很多企業(yè)，都會(huì )存在這樣的問(wèn)題 ：高層管理者，在忙中層的工作 ；中層管理者，在忙基層的工作 ；基層管理者，總是在忙員工的事 ；而員工呢，卻閑得要命。

管理者沒(méi)有做好自己該做的事，總在替員工“擦屁股”，忙前忙后。結果，業(yè)績(jì)非但沒(méi)有做出來(lái)，自己卻先累死了。團隊里甚至還會(huì )出現，高層抱怨中層沒(méi)能力，中層抱怨基層不干活，員工抱怨公司不給漲工資。

這就是典型的“管理錯位”。

習慣背員工的“猴子”

很多管理者，都會(huì )有這樣的階段 ：當員工做不好時(shí)，習慣自己上，替員工去做，結果自己像個(gè)“保姆”，累死累活，員工卻閑著(zhù)沒(méi)事干。

早期，我管江蘇大區時(shí)，也出現過(guò)這樣的情況。

2003 年，剛開(kāi)始，我管的是金華區域團隊，手里不到 30人。管理30人，我每天基本上都可以靠體力就能完成工作，所有的精力，都放在提升團隊銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上。

當時(shí)金華團隊，在全國范圍內，是拔尖的水平。但我升職管理江蘇大區以后，情況就發(fā)生變化了。管理半徑一下子變寬，從當初的 30 人擴大到 200~300 人。

人越來(lái)越多，我身上的“猴子”也背得越來(lái)越多，每天忙得焦頭爛額，工作 18個(gè)小時(shí)，也處理不完手頭的工作，業(yè)績(jì)增速遠遠低于其他區域。

究其原因，就是我被“降級使用”了。

首先，是管理動(dòng)作缺乏體系，每天就是個(gè)救火隊長(cháng)，哪里有問(wèn)題，就跑去解決 ；其次，全憑自己感覺(jué)走，無(wú)法做到使眾人行 ；最后，缺少管理技巧，只是陪著(zhù)基層員工，做很多瑣碎的工作。

最明顯的是當員工遇到問(wèn)題時(shí)，我會(huì )選擇給他一個(gè)解決方案，員工只要等我回答就可以了。當團隊只有四五個(gè)員工時(shí)，這種方式還行得通。人一多，每個(gè)人，每天都把一只“猴子”甩給你，那就瘋了。

即便事情干成了，員工也得不到成長(cháng)。干得成，還好 ；干不成，還會(huì )被甩鍋。

真正好的管理者，要做教練式的管理者。

思考一個(gè)問(wèn)題，你可曾見(jiàn)過(guò)哪個(gè)教練，看到隊員發(fā)揮失常時(shí)，會(huì )直接跟隊員說(shuō)，“你下來(lái)，我上”？

這是不可能的，也不符合球場(chǎng)的規則——教練的職責就是輔導球員，而不是替球員進(jìn)球。你的職責，就是幫助團隊如何更好地“進(jìn)球”，而不是替員工將球踢進(jìn)去。

否則，你永遠只能是角色錯位，永遠在充當員工的角色。對于公司而言，如果你將大量的時(shí)間，花在做基層的工作上，沒(méi)有用來(lái)做好本職工作，這就是極大的浪費。

勤于救火，但疏于防火

很多管理者，和我交流時(shí)，總會(huì )把“太忙了”掛在嘴邊。我就會(huì )問(wèn)他，為什么會(huì )忙，每天忙在哪里？多數回答，是忙著(zhù)救火，員工一旦出現問(wèn)題，我得去救火啊。

習慣把自己定位成“救火隊長(cháng)”，哪里有了問(wèn)題，就往哪里撲。團隊效率不僅沒(méi)有提高，自己反而卻越來(lái)越忙。這類(lèi)人，看起來(lái)，到哪都是香餑餑，是團隊中的明星。

第一，你能快速解決問(wèn)題 ；第二，你也能創(chuàng )造性解決問(wèn)題，找到創(chuàng )新的路徑和方法 ；在關(guān)鍵時(shí)刻，你還能站出來(lái)力挽狂瀾。

短期看，你出來(lái)救火，確實(shí)能帶來(lái)一些利好。但從長(cháng)期看，長(cháng)期救火，是不利于員工成長(cháng)的，會(huì )帶來(lái)三大問(wèn)題 ：

第一個(gè)問(wèn)題，過(guò)度依賴(lài)你，出問(wèn)題就找你。

員工剛開(kāi)始有問(wèn)題，特別是新員工，找你解決問(wèn)題，這無(wú)可厚非。但如果他總把解決問(wèn)題的期望，寄托在你身上?？傆幸惶?，你會(huì )被累死的。就算你水平再高，也不代表你的團隊水平一定高。天天只顧救火，你哪還有時(shí)間和精力去培養他們？

