內蒙古伊利實(shí)業(yè)集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“伊利”）是中國乃至世界著(zhù)名的乳制品生產(chǎn)企業(yè)之一。其產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋液態(tài)奶、奶粉、酸奶、冷飲、奶酪等全部乳制品品類(lèi)，并已經(jīng)開(kāi)始涉足礦泉水、飲料等乳業(yè)以外的市場(chǎng)。

據荷蘭合作銀行（Rabobank）2022年8月的統計數據，按總營(yíng)業(yè)額計算，伊利已經(jīng)連續3年位居全球乳業(yè)前五，并以31.7%的增速成為全球乳業(yè)20強中增速最快的企業(yè)。伊利希望繼續加快趕超步伐，在2025年邁入世界前三行列。

伊利的理想不止于此。在董事長(cháng)潘剛的設想中，伊利有著(zhù)一個(gè)宏偉的國際化愿景——成為“全球最值得信賴(lài)的健康食品提供者”，并在2030年登頂世界乳業(yè)第一。

告別主場(chǎng)優(yōu)勢，開(kāi)始海外發(fā)展

伊利起源于1956年成立的呼和浩特回民區養牛合作小組，后更名為“呼市回民區合作奶牛場(chǎng)”，1970年又更名為“呼市國營(yíng)紅旗奶牛場(chǎng)”。

1983年，國營(yíng)紅旗奶牛場(chǎng)將飼養和加工業(yè)務(wù)拆分，分別成立呼市回民奶牛場(chǎng)和呼市回民奶食品加工廠(chǎng)。其中，呼市回民奶食品加工廠(chǎng)即為如今伊利的前身。

1993年2月，回民奶食品加工廠(chǎng)進(jìn)行公司化改制，并于當年6月正式采用“伊利”名稱(chēng)。

1996年3月，伊利在上交所掛牌上市，募得資金9 690萬(wàn)元，成為首家乳品行業(yè)A股上市公司，并開(kāi)始其快速發(fā)展歷程。

在發(fā)展過(guò)程中，伊利意識到20世紀90年代中國新興的乳品市場(chǎng)存在著(zhù)眾多問(wèn)題：

首先，在當時(shí)的供應鏈保障條件下，產(chǎn)品的保鮮周期極為有限（巴氏滅菌奶的保質(zhì)期僅有7~10天），致使乳品企業(yè)為了縮短運輸周期不得不選址于大城市周邊，放棄牧區大規模產(chǎn)能而貼近消費端市場(chǎng)，例如分別專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)北京、上海市場(chǎng)的三元股份和光明乳業(yè)。

其次，科學(xué)研究發(fā)現，絕大部分中國人患有乳糖不耐癥，飲用乳制品后會(huì )出現不同程度的胃痛、脹氣或腹瀉等不適癥狀。

最后，在經(jīng)濟起飛前期，國人尚未形成日常乳品消費習慣——即使在較為發(fā)達的省會(huì )城市中，鮮奶和奶粉的定位仍然是為老人、兒童和病人補充營(yíng)養。

這些問(wèn)題既限制了整個(gè)乳制品產(chǎn)業(yè)的擴張，也成為了伊利發(fā)展道路上必須移除的障礙。為此，伊利提出了針對性的解決方案：

1.將液態(tài)奶定位為業(yè)務(wù)核心，規?；M(jìn)了當時(shí)已廣泛應用于歐洲的超高溫滅菌工藝，將常溫奶保質(zhì)期延長(cháng)至6~8個(gè)月，大大增加了乳品的運輸半徑。

2.伊利投入資源廣泛進(jìn)行研究與開(kāi)發(fā)，針對中國人乳糖不耐的癥狀改良乳制品的配方和加工工藝，在不影響口味和營(yíng)養價(jià)值的前提下使其更容易被中國人的腸胃消化和吸收，從而改善消費者對乳制品的接受程度，拓寬產(chǎn)品銷(xiāo)路。

