世紀之交，迪卡儂打算來(lái)上海開(kāi)出中國首店時(shí)，首先在選址上就碰了壁。

原本，迪卡儂在全球開(kāi)店都是一個(gè)套路：開(kāi)4 000平米的大店，方便消費者拖家帶口前來(lái)大采購。但在上海，它苦苦尋覓許久，最終也只能勉為其難地在尚未發(fā)達的花木地區，開(kāi)出一家2 000平米的店。

彼時(shí)的熱鬧屬于其他人：在北京東方新天地徹夜排隊買(mǎi)耐克（Nike）“1st Game”的買(mǎi)家數以千計；李寧營(yíng)收首破10億元，正在為次年上市加足馬力。

沒(méi)在CCTV露過(guò)臉，就注定了那時(shí)的迪卡儂只能是中國民眾心里的“小人物”。市面上隨便拎出一個(gè)國產(chǎn)品牌，都比迪卡儂有觀(guān)眾緣。但20年后，這些運動(dòng)品牌卻集體笑不出來(lái)了。耐克、阿迪達斯（Adidas）陷在百億美元庫存里難以自拔；李寧在戰略上舉棋不定，時(shí)尚和運動(dòng)兩頭落空。

在全行業(yè)深陷庫存危機、大眾運動(dòng)品牌集體失速的這兩年，當初不被人看好的迪卡儂，贏(yíng)得毫不費力：它延續了穩定增長(cháng)的勢頭，去年全球營(yíng)收高達154億歐元（約1211億元），大漲11%，凈賺9.23億歐元。

更難得的是，在消費者恨不得拿著(zhù)放大鏡審視產(chǎn)品肌理的當下，迪卡儂幾乎是一邊倒的好評：人們稱(chēng)它是“窮鬼樂(lè )園”，其名號與麥當勞旗鼓相當；往年被吐槽的“直男天堂”，忽地就成了小紅書(shū)博主OOTD（Outfit of the Day的縮寫(xiě)，意思為今天的穿搭）的核心單品，頻繁和始祖鳥(niǎo)出現在同一場(chǎng)景。

寂寂無(wú)名20年，迪卡儂怎么就突然翻了身？

運動(dòng)界的Costco

在迪卡儂誕生的1976年，法國體育潮流剛剛開(kāi)始席卷街頭，每10個(gè)人里就有4個(gè)人熱衷運動(dòng)；以運動(dòng)品牌代理集合店為主的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )遍布全國，成功將阿迪達斯華夫鞋塑造成了炙手可熱的流行單品。

那時(shí)盤(pán)踞主流市場(chǎng)的渠道商是Intersport（瑞士首都伯爾尼的體育用品零售集團），相較之下，迪卡儂不過(guò)是一個(gè)初出茅廬的小弟。但這個(gè)小弟的家族背景不可小覷，迪卡儂的創(chuàng )始人是米歇爾·雷勒克（Michel Leclerq），他的堂哥是歐尚超市的創(chuàng )始人。

因而，當米歇爾打算押注運動(dòng)潮流做點(diǎn)小生意時(shí)，他首先想到的是復制家族經(jīng)驗，將已被驗證過(guò)的大賣(mài)場(chǎng)模式用在快速上升的運動(dòng)用品行業(yè)上。

不同于Intersport在市中心開(kāi)小店，以加盟模式迅速擴張的策略，迪卡儂選擇親自去郊區開(kāi)直營(yíng)大店。

這種方式在當時(shí)至少有兩個(gè)好處：一是能夠用更大的面積去承載更多的品類(lèi)，900、1 500平米都是常見(jiàn)的面積，同時(shí)還能和Intersport形成差異化；二是通過(guò)高周轉+規?；?，將運動(dòng)大牌賣(mài)得比專(zhuān)賣(mài)店還便宜。

理論上的模型固然完美，但在實(shí)際執行中慘遭變形的案例不勝枚舉。而“天選之子”迪卡儂卻靠著(zhù)親戚歐尚超市，徹底把這套模式玩通了。

為了白蹭歐尚的流量，迪卡儂直接就把它的首家門(mén)店開(kāi)在了歐尚停車(chē)場(chǎng)，驅車(chē)前去采購的人絡(luò )繹不絕，順手就買(mǎi)了許多迪卡儂的便宜商品。迪卡儂開(kāi)業(yè)第一天便盛況空前，很多人寧肯屈著(zhù)頭也要堅持在低矮的天花板下選購，當天門(mén)店就賣(mài)出了9 999法郎。

