《商業(yè)周刊》曾對 5 000 名企業(yè)家做過(guò)一個(gè)調查發(fā)現，90% 以上的企業(yè)家，最大的焦慮是“無(wú)時(shí)不在擔心被競爭對手超越”。

擔心被競爭對手超越是企業(yè)家對自己企業(yè)的“護城河”缺少信心。同樣如何構建企業(yè)競爭壁壘，也是當下國內大部分企業(yè)家思考的問(wèn)題，企業(yè)的發(fā)展階段不同，構筑自己企業(yè)的護城河戰略也不同。

通常我們將企業(yè)發(fā)展分為三個(gè)階段

第一個(gè)階段，發(fā)展初期也就是創(chuàng )業(yè)階段。這個(gè)階段是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰和機遇的階段，在這個(gè)階段，企業(yè)從無(wú)到有，從零開(kāi)始，創(chuàng )業(yè)者需要面對市場(chǎng)的不確定性、資源有限、競爭激烈等挑戰。同時(shí)，創(chuàng )業(yè)者需要抓住市場(chǎng)機會(huì )，發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷探索和創(chuàng )新，以實(shí)現企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展。

第二階段，企業(yè)成長(cháng)期 ：這是一個(gè)公司經(jīng)歷了初創(chuàng )期并成功站穩腳跟后，開(kāi)始快速發(fā)展和擴張的時(shí)期。這一階段的企業(yè)往往擁有相對穩定的客戶(hù)基礎和市場(chǎng)份額，開(kāi)始在行業(yè)中樹(shù)立起一定的品牌形象和知名度。在成長(cháng)期階段，企業(yè)開(kāi)始面臨新的挑戰和機遇，一方面，隨著(zhù)業(yè)務(wù)規模的擴大，企業(yè)需要不斷投入資源來(lái)拓展市場(chǎng)、增加產(chǎn)品線(xiàn)、提升研發(fā)能力等，以保持持續增長(cháng) ；另一方面，市場(chǎng)競爭加劇、客戶(hù)需求多樣化等因素也會(huì )給企業(yè)帶來(lái)新的壓力和風(fēng)險。

第三階段，企業(yè)成熟期 ：這是一個(gè)相對穩定的階段，此時(shí)企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了初創(chuàng )期的探索和成長(cháng)期的高速擴張，進(jìn)入平穩發(fā)展的時(shí)期。在這個(gè)階段，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上已經(jīng)建立了相對穩定的地位，客戶(hù)基礎和市場(chǎng)份額都比較穩固。與成長(cháng)期相比，成熟期的企業(yè)增長(cháng)速度會(huì )放緩，但仍然能夠保持穩定的盈利水平。在這個(gè)階段，企業(yè)通常會(huì )更加注重內部管理和運營(yíng)效率的提升，以降低成本、提高盈利能力。

企業(yè)發(fā)展初期（創(chuàng )業(yè)期）如何構筑自己的“護城河”

在這一時(shí)期，企業(yè)剛剛起步，資源有限，面臨著(zhù)各種難題和潛在危機，比如資金不足、團隊缺乏經(jīng)驗、競爭對手強大等等。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng )業(yè)公司最需要做的是確立自己清晰的定位，為未來(lái)的發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授漢密爾頓·赫爾默認為，在企業(yè)的發(fā)展初期，它需要著(zhù)重構建兩種戰略 ：“壟斷性資源”和“反向定位”。

戰略一 壟斷性資源 ：

什么是“壟斷性資源”呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，壟斷性資源就是稀缺而寶貴的戰略資產(chǎn)，包括資金、人才、核心技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品專(zhuān)利、商標權等，這些資源往往左右著(zhù)一個(gè)公司是否能在競爭中占據優(yōu)勢并獲得成功。

舉個(gè)例子，最近幾年，中國蛋品領(lǐng)域有個(gè)品牌“黃天鵝”很火爆，在消費升級浪潮中，黃天鵝打出了自己的一片市場(chǎng)，短短兩年就登頂銷(xiāo)量冠軍，并迅速構筑起了黃天鵝的“護城河”，構建的競爭壁壘戰略也非常清晰（“壟斷性資源”和“反向定位”）。

