在北京，有這樣一家快餐品牌，擁有185 家門(mén)店、3500 名員工，去年曾因“3 元自助早餐”走紅網(wǎng)絡(luò )?？吹竭@里，熟悉北京的朋友肯定會(huì )脫口而出——北京南城香餐飲有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)南城香）。

1998 年，汪國玉，在永定門(mén)開(kāi)了一家賣(mài)電烤串的門(mén)店——這便是南城香的前身。2001 年，第一家南城香四路通店正式開(kāi)業(yè)，并逐漸確立了蓋飯 + 餛飩 + 烤串三大單品策略。直至今天，經(jīng)歷 20 多年的發(fā)展，公司以南城為中心，向全北京輻射出185 家門(mén)店。

一位熟悉消費賽道的投資人表示，“全國快餐連鎖單店的平均日流水大概是7000 元，而南城香則是 35 000 元，是國內同行平均水平的五倍，在行業(yè)里屬于不折不扣的隱形巨頭。另外，在同行大舉加盟、擴張的當下，南城香的經(jīng)營(yíng)范圍至今只在北京，且只做直營(yíng)，公司還立下了鐵律 ：不融資、不加盟、不上市”。

對此，不禁讓人疑惑 ：3 元自助早餐，賣(mài)得這么便宜，南城香能賺錢(qián)嗎？在餐飲擴張，加盟連鎖發(fā)展如火如荼的當下，南城香憑什么這么特別？

社區餐飲的本分生意經(jīng)

南城香的 logo 是一個(gè)戴著(zhù)黑框眼鏡的人像手繪，這個(gè)人便是創(chuàng )始人汪國玉。

2001 年，中國的快餐業(yè)尚處于起步階段，南城香創(chuàng )始人汪國玉從零開(kāi)始涉足快餐，沒(méi)有什么經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，為了把生意做好，看見(jiàn)市面上什么火就去學(xué)什么，然后搬到店里。

期間，南城香除了賣(mài)羊肉串、餛飩、蓋飯，還賣(mài)過(guò)炒菜、麻辣燙、涼菜、小火鍋、煲仔飯……定位和模式一直搖擺不定。

做了這么多嘗試，用汪國玉的話(huà)說(shuō)，不管是哪個(gè)模式都能營(yíng)利，但門(mén)店開(kāi)到二十多家之后就開(kāi)始原地打轉，無(wú)論如何都突破不了 30 家。

2014 年，南城香全面停掉旗下各種類(lèi)型門(mén)店的嘗試，汪國玉回顧了自己北漂創(chuàng )業(yè)以來(lái)的經(jīng)歷，開(kāi)始重新思考南城香的定位。

1993 年從安徽來(lái)到北京的汪國玉，從街邊小店干起，通過(guò)賣(mài)羊肉串才賺到了第一桶金。汪國玉就想，南城香的模式和定位一定要是我的優(yōu)勢和積累，要有自己的

文化背景。

這就是南城香的定位——“社區餐飲”的由來(lái)。

至于為什么要做全時(shí)段，汪國玉是這樣考慮的 ：開(kāi)在寫(xiě)字樓周?chē)?，早上和晚上，客流稀疏，只能賣(mài)中午一頓飯 ；開(kāi)在商場(chǎng)，客人的忠誠度不夠高，即使顧客是沖著(zhù)海底撈去的，看到海底撈大排長(cháng)隊，也有可能去吃別的，所以商場(chǎng)餐館的盈利率只有20%，賺錢(qián)都很困難，更別提全時(shí)段。

既然選擇了社區，那不如讓顧客任何時(shí)候進(jìn)店都有飯吃，“全時(shí)段”也就這么來(lái)了。

經(jīng)過(guò) 19 年的摸爬滾打，南城香確定了自己的模式和定位 ：全時(shí)段社區快餐連鎖。

南城香“三板斧”

餐飲界有個(gè)說(shuō)法，叫做“一帥九將”，什么意思？就是在做菜單設計時(shí)，一個(gè)主打產(chǎn)品，搭配多個(gè)輔菜，通常也被視為餐飲商學(xué)院的金科玉律。南城香卻背道而馳，它同時(shí)主打三款產(chǎn)品，分別是 ：羊肉串、餛飩、肥牛飯，且售賣(mài)的比重一樣。

在許多行家前輩看來(lái)，南城香的做法根本行不通，顯然是在把自己推向深坑，搞不好還是很深的火坑。

實(shí)際上，經(jīng)過(guò)數十年的經(jīng)營(yíng)驗證，三款主打產(chǎn)品的結構不僅站住了腳，還取得了不錯的收益。那么，南城香是如何駕馭另類(lèi)的產(chǎn)品設計路線(xiàn)？