3.除了解決乳糖不耐問(wèn)題外，研發(fā)團隊還用新產(chǎn)品不斷填補伊利產(chǎn)品線(xiàn)上的各項空白，例如嬰幼兒奶粉品牌“金領(lǐng)冠”、有機奶品牌“金典”、兒童成長(cháng)乳品品牌“QQ星”等。

另外，伊利也意識到，廣告宣傳、品牌建設和消費者培育能有效促進(jìn)從原料儲備和加工能力到實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的轉化。

于是，在網(wǎng)絡(luò )尚未普及的年代，伊利通過(guò)電視、報紙和戶(hù)外廣告告訴消費者：“牛奶是富有營(yíng)養價(jià)值的健康食品，而伊利則是高標準乳制品的代表”，并在商場(chǎng)、超市、雜貨店、火車(chē)站和機場(chǎng)等分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)依靠銷(xiāo)售代表和促銷(xiāo)員的兩層結構推廣伊利的各種產(chǎn)品。

2005年，伊利創(chuàng )新性地將生產(chǎn)車(chē)間開(kāi)發(fā)為工業(yè)旅游景點(diǎn)，通過(guò)游客的切身感受提升伊利的品牌印象力和消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的信任。

這一階段伊利最成功的舉措是對2008年北京奧運會(huì )和2010年上海世博會(huì )的贊助——國際活動(dòng)的“唯一乳制品合作伙伴”身份為伊利的產(chǎn)品質(zhì)量提供了有力的背書(shū)，萬(wàn)眾矚目的賽事和博覽會(huì )極大提升了伊利品牌的曝光率。

依靠以上一系列策略，伊利在數十年間獲得了長(cháng)足的發(fā)展。

2003年，伊利的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入超越當時(shí)的行業(yè)龍頭光明乳業(yè)，首次登頂國內乳企第一。2005年，伊利主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破100億元，并在當年將供應鏈和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )覆蓋至全國范圍，通過(guò)可靠的物流和配送系統將優(yōu)質(zhì)奶源供應、先進(jìn)生產(chǎn)基地和廣大終端消費者聯(lián)系起來(lái)。

至此，伊利已經(jīng)成為國內乳制品行業(yè)的領(lǐng)導者。

直到2008年秋季，三鹿事件爆發(fā)，嚴重打擊了消費者對國產(chǎn)乳品的信心。同時(shí)，美國次貸危機、歐洲主權債務(wù)危機疊加形成全球性的衰退預期，為外向型為主導的中國經(jīng)濟發(fā)展前景蒙上了陰影。在這樣的背景下，各家企業(yè)都開(kāi)始重新思考自身的未來(lái)。

伊利認為，在經(jīng)歷了近10年的快速發(fā)展期后，國內乳制品行業(yè)野蠻生長(cháng)、單純追求產(chǎn)能的跑馬圈地時(shí)代已接近尾聲。競爭的焦點(diǎn)將會(huì )從爭奪市場(chǎng)份額轉向提高質(zhì)量。而在當時(shí)，世界上最優(yōu)質(zhì)的奶源、最尖端的乳品專(zhuān)利和最負盛名的乳品品牌都位于海外。

為了整合包括原料、技術(shù)、人才在內的全球最優(yōu)資源，提高產(chǎn)品品質(zhì)以服務(wù)消費者，并在下一階段的競爭中占得先機，伊利必須跨越國界的限制，開(kāi)發(fā)創(chuàng )新產(chǎn)品乃至打造全球品牌。

2010年，伊利升級品牌，推出了新的品牌標志，新品牌主張“滋養生命活力”和新愿景“成為世界一流的健康食品集團”。其中，“世界一流”目標的提出，標志著(zhù)伊利開(kāi)始著(zhù)眼于更遠的地平線(xiàn)，在國際化之路上邁出了第一步。

國際化之路的目標

2015年，伊利將“成為世界一流的健康食品集團”的愿景升級為“成為全球最值得信賴(lài)的健康食品提供者”，使其國際化之路的最終目標進(jìn)一步明晰。

至于如何達成這個(gè)目標，伊利掌舵人潘剛在接受哈佛大學(xué)商學(xué)院訪(fǎng)談時(shí)，做了如下解釋?zhuān)何覀兊膰H化戰略叫全球織網(wǎng)，通過(guò)在美國聚集全球頂尖智慧資源，主導實(shí)施中美食品智慧谷，在新西蘭建設全球最大的一體化乳業(yè)生產(chǎn)基地，在歐洲建設伊利歐洲研發(fā)中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創(chuàng )新體系和全球市場(chǎng)體系。

