當CEO 可不是什么好差事，超過(guò)額度、狂野、快樂(lè )、粗暴、瘋狂、激情、平等交換、開(kāi)會(huì )至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場(chǎng)、在真正的較量中作出重大決策、危機與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦……

這樣也不錯！酬金很高，不過(guò)真正的收獲是過(guò)程的快樂(lè )。像其他工作一樣，當CEO 也有利有弊——當然是利大于弊。

早在一年前就把工作日程安排得滿(mǎn)滿(mǎn)當當的，每天還要想辦法擠入新的日程。

工作時(shí)間雖已超長(cháng)，但你還得和時(shí)間賽跑。

當然，也不是每天都那么緊張。CEO要做的事也不是一成不變的。

每個(gè)人的做法都不一樣，不能說(shuō)誰(shuí)做得對，誰(shuí)做得不對，也沒(méi)有唯一的評判標準。

我沒(méi)有什么制勝法寶，就冒昧地說(shuō)一下我的一點(diǎn)經(jīng)驗，與大家共勉，希望其中一些會(huì )對大家有所幫助。

企業(yè)與社會(huì )

每個(gè)人對企業(yè)在社會(huì )中扮演的角色都有自己的見(jiàn)解，我也一樣。

我認為一個(gè)強大、有競爭力的公司才能對整個(gè)社會(huì )負起責任。只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類(lèi)及其社區的生活。

一個(gè)強大的公司，不僅僅是通過(guò)納稅這一主要方式服務(wù)于社會(huì )。它更為全球提供了符合和超過(guò)安全環(huán)保標準的世界水平的設施。強大的公司會(huì )再投資到人力和設備中。健康發(fā)展的公司提供良好而穩定的工作，職員可以獲得充足的時(shí)間、精力和各種資源，加倍地回報給社會(huì )。

另一方面，沒(méi)有實(shí)力在生死線(xiàn)上掙扎的企業(yè)往往會(huì )成為社會(huì )的負擔。

它們的利潤幾乎為零，交的稅也少得可憐——即便交的話(huà)，它們也要想盡一切辦法省下每一分錢(qián)——在提高員工素質(zhì)和改善工作環(huán)境上，幾乎不作資金投入。經(jīng)常裁員的威脅讓員工沒(méi)有安全感和穩定感，總為自己的未來(lái)?yè)?。這樣一來(lái)，它們就更不可能有時(shí)間和金錢(qián)幫助其他人了。

我在馬薩諸塞的匹茲菲爾德親眼目睹過(guò)此類(lèi)事情，在 GE 工作的頭 17 年我幾乎都在那個(gè)城市度過(guò)。

我見(jiàn)過(guò)兩種企業(yè)，一種是健康的，一種是失敗的。我們擁有一個(gè)充滿(mǎn)活力、不斷成長(cháng)的塑料企業(yè)。我們請了有能力的人員，建起新的實(shí)驗中心。我們有全身心投入的員工，他們?yōu)樯鐓^建設出了不少力。

在同一條街上，GE 的變壓器廠(chǎng) 10 年來(lái)一直苦苦掙扎，每年都愈加虧損——這個(gè)廠(chǎng)變得毫無(wú)競爭力，于是我們在 1980年代把它關(guān)閉了。從長(cháng)遠來(lái)看，虧損的企業(yè)不可能為社會(huì )帶來(lái)長(cháng)期利益。

我們不得不關(guān)閉變壓器廠(chǎng)時(shí)，匹茲菲爾德城憤怒了。然而并不是我或者 GE 更偏愛(ài)塑料而不是變壓器，或者更偏愛(ài)一個(gè)城鎮而不是另一個(gè)。這是企業(yè)的健康發(fā)展狀況及它對整個(gè)社會(huì )的隱患所決定的。

作為一名 CEO 最首要的社會(huì )職責，是確保公司的財政成功。只有一個(gè)健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事。

CEO 為整個(gè)公司定下基調

整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導開(kāi)始的。

我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導說(shuō)，他們工作的力度決定了他所領(lǐng)導的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。