1. 不賣(mài)暢銷(xiāo)時(shí)髦產(chǎn)品，賣(mài)長(cháng)銷(xiāo)剛需產(chǎn)品

餐飲業(yè)是個(gè)沒(méi)有記憶的行業(yè)，一波倒下了另一波接踵而至。間隔三兩年再一次卷土重來(lái)，完全忘記上一次是因何下了牌桌。

在汪國玉眼中，下牌桌的原因之一是趕時(shí)髦、追潮流。當初遍布大街小巷的掉渣餅，現在街上幾乎看不到了 ；還有突然躥紅的鍋盔，很多商場(chǎng)也已難覓蹤影……歸根結底都是一個(gè)道理 ：無(wú)基因，生命力短暫。

這就給南城香的產(chǎn)品設計注入了第一針強心劑 ：堅決不賣(mài)時(shí)髦產(chǎn)品，最潮的東西生命周期最短，大眾的產(chǎn)品往往生命力最強。豆漿、油條、餛飩、蓋飯等剛需高頻的家常產(chǎn)品才是南城香的主打產(chǎn)品。

2. 產(chǎn)品不能太“硬”，一干一濕有搭配

現代人的飲食結構發(fā)生了改變 ：每樣點(diǎn)一點(diǎn)兒，吃得輕一點(diǎn)兒。

過(guò)去人們吃飯，希望一步到位，點(diǎn)一樣東西就能吃飽，而到了現代這個(gè)邏輯就變了。

以煲仔飯為例，在廣式餐廳中它比較受歡迎，大家可以當作主食分著(zhù)吃。但你要把它單拎出來(lái)做個(gè)快餐，一份下肚基本上就飽了，那其他東西還點(diǎn)嗎？不點(diǎn)不過(guò)癮，點(diǎn)了吃不完又浪費。

南城香充分考慮到這個(gè)問(wèn)題，點(diǎn)了一份肥牛飯，不過(guò)癮可以再來(lái)兩個(gè)羊肉串，如果覺(jué)得干，還可以再來(lái)一杯飲料或者半份餛飩。

3. 把大眾產(chǎn)品做得好吃

開(kāi)餐廳的老板都繞不開(kāi)一個(gè)問(wèn)題，就是如何把菜做得比別人好吃，而且持續做得好吃。如果開(kāi)連鎖店，還多出來(lái)一道門(mén)檻——要可復制。

到了南城香這里就變成了 ：怎么把普通的、大眾的產(chǎn)品，持續地、可復制地做得好吃？

這么多年的餐飲運營(yíng)，汪國玉也給出了最樸實(shí)的答案 ：好食材和好新鮮。

南城香許多食材均是源頭直采，在整個(gè)管控過(guò)程中，南城香形成了一套自己的體系，其中有三條，值得 90% 的餐飲人借鑒。

第一條 ：設立備份供應商。南城香解釋?zhuān)@樣做的目的不是為了應對突發(fā)狀況，有備無(wú)患，而是建立對外的競爭機制。以他們家的肥牛飯原料安格斯進(jìn)口肥牛為例，就采用了兩家供應商，誰(shuí)的性?xún)r(jià)比高，誰(shuí)的采購量就多，這樣價(jià)格、質(zhì)量有比較，哪家供應商都不會(huì )懈怠。

第二條 ：食材驗收權交由生產(chǎn)部，而不是采購部。供應商對外有備份，對內有制約。南城香的做法是把貨品驗收的權利由采購部門(mén)轉移到生產(chǎn)部門(mén)，貨品好不好，采購員說(shuō)了不算，誰(shuí)加工誰(shuí)說(shuō)了算。

第三條 ：不要過(guò)度依賴(lài)中央廚房。近兩三年，餐飲人在中央廚房的建設上砸下重金，大家逐漸意識到中央廚房成為效率提升不能輕視的重要一環(huán)。然而，物極必反，行業(yè)內出現了過(guò)度依賴(lài)中央廚房而栽跟斗的案例。

所有產(chǎn)品均由中央廚房統一加工，統一配送，門(mén)店僅僅起到加熱和銷(xiāo)售的作用。效率上去了，但經(jīng)過(guò)冷凍的食材口感卻下來(lái)了。