在上述觀(guān)點(diǎn)中，潘剛將國際化目標分解為3個(gè)具有戰略意義的子目標：原料、技術(shù)與市場(chǎng)。

掌握優(yōu)質(zhì)的原料產(chǎn)地

據聯(lián)合國糧農組織的統計數據，近年來(lái)世界乳制品行業(yè)處于高速增長(cháng)中：2018年全球乳制品市場(chǎng)規模為6 738億美元，預計2024年可達到10 327億美元；按此計算，2018-2024年間復合增長(cháng)率將高達7%~8%。

世界上最大的牛奶生產(chǎn)國是印度，其原奶產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量比重超過(guò)20%。但印度的原奶供應呈現出高度分散、自給自足的小農經(jīng)濟態(tài)勢：全印度7 500萬(wàn)個(gè)奶牛場(chǎng)多數由10頭或更少的奶牛組成，一半以上的奶源來(lái)自于更易飼養的水牛而非專(zhuān)業(yè)育種的乳牛。

并且，據統計印度僅有25%的原奶經(jīng)過(guò)了工業(yè)化處理，其余部分則被直接用作食材乃至宗教儀式中的貢品。因此，印度龐大的原奶產(chǎn)量并沒(méi)有被納入全球現代化的乳品供應鏈中。

除印度外，世界上著(zhù)名的牧區大多分布在南北緯40°~50°的溫帶草原。這些地區氣候溫和，降水量穩定，適合多汁牧草生長(cháng)，因此形成了美國五大湖沿岸、歐洲中西部、中國內蒙與東北、澳大利亞/新西蘭、日本北海道、阿根廷潘帕斯草原等著(zhù)名牧區。這些牧區所在的國家也天然地成為了世界范圍內主要的原奶供應者。

從這個(gè)角度來(lái)看，雖然世界范圍內生產(chǎn)的乳品總量持續上升，但優(yōu)質(zhì)原料的產(chǎn)地，如同化石能源和礦產(chǎn)資源一樣，在物理意義上是有限的。這決定了乳制品企業(yè)的產(chǎn)能不可能像可口可樂(lè )一樣無(wú)限供給。

因此，要以“全球之最”為目標參與激烈的國際競爭，伊利就必須擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的自主權，特別是通過(guò)收購農業(yè)資源的方式，將產(chǎn)業(yè)鏈的最上游，即優(yōu)質(zhì)、穩定的原料供應掌握在手中。從某種意義上說(shuō)，對奶源的掌握程度，決定了伊利未來(lái)發(fā)展的上限。

獲取先進(jìn)的研發(fā)資源

早年在國內擴張期間，伊利便已經(jīng)注意到研發(fā)的重要性，并通過(guò)緩解中國人的乳糖不耐問(wèn)題大大拓寬了產(chǎn)品的潛在受眾人群。

在將視野從國內拓展到全球后，伊利發(fā)現，乳品貿易大國除了具有乳畜業(yè)方面的地理區位優(yōu)勢以外，還有強勁的經(jīng)濟實(shí)力、悠久的乳品消費傳統，以及技術(shù)資源優(yōu)勢。

所以伊利認為，發(fā)達國家的市場(chǎng)高度成熟，早已飽和，不適合作為優(yōu)先進(jìn)入目標。然而，海外隨市場(chǎng)和科技發(fā)展形成的研發(fā)能力能夠幫助伊利增強其產(chǎn)品的國際競爭力。因此，伊利應通過(guò)積極與世界一流乳業(yè)研究機構合作，在奶源培育、產(chǎn)品的營(yíng)養與口味、食品安全等領(lǐng)域全面加強自身研發(fā)能力。

布局新興的消費市場(chǎng)

