gè)基礎，即燈塔工廠(chǎng)?，F在海爾有中國最多的燈塔工廠(chǎng)（6個(gè)），其中一個(gè)是可持續燈塔工廠(chǎng)，最重要是生態(tài)品牌。

在凱度BrandZ評選的全球品牌百強中，海爾是連續5年全球唯一入選的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。我們希望企業(yè)普遍都能成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，但如果整個(gè)體系不改變，會(huì )比較困難。

什么是生態(tài)品牌？

生態(tài)品牌是通過(guò)與用戶(hù)、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng )，不斷提供無(wú)界且持續迭代的整體價(jià)值體驗，最終實(shí)現終身用戶(hù)及生態(tài)各方共贏(yíng)共生、為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值循環(huán)的新品牌范式。

4. 生態(tài)品牌的引領(lǐng)

新品牌范式和舊品牌范式有本質(zhì)區別。把產(chǎn)品時(shí)代的品牌和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌與生態(tài)品牌進(jìn)行比較，可以用3個(gè)“零”來(lái)歸納。

產(chǎn)品時(shí)代的品牌追求零缺陷，企業(yè)生產(chǎn)效率高，成本低，售價(jià)也不高，就比誰(shuí)的質(zhì)量更好；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌是零延誤，一點(diǎn)鼠標就送來(lái)了，誰(shuí)快要誰(shuí)的，誰(shuí)的服務(wù)好、誰(shuí)不延誤就要誰(shuí)的，這帶來(lái)了什么？一是便宜，二是便捷，在網(wǎng)上買(mǎi)，比較誰(shuí)便宜，不用跑商場(chǎng)，速度優(yōu)勢就出來(lái)了。

但生態(tài)品牌不一樣，生態(tài)品牌也有一個(gè)零—零距離。前兩個(gè)無(wú)法做到和用戶(hù)零距離，屬于和顧客的一次性交易。但生態(tài)品牌不同，它和用戶(hù)零距離，不斷創(chuàng )造用戶(hù)的體驗迭代，一直到最后使用戶(hù)成為其終身用戶(hù)。

零距離體現了兩個(gè)價(jià)值：

第一個(gè)，整體價(jià)值的體驗。這個(gè)價(jià)值不是產(chǎn)品價(jià)值，產(chǎn)品價(jià)值不是整體的，工廠(chǎng)生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品就行了?，F在是一個(gè)場(chǎng)景、生態(tài)，不是一家企業(yè)、一個(gè)行業(yè)，而是跨界組合。所以生態(tài)價(jià)值是整體價(jià)值的體驗。

第二個(gè)，創(chuàng )造價(jià)值循環(huán)，或循環(huán)的價(jià)值。因為用戶(hù)的體驗是無(wú)止境的，永遠在循環(huán)，你必須創(chuàng )造體驗的循環(huán)和循環(huán)的價(jià)值。

5. 標準的引領(lǐng)

不光物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無(wú)論什么時(shí)代，標準都是第一位的。在管理模式方面，人單合一形成了一個(gè)全球的認證標準。這對我們來(lái)講是很大的鼓舞，過(guò)去很多中國企業(yè)都在積極爭取獲得國際機構對我們的認證，現在是我們要對他們進(jìn)行認證，這是完全不同的。

新范式的啟示：存在先于本質(zhì)

新范式的啟示就是薩特所說(shuō)的“存在先于本質(zhì)”；新啟蒙的啟示是笛卡爾的“我思故我在”，不是存在就行，而要先于本質(zhì)，本質(zhì)即你的創(chuàng )造性，本質(zhì)就是我們要成為什么樣的人，公司要成為什么樣的公司。

可以簡(jiǎn)單理解為，所有物品都是本質(zhì)先于存在，但人一定是存在先于本質(zhì)，每個(gè)人生下來(lái)就是存在，但會(huì )成為什么樣的人沒(méi)有人知道。所有一切都取決于自我設計、自我塑造、自我進(jìn)化。

這對我們的啟示是什么？我們存在于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的本質(zhì)就是作為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。我們要在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng )造，成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者。

人單合一是新引擎：引領(lǐng)“我經(jīng)濟”的自我進(jìn)化

1. “我經(jīng)濟”即物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟

工業(yè)時(shí)代是產(chǎn)品經(jīng)濟，改變世界的工業(yè)革命靠的是大規模制造的引擎。前述福特汽車(chē)流水線(xiàn)模式就是例證。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)火遍全球靠的是搜索引擎。谷歌的搜索引擎占據全世界80%以上的份額，這是它的優(yōu)勢，但現在也變成了劣勢。像ChatGPT（聊天機器人模型），其實(shí)谷歌應該更早推出這樣的產(chǎn)品，或者幾乎同時(shí)推出，但谷歌沒(méi)有。為什么？因為谷歌擔心會(huì )沖擊到自己的搜索引擎。其實(shí)這是大企業(yè)非常致命的一個(gè)問(wèn)題，成功以后不敢自我突破、自我顛覆。