所以，CEO 為整個(gè)公司定下了基調。

每天，我努力深入每一位員工的內心。我要讓他們感覺(jué)到我的存在。

當我到很遠的生產(chǎn)廠(chǎng)出差時(shí)（歐洲、亞洲或其他地方），每天我要花上 16 個(gè)小時(shí)與數百名員工溝通。在克羅頓維爾，我成功地組織了 18000 名經(jīng)理相互交流。

每次對人力資源作回顧時(shí)，我總是與工會(huì )領(lǐng)導會(huì )面，了解他們的想法，也讓他們知道我的想法。我不希望自己成為年終報告中的一張照片。我想讓 GE 公司的每個(gè)人都了解我。

集體智慧最大化

讓每一位員工全身心投入到工作中來(lái)是 CEO 工作中的一大塊。把每個(gè)人最好的想法拿來(lái)，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒(méi)有什么比這一點(diǎn)更重要了。

我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子。

首先，要做到善于接受每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)提供的最好的想法。

其次，在整個(gè)機構中交流傳播這些想法。“群策群力”推動(dòng)了無(wú)邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和發(fā)展，然后被付諸實(shí)踐。

我們用這個(gè)價(jià)值觀(guān)嚴格地評估每一個(gè)人，以此強調它的重要性。把所有的會(huì )議聯(lián)系起來(lái)（“運營(yíng)系統”）——從人力資源到戰略——使這些新的想法更加完善?？肆_頓維爾的日子幫助我們相互學(xué)習，并找出了每個(gè)人的閃光點(diǎn)。

尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來(lái)與大家分享，在今天已成為 GE 的第二天性。

人為先，策為后

讓合適的人做合適的事，遠比開(kāi)發(fā)一項新戰略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。

我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來(lái)沒(méi)有任何結果的策略。我們曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)關(guān)于超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專(zhuān)家，才使這個(gè)計劃得以實(shí)施。

在飛機引擎、動(dòng)力能源和交通運輸方面，我們有著(zhù)多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規的人來(lái)領(lǐng)導這項事務(wù)之前，服務(wù)一直是“二等公民”。

我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒(méi)有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現它，這些策略恐怕也只能“光開(kāi)花，不結果”。

熱情

每次我去克羅頓維爾，向一個(gè)班級提問(wèn)，擁有什么樣的素質(zhì)才能稱(chēng)得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一個(gè)舉起手來(lái)的人說(shuō) ：“是工作熱情。”

對我來(lái)說(shuō)，極大的熱情能做到一美遮百丑。如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒(méi)有什么細節因細小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能辦到的事。

多年來(lái)，我一直在我們選擇的領(lǐng)導者中發(fā)掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚的表現，而是某種發(fā)自?xún)刃纳钐幍臇|西。優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作熱情。

慶功

經(jīng)商不能沒(méi)有樂(lè )趣。對于太多人來(lái)說(shuō)，它只是“一項工作”。我發(fā)覺(jué)慶祝永遠是激勵整個(gè)組織的有效方法。從我在 GE 塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。

在克羅頓維爾，我問(wèn)學(xué)生們 ：“你們有沒(méi)有足夠的慶?；顒?dòng)？”他們變得沉悶起來(lái)，小聲答道：“沒(méi)有。”我常常感到很沮喪。

我喜歡鼓勵他們慶祝。我會(huì )跟他們講 ：“別看著(zhù)我，我不會(huì )為你們開(kāi)慶祝會(huì )的。在GE 公司，我們也不會(huì )安排什么慶祝任務(wù)給副總裁。你必須學(xué)會(huì )自己去慶祝。你有這個(gè)權利，回去后付諸實(shí)踐吧。也不必太過(guò)破費，小桶啤酒或兩人晚餐都可以。“你的任務(wù)是讓小組成員跟歡樂(lè )相伴，當然，他們必須努力創(chuàng )造效益。”