作為從中國改革開(kāi)放、經(jīng)濟騰飛時(shí)代一路走來(lái)的乳品企業(yè)，伊利深信發(fā)展中國家蘊含的增長(cháng)潛力，并預測隨著(zhù)世界經(jīng)濟增長(cháng)和全球化的推進(jìn)，越來(lái)越多的新興經(jīng)濟體將會(huì )涌現。

在中國市場(chǎng)競爭日趨激烈的同時(shí)，伊利著(zhù)眼于長(cháng)期，在國際市場(chǎng)上尋求支撐未來(lái)增長(cháng)的落腳點(diǎn)，希望能在海外復制自己在國內的成功。伊利認為，瞄準人口眾多、經(jīng)濟發(fā)展勢頭良好的新興市場(chǎng)將會(huì )是更為有利的選擇。

而印度、俄羅斯、巴西等金磚國家都曾是伊利考慮的選項。因東南亞的人口基數大，人口結構較為年輕，市場(chǎng)發(fā)展潛力深厚，人文地理與中國更為接近，伊利最終選擇該地區作為國際化市場(chǎng)的突破口。

伊利集團國際化進(jìn)展

保障原料產(chǎn)地

伊利對于海外原料保障的努力可以分為兩種。

其一是與海外企業(yè)合作。伊利陸續與海外優(yōu)質(zhì)原輔料供應商建立了合作關(guān)系。在重點(diǎn)的奶源層面，伊利與新西蘭最大乳企恒天然、烏拉圭最大乳企科拿開(kāi)展戰略合作，并與荷蘭、丹麥建立奶源合作關(guān)系，利用當地奶源生產(chǎn)乳制品。

其二是斥資在海外進(jìn)行針對性收購。比如2013年4月，伊利以現金61.42萬(wàn)新西蘭元（約315.85萬(wàn)元）從原股東處收購新西蘭大洋洲乳業(yè)有限公司100%股權。

該公司曾計劃在原奶產(chǎn)量占全新西蘭42%的坎特伯雷區（新西蘭省級行政區劃單位）建設乳制品加工廠(chǎng)，但受2008年金融危機影響，被迫在獲得經(jīng)營(yíng)權和土地使用許可后尋求出售。

伊利依靠自身在乳品行業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和誠懇的交流態(tài)度贏(yíng)得了公司股東、高管、地方政府和當地奶農的信任，最終令海外收購的第一單業(yè)務(wù)成功落地，以較小的交易對價(jià)贏(yíng)得了稀缺的特許經(jīng)營(yíng)資格。

收購完成后，伊利先后在大洋洲乳業(yè)追加投資30億元，建立起年產(chǎn)4.7萬(wàn)噸嬰兒奶粉項目、年產(chǎn)16.2萬(wàn)噸功能性乳蛋白牛乳深加工項目、年產(chǎn)8萬(wàn)噸UHT奶項目、年產(chǎn)5.6萬(wàn)噸全脂奶粉生產(chǎn)項目、年產(chǎn)3萬(wàn)噸嬰兒奶粉包裝項目，以及一個(gè)造價(jià)2 500萬(wàn)新西蘭元的產(chǎn)品檢驗實(shí)驗室。

再比如，收購澳優(yōu)乳業(yè)——一家2003年成立于湖南長(cháng)沙的國際化乳企。2021-2022年，伊利通過(guò)并購和全面要約收購的方式控制了澳優(yōu)59.17%的股權，從而建立了對澳優(yōu)的實(shí)際控制。

伊利收購澳優(yōu)出于多方面考慮，其中之一是澳優(yōu)同伊利一樣，重視海外原料產(chǎn)地和加工能力的布局。

在奶源方面，澳優(yōu)在歐洲先后收購了荷蘭Sanimel、Farmel和HGM等乳品收購渠道，再通過(guò)他們和當地奶農訂立長(cháng)期供貨協(xié)議來(lái)確保原料供應。其中，Farmel是荷蘭最大的乳品收購渠道，而HGM的長(cháng)期供貨協(xié)議對應羊奶年交付總量為每年6.5萬(wàn)噸，約占荷蘭羊奶產(chǎn)量的20%。在大洋洲，澳優(yōu)的供貨商之一則是此前被伊利收購的威士蘭乳業(yè)。