此時(shí)，迪卡儂寧肯自己少賺點(diǎn)錢(qián)也要用低價(jià)來(lái)“圈粉”。人氣是賺到了，但也因此擾亂了品牌的價(jià)格體系，由此埋下了禍根。

事實(shí)上，早在迪卡儂首家門(mén)店開(kāi)業(yè)前8天，知名的“標志”品牌就因其零售定價(jià)太低，拒絕向迪卡儂提供自行車(chē)。一個(gè)月后，阿迪達斯們也紛紛停止向迪卡儂供貨。

涉世未深的迪卡儂就這樣惹毛了財大氣粗的品牌們。道理很簡(jiǎn)單，品牌和渠道通常存在著(zhù)博弈的關(guān)系，話(huà)語(yǔ)權掌握在更強勢的那一方手中。在當時(shí)，迪卡儂顯然還不具備和大品牌掰手腕的能力。

眼看著(zhù)空曠的貨架，迪卡儂只得一邊硬著(zhù)頭皮冒充體育俱樂(lè )部經(jīng)理到處采購，一邊憤而起訴。最終，迪卡儂找到了Leleu工廠(chǎng)，造出了一批不同尺寸的金屬灰色迪卡儂牌自行車(chē)應急；拒售的阿迪達斯等品牌則在第二年冬天敗訴，迪卡儂才將產(chǎn)品一一碼上貨架，度過(guò)了平穩拓張的幾年。

但好景不長(cháng)，1986年，拒絕過(guò)迪卡儂的“標志”再次傳來(lái)噩耗，委婉表示將減少產(chǎn)量，不再能滿(mǎn)足迪卡儂的自行車(chē)訂單。米歇爾徹底憤怒，甩了一句：“我們會(huì )設計并創(chuàng )造自己的產(chǎn)品。”同年，迪卡儂自產(chǎn)自銷(xiāo)的第一款自行車(chē)“挑戰者號”面世。

彼時(shí)，不少大型零售商都開(kāi)始做自有品牌，但遠談不上高質(zhì)低價(jià)。迪卡儂的產(chǎn)品最初也談不上多好，但它在賣(mài)貨思路上頗有華強北的神韻：什么大牌火就模仿什么，價(jià)格總會(huì )低15%~20%。一旦造出來(lái)，就會(huì )下架原來(lái)的品牌。

1996年，迪卡儂開(kāi)始大力推進(jìn)自有品牌戰略，每個(gè)品牌分屬一門(mén)運動(dòng)，品質(zhì)這個(gè)字眼開(kāi)始高頻出現。2005年，一款標價(jià)49.9美元的2秒快開(kāi)帳篷橫空出世，真正把迪卡儂送出圈。僅一款單品就為其帶來(lái)了累計近4億歐元的入賬，市面上一度涌現出了40多種仿制品。

抄了二十幾年優(yōu)秀作業(yè)的迪卡儂，終于等到了被抄作業(yè)的時(shí)候。

到了1997年，迪卡儂已經(jīng)不再只仰賴(lài)品牌過(guò)活：它的自有品牌占到了營(yíng)業(yè)額的52%。迪卡儂悄然從運動(dòng)用品界的歐尚，變成了Costco（開(kāi)市客）。

此時(shí)，山姆自有品牌Member’s Mark剛剛誕生，Costco自有品牌kirkland的保健品，還要等22年才會(huì )抵達中國大陸。論自有品牌，迪卡儂早就玩明白了，但它是怎么做到的？

性?xún)r(jià)比密碼

在相當長(cháng)的一段時(shí)間里，迪卡儂幾乎不做品牌廣告，但這不妨礙它成為營(yíng)銷(xiāo)大師。

門(mén)店之于迪卡儂，就是最好的引流利器。就像Costco以免費試吃作為提高時(shí)長(cháng)和黏性的方式一樣，迪卡儂專(zhuān)門(mén)劃出15%的門(mén)店面積，供人免費玩輪滑、射箭和健身，再加上寬松的停車(chē)福利，自然就成了“窮鬼迪士尼”。

不愛(ài)玩也沒(méi)關(guān)系，擺點(diǎn)引流爆品，總有人會(huì )滿(mǎn)意離去。比如其12.9元的Quechua10L背包，直接讓每家超市的結賬人數增加了1.5萬(wàn)人次。