黃天鵝是目前國內唯一與日本加藤宏光博士進(jìn)行合作的品牌。1982 年，加藤宏光在日本創(chuàng )立 PPQC（家禽產(chǎn)品品質(zhì)控制株式會(huì )社），受日本政府所托，開(kāi)創(chuàng )全程控制沙門(mén)氏菌的“日本可生食雞蛋標準體系”，被譽(yù)為“日本可生食雞蛋之父”。為了解決雞蛋品質(zhì)標準問(wèn)題，黃天鵝創(chuàng )始人馮斌三次遠赴日本，打動(dòng)了加藤宏光博士，將日本 38 年可生食雞蛋的技術(shù)和標準引入中國，同時(shí)聯(lián)合中日兩國蛋品科學(xué)家聯(lián)合組成的中國首個(gè)“可生食雞蛋研究院”，并第一個(gè)確立中國可生食雞蛋標準。

馮斌表示，“黃天鵝完成了全環(huán)節的生產(chǎn)鏈品質(zhì)控制體系 8 大環(huán)節、24 個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)的嚴格管控。黃天鵝實(shí)現了中國首個(gè)‘可生食級’鮮雞蛋企業(yè)標準的落地，相比國家目前頒布的《食品安全國家標準蛋與蛋制品（GB 2749-2015）》，黃天鵝增加了該標準中未作要求的沙門(mén)氏菌、大腸桿菌、金黃色葡萄球菌等 6 項指標，制定了高于國家標準的企業(yè)標準。”

判斷一個(gè)“壟斷性資源”是否真正具有戰略?xún)?yōu)勢，有 4 個(gè)關(guān)鍵標準 ：獨特性、不可復制性、持續性和重要性。所以，當企業(yè)還處于創(chuàng )業(yè)期的時(shí)候，創(chuàng )始人團隊需要認真地進(jìn)行自我分析——我們擁有什么樣的“壟斷性資源”？或者說(shuō)，我們該如何獲得企業(yè)成功所必需的“壟斷性資源”？對一個(gè)初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，明確自己的“核心競爭力”至關(guān)重要。

戰略二 反向定位 ：

黃天鵝以核心技術(shù)優(yōu)勢為依托，改變國內消費者對雞蛋消費的基礎認知。日常雞蛋食用方式都是熟食，而黃天鵝反向定位 ：黃天鵝的雞蛋可以生吃，以此凸顯黃天鵝的高品質(zhì)。

如何運用“反向定位”為企業(yè)尋找清晰的戰略發(fā)展路徑？當我們面對強大的競爭對手，特別是實(shí)力雄厚的行業(yè)領(lǐng)先者，怎么樣才能殺出重圍、脫穎而出？仔細觀(guān)察成功的創(chuàng )業(yè)公司，我們可以發(fā)現它們大多具備以下一些共性 ：首先，它們的商業(yè)模式具有顛覆性，不同于傳統企業(yè) ；其次，這種商業(yè)模式能夠成功地沖擊市場(chǎng)老牌的統治地位 ；最后，它們能穩步積累客戶(hù)群，讓老牌競爭對手對此束手無(wú)策。

再舉個(gè)例子，當欣和醬油進(jìn)入國內醬油市場(chǎng)時(shí)，它選擇了一條與眾不同的道路，向市場(chǎng)推出“零添加”醬油，這給醬油行業(yè)帶來(lái)了兩難的困境 ：一方面，如果他們跟隨欣和也推出“零添加”醬油，勢必會(huì )損害自己現有的傳統醬油產(chǎn)品業(yè)務(wù) ；但另一方面，如果他們堅持現狀不變，又可能會(huì )失去新興賽道的先機。結果，大多數老牌醬油前期選擇了不跟隨，這給了新進(jìn)入的欣和巨大的戰略機會(huì )。

在企業(yè)的創(chuàng )立期，需要重點(diǎn)建立壟斷性資源和反向定位兩種力量。前者保證獲取競爭所需的稀缺資源，后者通過(guò)顛覆性商業(yè)模式獲得先發(fā)優(yōu)勢。