在加工能力方面，除國內年產(chǎn)3萬(wàn)噸奶粉產(chǎn)能外，澳優(yōu)還在荷蘭、新西蘭和澳大利亞等地布局總計年產(chǎn)16萬(wàn)噸的奶粉產(chǎn)能。海外加工能力已超過(guò)國內。

通過(guò)合作和收購等手段，伊利的海外生產(chǎn)基地已經(jīng)達到14座。奶源供給跨出內蒙古大草原，既提高了原料整體質(zhì)量，也起到了南北半球淡旺季互補、分散區域性災害風(fēng)險的作用。

海外布局使伊利的市場(chǎng)需求響應、綜合成本控制以及原料供應保障能力進(jìn)一步增強，全球生產(chǎn)基地的戰略協(xié)同優(yōu)勢更加顯著(zhù)。

獲取研發(fā)資源

潘剛認為：伊利全球化需要的不僅是整合全球的優(yōu)質(zhì)自然資源，還需要全球的技術(shù)、人才等智力資源。

2014年2月，伊利與以農林科學(xué)專(zhuān)業(yè)排名著(zhù)稱(chēng)的荷蘭瓦赫寧根大學(xué)合作成立歐洲研發(fā)中心，研發(fā)重點(diǎn)為奶牛養殖、乳品研發(fā)和食品安全等。

2018年9月，研發(fā)中心進(jìn)一步升級為創(chuàng )新中心，研發(fā)領(lǐng)域拓展至包括牧場(chǎng)管理、食品安全、營(yíng)養、工藝、工程、配料、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品質(zhì)、可持續和感官等方面的乳品全產(chǎn)業(yè)鏈。

2014年11月，在大洋洲乳業(yè)一期產(chǎn)能投產(chǎn)之際，伊利與新西蘭林肯大學(xué)簽訂合作協(xié)議，成立大洋洲創(chuàng )新中心，研發(fā)重點(diǎn)包括奶牛養殖和牧場(chǎng)管理技術(shù)、高附加值乳品和乳原料成分研究和開(kāi)發(fā)、乳品和食品相關(guān)的前沿技術(shù)研究，以及涉及奶業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量和安全技術(shù)研究等。

2015年9月，伊利在北美主導實(shí)施了“中美食品智慧谷”計劃，整合包括賓夕法尼亞大學(xué)、康奈爾大學(xué)、多倫多大學(xué)、加州大學(xué)戴維斯分校、明尼蘇達大學(xué)等在內的美加知名高校，在“營(yíng)養健康、產(chǎn)品研發(fā)、食品安全、農業(yè)科技、畜牧獸醫、生態(tài)環(huán)保、企業(yè)管理、人才培養”等多個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)全方位立體式合作。

此外，伊利正在日本東京和印尼勿加泗分別設立伊利日本創(chuàng )新中心、伊利東南亞創(chuàng )新中心。據年報披露，相關(guān)設施尚在建設中。

布局新興市場(chǎng)

伊利對海外消費市場(chǎng)的探索可以分為3種。

1.貿易

跨國企業(yè)通常會(huì )選擇難度較低的貿易方式進(jìn)入異國，在建立品牌形象的同時(shí)理解當地市場(chǎng)，為后續的投資建設做準備。而伊利已通過(guò)這種方式考察了多個(gè)東南亞國家：

2015年，伊利在印尼設立全資子公司，負責冷飲和乳品的銷(xiāo)售，將中國產(chǎn)品出口到印尼。

2018年，伊利在印尼率先發(fā)布面向國際市場(chǎng)的冷飲品牌Joyday。

2019-2020年，伊利在馬來(lái)西亞、越南和緬甸等國家分別設立銷(xiāo)售貿易子公司，將國內成熟品牌“安慕希”“優(yōu)酸乳”等產(chǎn)品銷(xiāo)往東南亞市場(chǎng)。