第二個(gè)問(wèn)題，一波未平，一波又起，火勢只會(huì )越來(lái)越旺。

團隊到處起火，你到處救火。時(shí)間久了，你也有疲憊不堪、力不從心的時(shí)候。萬(wàn)一遇到重大火情，就會(huì )措手不及。即使問(wèn)題解決了，你也根本沒(méi)有時(shí)間，琢磨為什么出現這樣的問(wèn)題，隨時(shí)讓自己處在待命狀態(tài)，就算你再厲害，也扛不住天天救火。

第三個(gè)問(wèn)題，撲不滅火，就是你的問(wèn)題。

員工會(huì )覺(jué)得，你是團隊中萬(wàn)能的人。所有的“火情”交給你，你都能迎刃而解。但當你未能把火撲滅時(shí)，員工就會(huì )“甩鍋”。慢慢地，就會(huì )覺(jué)得你能力有問(wèn)題，不值得跟隨。因此，如果你的團隊總是依賴(lài)你救火，是很容易出現問(wèn)題的。

頻繁救火，會(huì )讓你無(wú)法投入足夠多的時(shí)間，做其他重要的事情。比如業(yè)績(jì)規劃、復盤(pán)總結等。那該怎么擺脫“救火隊長(cháng)”身份呢？遇到問(wèn)題時(shí)，先按住自己，捆住雙手雙腳。你要懂得授權，如果什么都握在手里，員工肯定不愿意承擔責任、解決問(wèn)題。

要讓員工嘗試自己去解決問(wèn)題。而你要做好檢查，在關(guān)鍵節點(diǎn)，要介入或者聽(tīng)取匯報。一方面要看執行情況，另一方面就是看方向有沒(méi)有走偏。

授權，是必須的。充分授權，才能發(fā)揮1+1>2 的效應。

粗暴管理 ：只關(guān)注結果，不關(guān)注過(guò)程

有些管理者，在給員工布置任務(wù)時(shí)，總喜歡說(shuō) ：“我不管你怎么做，我只看結果。”當員工遇到困難時(shí)，總會(huì )說(shuō) ：“別跟我講那么多借口，我只要結果。”這種句式，聽(tīng)起來(lái)是挺爽的。但實(shí)際做起來(lái)，不但沒(méi)有效果，反而會(huì )起到負面作用。

舉個(gè)例子，如果你團隊中的一個(gè)新員工，連續幾天都沒(méi)有產(chǎn)出業(yè)績(jì)了，你會(huì )怎么做？你會(huì )不會(huì )這樣做 ：

把他單獨叫到辦公室里，然后開(kāi)始追問(wèn)他 ：“為什么你拿不到結果？”

在和上級溝通時(shí)，你總會(huì )把結果不好歸結于員工身上。

上級問(wèn)你 ：為什么這個(gè)月業(yè)績(jì)不好？

你會(huì )說(shuō) ：這個(gè)月我們都按計劃去做了，就是 ×× 員工……

員工無(wú)形中，成為了你管理不善的“背鍋者”。一遇到上級強壓，你只會(huì )把壓力傳遞給下級，自己卻像個(gè)甩手掌柜，要“結果”時(shí)，粗暴一面便展露出來(lái)。

事實(shí)上，一味只問(wèn)員工要結果，是拿不到結果的。這是得不償失的，也是失職的表現。有句話(huà)說(shuō)得好，管理高手追過(guò)程，管理小白追結果。不管你是管理高手，還是管理小白，我們都要明白，不追員工過(guò)程的管理者，基本都是不合格的。

好的管理，都是苛求過(guò)程，釋?xiě)呀Y果的。因為好的過(guò)程，往往就會(huì )代表穩定的結果。

管理，確實(shí)要以結果為導向，但還要加上后半句，過(guò)程要經(jīng)得起推敲。

如何“推敲”過(guò)程呢？抓好五個(gè)關(guān)鍵。

第一，要抓量，量大出奇跡。只有通過(guò)大量拜訪(fǎng)客戶(hù)，我們才能搏到更多的簽單概率 ；第二，抓技能，現有的工具和技能，能否完成目標量？技能越高，水平越好，轉化率也就越大 ；第三，抓心態(tài)，心態(tài)則決定了愿不愿意去干。一個(gè)人的心態(tài)發(fā)生變化，他的技能、勤奮度也會(huì )變化 ；第四，抓士氣，士氣是成功的源頭，士氣高昂的團隊，才能持續拿到好的結果 ；最后，抓復盤(pán)，好的復盤(pán)，才會(huì )讓經(jīng)驗得到傳承?？蓮椭频某晒?，才是團隊最寶貴的財富。

好的管理，既要關(guān)注結果，更要追好過(guò)程，因為追好過(guò)程，往往是對結果的有力支撐。

一個(gè)公司最大的浪費，是管理錯位。管理者天天不聚焦于本職工作，總是在替下屬做事，而員工沒(méi)能發(fā)揮自己的價(jià)值。

趙春雨 1044253103@qq.com