除此以外，迪卡儂還將海外的寬松退換貨政策也帶到了中國。自2016年開(kāi)始，退換貨不限時(shí)間、地點(diǎn)，甚至有人把褲子穿得磨破襠了還能換。

在消費者對每個(gè)品牌都平等地缺乏認知的時(shí)候，強大售后無(wú)疑能最大限度地打消購買(mǎi)顧慮。比如前面提到的單價(jià)12.9元的背包，質(zhì)保10年。

當然，最重要的是，它實(shí)在是太便宜了。便宜到甚至有品牌商認為，迪卡儂引進(jìn)自己是為了襯托其自有品牌。而且這些年還有越來(lái)越便宜的趨勢，其2015年的平均價(jià)格比2014還低了68美分。

論便宜這門(mén)技術(shù)活兒，迪卡儂這個(gè)“摳門(mén)”大師有話(huà)要說(shuō)：

首先，跟耐克、阿迪達斯們的賣(mài)品牌溢價(jià)生意不同，迪卡儂本質(zhì)上賺的是薄利多銷(xiāo)的辛苦錢(qián)。

這就決定了迪卡儂沒(méi)法走耐克們的“輕資產(chǎn)”路線(xiàn)，而是可能多地介入產(chǎn)業(yè)鏈：在研發(fā)設計、采購生產(chǎn)、物流倉儲、渠道和營(yíng)銷(xiāo)等眾多環(huán)節上，迪卡儂只在生產(chǎn)端更多借力供應商，其他方面則是能建則建。拿中國的四大物流中心來(lái)說(shuō)，大小就等于1/3個(gè)上海迪士尼。但隨著(zhù)流程的簡(jiǎn)化和規?；a(chǎn)，這些成本在后期也會(huì )越攤越薄。

總的來(lái)說(shuō)，它有以下特點(diǎn)：

1.選址多在郊區，有購地自建和開(kāi)發(fā)商合作租賃兩種方式，長(cháng)達20年的租賃能極大降低租金成本。

2. 迪卡儂是倉儲式門(mén)店，能省下不少裝修和租倉庫的錢(qián)。

3. 采用RFID（射頻識別）自動(dòng)盤(pán)點(diǎn)機器人，盤(pán)點(diǎn)一家4 000平米的門(mén)店只用1.5小時(shí)，大大減少了人力成本。

4. 當過(guò)阿迪達斯們的分銷(xiāo)商后，迪卡儂發(fā)誓只做DTC（直接觸達消費者的品牌商業(yè)模式），既能不讓中間商賺差價(jià)，自然也沒(méi)有耐克銷(xiāo)不完庫存的煩惱。 5. 在一份10年前的媒體采訪(fǎng)中，迪卡儂中國區的媒體經(jīng)理曾透露，迪卡儂幾乎不做廣告，營(yíng)銷(xiāo)費用率不到1%。贊助賽事、合作球隊還是這幾年才密集起來(lái)的。相比之下，運動(dòng)品牌們的營(yíng)銷(xiāo)費用率基本都是30%起步。

其次，雖然迪卡儂全球SKU多達35 000個(gè)，但效率依然很高。早在2014年，其庫存周轉天數就已經(jīng)達到了40.1天，同期安踏是58天。

面對龐雜的供應鏈管理，迪卡儂的思路是做減法：一面用派駐不同地區的生產(chǎn)辦公室來(lái)監督供應商工廠(chǎng)；一面通過(guò)給供應商評級來(lái)優(yōu)勝劣汰。近年來(lái)，它的戰略級供應商數量穩步上升，二級供應商僅在去年就減少了44家，以此確保優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能可以持續效力。

在這套成本領(lǐng)先的模式下，迪卡儂的凈利率只有6.5%，遠低于耐克的11.6%、李寧的17.6%。但它靠著(zhù)年銷(xiāo)12億件產(chǎn)品的薄利，撐起了其高達9.1億歐元的凈利潤，是李寧的1.65倍。

但問(wèn)題是，一直都以便宜著(zhù)稱(chēng)的迪卡儂，怎么今年突然就火了？

平替生意

這幾年，可能是大眾運動(dòng)品牌感覺(jué)自己“不行”最頻繁的幾年。

曾經(jīng)站在舞臺中央的角色，已經(jīng)紛紛換上了新面孔：瑜伽有Lululemon（露露樂(lè )蒙）、跑步有Salomon（薩洛蒙）、滑雪有Descente（迪桑特）、沖鋒衣有始祖鳥(niǎo)……