2.收購

2018年11月，伊利發(fā)布公告稱(chēng)收購泰國本土最大冰淇淋企業(yè)Chomthana的96.46%的股權，交易初始對價(jià)為8 056萬(wàn)美元（約合5.5億元）。并購完成后，伊利將其原有業(yè)務(wù)與中國總部實(shí)現了對接，用總部更先進(jìn)的管理理念提升Chomthana的運營(yíng)效率，優(yōu)化主打品牌Cremo的形象，從而提升企業(yè)整體業(yè)績(jì)。

據伊利統計，2020年Chomthana在泰國本土年度銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了68%，成為聯(lián)合利華（Unilever）和雀巢（Nestle）等歐洲品牌在泰國的有力競爭對手。

3.投資

經(jīng)過(guò)4年經(jīng)營(yíng)后，伊利在印尼建成了經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )，市場(chǎng)份額穩步攀升，因此決定在勿加泗投資建設冷飲生產(chǎn)線(xiàn)，將冰淇淋生產(chǎn)本地化。一期項目于2021年12月建成投產(chǎn)，投資額達8.67億元，產(chǎn)能達每日159噸。

此外，威士蘭乳業(yè)、澳優(yōu)乳業(yè)、Chomthana等企業(yè)的市場(chǎng)和運營(yíng)都已跨出本地走向海外，因此伊利也得以通過(guò)這些企業(yè)的渠道進(jìn)一步拓展國際市場(chǎng)。

國際化的初步戰績(jì)

自2010年伊利啟動(dòng)國際化戰略以來(lái)，伊利的海外布局已經(jīng)初具規模，境外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例為14.60%。

2018年，伊利設立國際業(yè)務(wù)部，負責海外市場(chǎng)開(kāi)拓。截至2021年，國際業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jì)年復合增長(cháng)率高達56%。其中，泰國冷飲市場(chǎng)份額從5%一路上行到近12%，進(jìn)入當地市場(chǎng)前三；印尼市場(chǎng)份額從零起步，達到4%以上，進(jìn)入當地市場(chǎng)前五。

2022年上半年，伊利進(jìn)一步提升全球供應鏈管理水平，實(shí)現海內外生產(chǎn)基地間的高效聯(lián)動(dòng)，使當期國際化業(yè)務(wù)收入同比增長(cháng)58%。

伊利認為，一方面國內經(jīng)濟繼續發(fā)展，消費潛力進(jìn)一步提升，對以乳品為代表的健康食品的消費需求發(fā)展勢頭良好；另一方面，隨著(zhù)奶牛養殖業(yè)技術(shù)的改進(jìn)和電子商務(wù)行業(yè)的長(cháng)足進(jìn)步，乳制品的供給能力也獲得了很大提升。因此，國內乳品市場(chǎng)還有充足的發(fā)展空間。

據標準普爾（Standard & Poor's）的研究顯示，在不進(jìn)行大規模并購的前提下，僅依靠當前經(jīng)濟環(huán)境下的內生增長(cháng)，按銷(xiāo)售額計算，伊利也可在2025年左右進(jìn)入世界乳品前三的行列。

但新生兒出生率降低，人口老齡化速度加快等因素，使得國內的乳品消費前景也存在一些不確定性。因此，提前布局海外市場(chǎng)，既是伊利愿景的要求，也對伊利找到新的增長(cháng)機會(huì )，保持持續發(fā)展具有重要的戰略意義。

在印尼建設產(chǎn)能，在泰國進(jìn)行收購，在越南、緬甸、馬來(lái)西亞和新加坡布局銷(xiāo)售渠道，伊利國際市場(chǎng)布局的第一步踏在東南亞。

東南亞八國人口總共超過(guò)6億，人口結構年輕，經(jīng)濟前景充滿(mǎn)潛力，乳品消費量受制于地理環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展水平存在較大上升空間，因此伊利對東南亞市場(chǎng)的未來(lái)充滿(mǎn)信心。

伊利在海外經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中特別注重與當地分享利益，盡量加大本地采購，雇傭本地人員：一方面以消費品的形式提高當地人均營(yíng)養水平，另一方面為當地經(jīng)濟創(chuàng )造就業(yè)、增加收入。