2.“我經(jīng)濟”的新引擎：智能交互生態(tài)的進(jìn)化

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要新引擎，我們定義為智能交互生態(tài)。為什么這樣定義？我面對的不是顧客，而是用戶(hù)，這就是斯圖爾特·克雷納在《管理學(xué)》中所說(shuō)的：一個(gè)企業(yè)能夠滿(mǎn)足多少用戶(hù)的終身價(jià)值，是其成功的真正衡量標準。

看21世紀的企業(yè)有多少競爭力，就是看其有多少終身用戶(hù)。搜索引擎是1對N，我們是N對1。所謂1對N，1就是搜索引擎，所有人找到所需要的，這就是N；我們的新引擎是N對1，智能交互生態(tài)應該創(chuàng )造很多不同的體驗、不同的場(chǎng)景，這是N，由此可以針對每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化需求。

3. 自我進(jìn)化：人單合一在自我進(jìn)化中融入永恒的活火

永恒的活火就是邏各斯精神和努斯精神的對立統一。邏各斯精神，是普遍的規范性理性；努斯精神，是自由的超越性理性。

邏各斯精神是古希臘哲學(xué)家赫拉克利特提出的，努斯精神是古希臘哲學(xué)家阿那克薩戈拉提出的。

赫拉克利特說(shuō)世界的本原是“火”，它過(guò)去、現在和未來(lái)永遠是一團永恒的活火，在一定的分寸上燃燒，在一定的分寸上熄滅?；罨鹁褪且环N變化，而這種變化不單是自己，還推動(dòng)萬(wàn)物變化。前述所講的，包括自主人、鏈群都是這個(gè)意思，不單要自己運動(dòng)，還要推動(dòng)萬(wàn)物運動(dòng)。

在一定分寸上燃燒，在一定分寸上熄滅，這就是世界變化的規律，可以理解為不斷有新的創(chuàng )新替代舊的創(chuàng )新，創(chuàng )新迭代也是這個(gè)意思。分寸就是轉化，貨幣轉化為貨物，貨物轉化為貨幣。

于海爾，就是創(chuàng )新轉化為實(shí)際的成果、實(shí)際的價(jià)值，實(shí)際的價(jià)值再轉化為新的創(chuàng )新。

努斯精神是什么？阿那克薩戈拉提出了種子學(xué)說(shuō)，即萬(wàn)世萬(wàn)物都是由種子形成的。如亞馬孫雨林，種子無(wú)數，形狀各異，有樹(shù)的種子、灌木的種子、花的種子等，形成了一個(gè)生態(tài)。我們自主人也可以看作是種子，數量是無(wú)限的，而每個(gè)人是不同的，可以創(chuàng )造出不同的價(jià)值，自驅動(dòng)機制就是努斯機制。

最后，歸結為人單合一的邏各斯，就是人的價(jià)值最大化；人單合一的努斯就是自主人進(jìn)化的能量球。

新引擎的啟示：群龍無(wú)首

何為“群龍無(wú)首”？新引擎的目標就是引出“群龍無(wú)首”，群龍無(wú)首就是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存的狀態(tài)。換句話(huà)說(shuō)，如果不是群龍無(wú)首，就不可能在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存。

群龍無(wú)首是最高的境界。希望有一種機制，讓每一個(gè)人都能夠成才，可以創(chuàng )造價(jià)值，能夠自驅動(dòng)、自進(jìn)化，可以達到自組織的最高境界，我們希望能夠創(chuàng )造出這樣的境界。

人單合一從創(chuàng )立那一天開(kāi)始，其實(shí)就沒(méi)有可以模仿的先例。我們從0開(kāi)始，從0到1，干中學(xué)，學(xué)中干。我們現在的問(wèn)題是，很多理念認識已經(jīng)比較到位，但實(shí)踐還有一定差距，有一些樣板不錯，但還沒(méi)有廣泛普及開(kāi)來(lái)。

舉個(gè)例子，海一專(zhuān)賣(mài)店從100萬(wàn)元到46億元，年復合增長(cháng)率64%，如果我們所有專(zhuān)賣(mài)店都達到這一點(diǎn)，會(huì )產(chǎn)生什么樣的效果？更重要的是所有專(zhuān)賣(mài)店變成用戶(hù)智能交互的生態(tài)體系，那不就真正實(shí)現融入永恒的活火了嗎？但現在離這一點(diǎn)還有差距。

我希望所有的鏈群，都成為哥倫布號，每個(gè)哥倫布號都能夠自裂變成無(wú)數的小哥倫布號，共同在人的價(jià)值最大化的航道上直掛云帆濟滄海。