區別對待

沒(méi)有人愿意充當上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區別對待是每個(gè)經(jīng)理都感到棘手、卻不得不面對的問(wèn)題。

我認為我的工作就是探討這個(gè)問(wèn)題，每天貫徹下去，并要求所有人都這樣做。

我從第一天起就認為，這是造就強大企業(yè)的必經(jīng)之路。

對我們而言，活力的不同造成了工作的區別。我們運用這個(gè)方法，堅持不懈地推動(dòng)領(lǐng)導者們去努力提高自己的團隊。年復一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績(jì)最差的人排除掉，這正是對付官僚作風(fēng)的良策。

我們的調查顯示，我們越是深入最基層，對我們最差表現的關(guān)注也就越多。較基層的執行官遠比高層經(jīng)理更不愿意遭受落后的沖擊。

區別對待是很難做到的。誰(shuí)覺(jué)得這很容易辦到，誰(shuí)就不適于在這個(gè)企業(yè)中生存。

如果誰(shuí)做不到這一點(diǎn)，也是一樣。

隨時(shí)作出評價(jià)

作出評價(jià)對我來(lái)說(shuō)無(wú)時(shí)不在（就像呼吸一樣）。在能人統治中，沒(méi)有什么比這更重要。我隨時(shí)都要作出評價(jià)——不論是在贈送股票期權的時(shí)候，還是在提升誰(shuí)的時(shí)候——甚至在走廊里跟某個(gè)人撞個(gè)滿(mǎn)懷的時(shí)候。

我總是想讓每個(gè)人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫(xiě)張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會(huì )寫(xiě)上兩三頁(yè)紙，概括我對來(lái)年的期望，和去年的信放在一起，去年的信則做上紅色標記，以保持程序上的連續性。

這些紙條起了不少作用。我從中回顧了每個(gè)企業(yè)的運營(yíng)，并權衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陳報告表明會(huì )有后續工作跟上——我也很注重這一點(diǎn)。

這項工作十分耗時(shí)，有時(shí)為此一直要工作到周日深夜，我真希望當初沒(méi)有開(kāi)始干這件事，但我必須善始善終。對我來(lái)說(shuō)，它是一條必須遵守的紀律。

策略

商界成功并不是從浮夸的預計得來(lái)的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速作出正確反應的結果。這就是為什么策略必須有靈活性和預見(jiàn)性。

以下五個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題使我對生活有了策略性的思考 ：

●你了解你的企業(yè)以及你的競爭對手在全球的詳細地位嗎（市場(chǎng)份額多少，生產(chǎn)線(xiàn)的能力，當今在區域內的能力）？

●在過(guò)去的兩年里，你的競爭對手采取了哪些行動(dòng)以改變競爭局面？

●你又在這兩年里做了什么來(lái)改變這一局面？

●在未來(lái)的兩年里，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來(lái)改變競爭？

●你在今后的兩年里將會(huì )采取何種防范措施來(lái)避開(kāi)他們的策略？

有張有弛的管理

知道什么時(shí)候應該干涉，什么時(shí)候該放手讓人去做，純粹是一個(gè)需要勇氣的決定。

我干涉過(guò)在醫療設備系統中出現的試管問(wèn)題，但我沒(méi)有參與我們在癌癥探測方的最大突破——一個(gè) 270 萬(wàn)美元的掃描儀的計劃和定價(jià)過(guò)程。

這里面很大一部分純屬直覺(jué)。當我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時(shí)，我就會(huì )嚴加管理。每當我知道我起不到什么作用時(shí)，我就會(huì )放手讓人去干。

在這里一致性并不是必需的。

有些時(shí)候為了工作能夠盡快完成，可以不用太拘束和守規矩。你可以選擇和挑選機會(huì )，因為此時(shí)你的干涉可能起到重大的作用。當我認為自己能玩的時(shí)候，我喜歡親自上場(chǎng) ；當我認為自己不屬于這個(gè)游戲時(shí)，我也很喜歡在一邊助威。

編 輯 ：趙春雨 1044253103@qq.com