經(jīng)濟紐帶將伊利和當地各個(gè)利益實(shí)體聯(lián)系在一起，而雙方日益加強的聯(lián)系，又促進(jìn)了伊利產(chǎn)品的推廣，從而實(shí)現穩定發(fā)展、合作共贏(yíng)。

國際化的方法論

尋找務(wù)實(shí)的并購目標

在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，常見(jiàn)的兩種選擇分別是購買(mǎi)土地自行建設（即“綠地投資”）和尋找成熟標的進(jìn)行收購。

相對于自建模式，收購模式的成果能夠迅速體現在財務(wù)報表上，因此通常更受青睞。

然而，正因為收購模式生效迅速，也會(huì )驅使收購方好大喜功追逐高價(jià)值標的，從而在付出更高溢價(jià)的同時(shí)，大大增加交割完成后生產(chǎn)和管理方面的整合工作難度，最終未必能收獲理想的結果。

出于這樣的原因，伊利建立了一個(gè)數據庫，將潛在的收購標的列入其中并跟蹤其發(fā)展前景，確定是否有合作乃至收購的可能。伊利對收購標的的考察維度主要包括以下幾方面：

首先是戰略方向上的契合度，是否能助力“全球最值得信賴(lài)的健康食品提供者”這個(gè)長(cháng)期的整體目標；

其次是與現有業(yè)務(wù)的協(xié)同度，是否能夠填補現有空白，是否能夠與現有業(yè)務(wù)互相加持或補充；

再次是標的在當地市場(chǎng)的地位和自身發(fā)展狀況，是否具備核心競爭力和排他性資源；

最后也要看標的規模——規模太大難以消化整合，太小則不能為伊利提供足夠附加值。

在以上基礎上，還要進(jìn)行充分的盡職調查，考察潛在風(fēng)險。

收購交割完成后的整合工作也很重要。海外標的擁有植根當地多年的渠道和市場(chǎng)拓展能力，而伊利擁有世界乳企前五強的先進(jìn)管理能力。通過(guò)收購后快速進(jìn)行整合，伊利力圖使每一樁收購都產(chǎn)生1+1>2的效果。

海外運營(yíng)本地化

海外運營(yíng)實(shí)體與母國總部相去甚遠，而地理距離會(huì )增加管理難度。因此，跨國企業(yè)通行的做法是在海外分支實(shí)行一定程度的本地化。而具體應該如何本地化，則是一個(gè)需要精心設計、仔細落實(shí)的管理工程。

本地化運營(yíng)的核心理念在于“具體問(wèn)題，具體分析”，即在母國成功的管理經(jīng)驗并不必然能夠在海外取得成功。

例如，海外員工更重視生活質(zhì)量、自由支配時(shí)間、對家人的陪伴和自身健康，這些元素共同構成了他們的生活方式；如果雇主希望用金錢(qián)來(lái)交換，他們會(huì )認為自己沒(méi)有受到尊重，乃至憤而離職。

因此，如何處理與當地員工的關(guān)系，是本地化過(guò)程中需要處理的首要事項之一。

不過(guò)要注意，本地化做到何種程度也非常重要——本地化程度過(guò)高或過(guò)低都會(huì )帶來(lái)問(wèn)題。以人事系統為例，如果大量派駐總部員工，勢必會(huì )令社區民眾認為中國投資剝奪了當地人的就業(yè)崗位；而派駐海外的員工也未必熟悉當地的工作模式、文化習俗、商業(yè)環(huán)境和法律法規，從而導致日常運營(yíng)受到阻礙。

但如全盤(pán)接受當地原班人馬，則又沒(méi)有辦法確?？偛颗c海外實(shí)體之間的管理指令傳遞和業(yè)務(wù)協(xié)同，從而削弱海外運營(yíng)實(shí)體存在的意義。