強如耐克，也在層出不窮的細分戶(hù)外風(fēng)口面前無(wú)力招架。但既不混大眾品牌圈，也跟高端不搭邊的迪卡儂反而成了最大的贏(yíng)家。

事實(shí)上，這些高端品牌引領(lǐng)潮流過(guò)后，它們自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌貴的消費者，扭頭就進(jìn)了迪卡儂。比如今年以來(lái)，大量被始祖鳥(niǎo)的高價(jià)嚇退的消費者，直接把“始祖鳥(niǎo)平替”迪卡儂單價(jià)559元的MH500沖鋒衣買(mǎi)到斷貨。

迪卡儂就這樣承接住了太多這種從四面八方涌來(lái)的平替需求：2020年瑜伽火了，迪卡儂應時(shí)推出瑜伽品牌Kimjaly；2021年露營(yíng)火了，其Q1推出的“新品”柴火爐超額完成原計劃一年的銷(xiāo)量，當年5月其露營(yíng)品類(lèi)的產(chǎn)能排到了2022年。

除了戶(hù)外潮流，一些詭異的風(fēng)也能惠及迪卡儂。電影《五十度灰》上映之后，它的馬術(shù)配件銷(xiāo)量呈現爆炸式增長(cháng)。

但市面上這么多品牌，憑什么是迪卡儂接住了潑天的富貴？

一方面，大眾運動(dòng)品牌的主力品類(lèi)是鞋服，本身針對的就是跑步、籃球、足球這種輕裝上陣就能展開(kāi)的日常運動(dòng)。而這些年相繼火起來(lái)的露營(yíng)、滑雪、飛盤(pán)往往需要裝備加持。這剛好擊中大眾品牌的短板。

另一方面，大眾品牌以鞋服占據了消費者心智，反過(guò)來(lái)也被定型的心智限制。比如提到耐克很難繞得過(guò)AJ，即便它現在連夜推出皮劃艇，也未必有人買(mǎi)單。迪卡儂就不一樣了，它本身做的就是一門(mén)全品類(lèi)的平替生意。

迪卡儂一度手握85個(gè)自有品牌（現36個(gè)），覆蓋了80多種運動(dòng)，每個(gè)品類(lèi)還劃分了不同的價(jià)格帶。比如光是自行車(chē)，就提供了999.9~20 999.9元不等的價(jià)位選擇，從小白到進(jìn)階玩家的需求都能滿(mǎn)足。

由于牢牢占據了同等價(jià)位中質(zhì)量最好的心智，迪卡儂的平替生意看起來(lái)毫不費力：不管風(fēng)哪兒往哪兒吹，都能一直“躺贏(yíng)”。

尾聲

對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最復雜也最高明的投資，是押注一個(gè)即將起飛的時(shí)代。

更具體地說(shuō)，只有在保守壓倒一切、性?xún)r(jià)比占據上風(fēng)的轉折關(guān)口，才有被不那么鮮明的品牌主導市場(chǎng)的幾年窗口期。

這正是迪卡儂的厲害所在。1998年，迪卡儂通過(guò)上海莘莊的一家工廠(chǎng)直銷(xiāo)店，窺見(jiàn)了中國市場(chǎng)巨大的消費潛力。5年后，一拿到外商獨資批復，迪卡儂就在上海開(kāi)了首家門(mén)店，并毅然把大中華區總部從香港遷至浦東。

回顧它的歷個(gè)重要節點(diǎn)，會(huì )發(fā)現它的每一次史詩(shī)級跨越，都緊隨時(shí)代脈搏。之前的法國如此，今天的中國亦然。

不過(guò)有意思的是，今年10月，迪卡儂正考慮以10億美元左右的估值，出售中國子公司的少數股權。迪卡儂似乎正在打算從中國高位套現，轉而押注印度市場(chǎng)。據《金融時(shí)報》，迪卡儂承諾未來(lái)5年向其在印度的零售、物流和制造業(yè)務(wù)投資1億歐元。

近些年，印度體育產(chǎn)業(yè)快速崛起，2023財年迪卡儂在印度就大漲了37%，達到395.5億盧比（約合34億元）。也許很快，下一個(gè)法國奇跡又要誕生了。