企業(yè)成長(cháng)期如何構筑自己的“護城河”

隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大和市場(chǎng)份額的增長(cháng)，它逐漸步入了增長(cháng)期，這時(shí)，企業(yè)面臨的主要難題不是生存，而是如何獲取持續的競爭優(yōu)勢和市場(chǎng)份額增長(cháng)。企業(yè)在成長(cháng)期構筑護城河戰略有三點(diǎn)：第一是“規模效應”，第二是“渠道效應”，第三是“品牌效應”。它們都能幫助企業(yè)在成長(cháng)期繼續擴大規模，獲得持久的競爭優(yōu)勢。

戰略一 “規模效應”：

規模效應指企業(yè)的產(chǎn)能規模與銷(xiāo)售規模擴大帶來(lái)的規模性盈利，規模效應首先會(huì )使企業(yè)產(chǎn)品的平均成本逐漸下降，企業(yè)可以以更低的單位成本搶占更多市場(chǎng)份額，形成一種進(jìn)入壁壘，使小公司很難與其競爭。

戰略二 “渠道效應”：

衡量一個(gè)企業(yè)是否具有足夠的競爭力，往往就是看企業(yè)產(chǎn)品是否擁有強大渠道影響力，而且還是全渠道覆蓋（線(xiàn)下與線(xiàn)上）。比如娃哈哈的渠道在同行業(yè)中較強，遠在西藏一個(gè)小村你可能買(mǎi)不到可口可樂(lè )，但你一定可以買(mǎi)到娃哈哈。強大的渠道效應是成為行業(yè)領(lǐng)導者的基礎之一。

戰略三 “品牌效應”：

品牌效應是一個(gè)在品牌建設過(guò)程中必須經(jīng)歷的重要階段，旨在通過(guò)建立品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度，提高消費者對品牌的認同感和購買(mǎi)意愿。品牌效應也是企業(yè)在成長(cháng)階段為自己構筑護城河的重要戰略，只有當企業(yè)品牌成為行業(yè)頭部品牌，才能有效地構建企業(yè)競爭壁壘。

企業(yè)成熟期如何構筑自己的“護城河”

企業(yè)成熟期是一個(gè)相對穩定的階段，此時(shí)企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了初創(chuàng )期的探索和成長(cháng)期的高速擴張，進(jìn)入平穩發(fā)展的時(shí)期。在這個(gè)階段企業(yè)因為規模的不斷擴大對資金的需求也隨之增長(cháng)，這個(gè)階段往往對登陸資本市場(chǎng)有強烈的需求，所以企業(yè)成熟期構筑自己的護城河戰略思路有三點(diǎn) ：第一點(diǎn)“資本布局”，第二點(diǎn)“產(chǎn)業(yè)鏈布局”，第三點(diǎn)“管理布局”。

第一點(diǎn) 資本布局 ：

大多數的行業(yè)競爭背后皆為“資本的博弈”，尤其成熟型企業(yè)如果脫離資本都很難走遠，所以企業(yè)始于戰略、成于資本。當企業(yè)邁入成熟期發(fā)展階段，如何借助資本力量構筑自己的護城河是企業(yè)家重點(diǎn)考慮的戰略問(wèn)題。

第二點(diǎn) 產(chǎn)業(yè)鏈布局 ：

當企業(yè)獲得資本支持之后，可以打通產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固自己在行業(yè)內的龍頭地位，同時(shí)還能降低生產(chǎn)成本，以此構筑自己企業(yè)的護城河，讓競爭對手無(wú)法超越。

第三點(diǎn) 管理布局 ：

企業(yè)發(fā)展成熟期階段，管理變革是為了讓企業(yè)走得更遠、更健康，企業(yè)數字化建設（信息化）、組織架構有效精簡(jiǎn)、產(chǎn)業(yè)鏈精益化管理等都是構筑企業(yè)自己護城河的戰略手段。

編 輯 ：趙春雨 1044253103@qq.com