在伊利涉足的市場(chǎng)中，印尼和馬來(lái)的穆斯林習俗、泰國的佛教信仰、日本的非英語(yǔ)環(huán)境和內斂的職場(chǎng)人格、澳大利亞和新西蘭近年來(lái)與中國日益微妙的雙邊關(guān)系，都是需要仔細斟酌、一事一議的課題。

總之，伊利的海外運營(yíng)方法論可以總結為“抓大放小”：國內總部定位為管理戰略協(xié)同，日常管理運營(yíng)則大部分交給海外運營(yíng)實(shí)體自行管理，海外實(shí)體也擁有大部分自主的財政和人事權利。

適當的本地化力度，能夠將總部的戰略高度和資金優(yōu)勢，同本地化團隊熟悉當地市場(chǎng)和日常經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗結合起來(lái)，從而達到更好的效果。

開(kāi)拓跨國市場(chǎng)的兩階段論

開(kāi)拓海外市場(chǎng)是一個(gè)兩階段的選擇。

第一階段是選擇具體進(jìn)入哪個(gè)國家的市場(chǎng)。在這個(gè)階段，考察的主要指標包括：

宏觀(guān)經(jīng)濟增速和產(chǎn)業(yè)規模：這些因素關(guān)系到進(jìn)入之后的發(fā)展潛力和投資回報。

國家風(fēng)險和市場(chǎng)競爭格局：國家風(fēng)險是指政局是否穩定、是否歡迎外來(lái)投資者、是否存在投資國有化風(fēng)險、與中國雙邊關(guān)系如何等；市場(chǎng)競爭格局則是指市場(chǎng)成熟程度如何，以及是否已經(jīng)有強勢品牌占據消費者固有認知。

語(yǔ)言、文化、宗教等商業(yè)外因素：當地文化習俗與中華文明或西方主流商業(yè)文明的區別，會(huì )顯著(zhù)影響并購后整合和本地化經(jīng)營(yíng)的難度。

第二階段是在選定具體國家后，如何根據具體的市場(chǎng)需求制定相應銷(xiāo)售策略。任何一個(gè)新市場(chǎng)都具有自身的特殊性。因此，市場(chǎng)調查、品牌定位和產(chǎn)品設計等一系列工作仍然是必須的。

國際化的經(jīng)驗與總結

世界流行品牌之中，服裝行業(yè)有耐克和阿迪達斯，日化行業(yè)有寶潔和聯(lián)合利華，食品有雀巢和瑪氏，飲料則是可口可樂(lè )和百事可樂(lè )。這些品牌無(wú)一例外都來(lái)自國外，因此，伊利的國際化承載了讓中國民族品牌獲得世界范圍認同的額外意義。

伊利的實(shí)踐證明，企業(yè)的國際化路程是一項長(cháng)期的課題。在國際化的過(guò)程中，既要有高屋建瓴的戰略，又要有切合實(shí)際、因地制宜的戰術(shù)，更要有將戰略和戰術(shù)轉化成實(shí)際戰果的可靠執行力。

國際化運營(yíng)過(guò)程中，伊利的核心理念依舊是“具體問(wèn)題，具體分析”：

在市場(chǎng)選擇方面，要考慮與國內市場(chǎng)的相似性，因此選擇東南亞地區；

在進(jìn)入方式方面，要考慮當地經(jīng)濟發(fā)展程度、基礎設施完備性乃至與中國的雙邊關(guān)系，因此在越南經(jīng)營(yíng)貿易、在泰國進(jìn)行并購、在印尼建設產(chǎn)能；

在品牌選擇方面，考慮當地的市場(chǎng)成熟程度和消費者接受程度，因此在印尼采用全新品牌Joyday；

在具體產(chǎn)品設計方面，也要充分考慮當地消費者的偏好，因此著(zhù)重開(kāi)發(fā)小克重的巧克力口味產(chǎn)品等。

換言之，跨國經(jīng)營(yíng)，不能完全依賴(lài)過(guò)去國內的經(jīng)驗，也不能墨守同一套策略。要根據不同的實(shí)際情況制定不同的戰術(shù)，才能在不同的市場(chǎng)取得成功，從而最終實(shí)現具備現實(shí)意義的國際化。