南城香堅持能在門(mén)店完成的，盡量在門(mén)店完成。拿羊肉串來(lái)講，其實(shí)在中央廚房集中串好，配送到門(mén)店直接上烤架就好，但為避免冷凍造成的口感下降，南城香堅持配送新鮮羊肉。如果門(mén)店發(fā)現羊肉被凍起來(lái)，這就是不合格，羊肉會(huì )被退回。

即使在用餐高峰期，店內依然堅持現切、現串、現烤，不允許提前串提前烤。

狼性更人性

另外，新的模式和定位，也倒逼南城香不斷優(yōu)化公司組織架構。

門(mén)店規模為什么出現“瓶頸”問(wèn)題？汪國玉認為，根本問(wèn)題還是在“人”。彼時(shí)，南城香只有 20 來(lái)家店，但總部人員包括總經(jīng)理、總監、區域經(jīng)理、督導等，加起來(lái)有40 多人，架構臃腫，上傳下達的效率極低。

于是，汪國玉的第一刀，便落在總部的組織變革上，精簡(jiǎn)人員，重心放到一線(xiàn)，總部凡是不能創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)和人員全部砍掉。最終，總部只留下了四五個(gè)人，這幾人各司其職，充當服務(wù)部門(mén)，直接對接一線(xiàn)，為一線(xiàn)解決問(wèn)題，把自己的價(jià)值最大化地開(kāi)發(fā)出來(lái)。而后，再把總部那些被優(yōu)化的員工調崗到一線(xiàn)去，重新創(chuàng )造價(jià)值。

另外，對于店面一線(xiàn)工作人員，南城香則制定了一套“狼性”激勵制度。

第一招 ：發(fā)獎金，做即時(shí)激勵。

關(guān)于發(fā)獎金，大部分公司都是等到年終的時(shí)候，隨工資發(fā)放。而南城香一般在每個(gè)月五號開(kāi)始算賬，七號開(kāi)會(huì )公布報表，公布每個(gè)員工的業(yè)績(jì)完成情況。只要員工干得好，不用等到年底，而是即時(shí)獲得獎勵金額。

發(fā)獎金形式也儀式感滿(mǎn)滿(mǎn)，南城香不是靜悄悄把獎金打到員工的工資卡里，而是每個(gè)月在公司開(kāi)表彰大會(huì )，董事長(cháng)或總經(jīng)理親臨現場(chǎng)，把一大摞錢(qián)發(fā)到員工手里。

第二招 ：雇傭制變承包制，激活店長(cháng)。

一般餐飲店店長(cháng)可能拿的都是固定工資，而南城香的店長(cháng)，拿的工資分為三部分 ：基本工資、0.5% 流水提成、超額利潤分紅。什么是超額利潤分紅——就是總部跟店長(cháng)簽一個(gè)承包協(xié)議，根據門(mén)店上一年的盈利情況，給你定今年的盈利目標，年底最終結算時(shí)，如果門(mén)店業(yè)績(jì)超過(guò)這個(gè)目標，就從超出部分中拿出 30% 甚至 50%分給店長(cháng)。比如，今年目標 200 萬(wàn)元，但實(shí)際完成了300 萬(wàn)元，那多出的一百萬(wàn)直接分 30 萬(wàn)元 ~50 萬(wàn)元給店長(cháng)。

因為業(yè)績(jì)和店長(cháng)的收入掛鉤，所以店長(cháng)的爆發(fā)力很強，每天都在努力發(fā)展業(yè)績(jì)，做得好的店長(cháng)，年薪高達 80 萬(wàn)元。

第三招 ：死工資變計件制，激活基層員工。

員工除了拿基礎工資，還能根據業(yè)績(jì)拿提成。比如，烤串師傅 ：羊肉和設備都是由總部提供，但是你每烤一串就可以給5毛提成，油條師傅、蓋飯師傅都是如此。所以很多時(shí)候烤串師傅比中層領(lǐng)導的工資還要高。

第四招 ：師徒制解決人才裂變問(wèn)題。

你是不是在想“教會(huì )徒弟，餓死師傅”，這在南城香是不存在的，為什么？

因為老店長(cháng)培養出來(lái)的新徒弟，再通過(guò)總部考核后就可以開(kāi)新店，新店前半年的利潤會(huì )給老店長(cháng)分成，能多賺錢(qián)，大家都樂(lè )意。

因此，南城香靠著(zhù)這套玩法，用承包制激活店長(cháng)，計件制激活員工，師徒制去實(shí)現人才裂變，把公司上下都盤(pán)活了。

編 輯 ：周慧嫻 ceciliazhou114@163.com