過(guò)去35年，不乏各種賺快錢(qián)的機會(huì )，達利心無(wú)旁騖做實(shí)業(yè)、專(zhuān)注食品飲料產(chǎn)業(yè)，這種戰略定力需要決心和勇氣。

7月19日，由德勤中國、新加坡銀行、香港科技大學(xué)商學(xué)院和《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合主辦的第六屆中國卓越管理公司（Best Managed Companies，簡(jiǎn)稱(chēng)“BMC”）榜單揭曉。

在眾多上榜企業(yè)中，達利食品以其35年的企業(yè)發(fā)展史，顯得尤為引人矚目。

從一塊餅干起家，達利食品35年專(zhuān)注深耕食品飲料領(lǐng)域，如今已悄然成長(cháng)為百億規模的“零食大王”。更為難得的是，旗下培育出達利園、可比克、好吃點(diǎn)、和其正、樂(lè )虎、豆本豆、美焙辰7大年銷(xiāo)10億以上的國民品牌。

達利食品的成長(cháng)史，幾乎貫穿了中國民營(yíng)經(jīng)濟的發(fā)展史。大浪淘沙，“零食大王”達利食品，有著(zhù)怎樣的“長(cháng)壽密碼”？

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一塊餅干的品牌覺(jué)醒

“港城”泉州，繁盛千年，作為“海上絲綢之路”的起點(diǎn)，自古商賈云集。以“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”為人生信條，泉州商人如同奔流不息的晉江，匯聚成中國千年不斷的商脈。

改革開(kāi)放的春風(fēng)，喚醒了近代民營(yíng)經(jīng)濟的春天。“春江水暖鴨先知”，泉州商人們先知先覺(jué)，成為趕赴民營(yíng)經(jīng)濟浪潮的第一批弄潮兒。

1989年9月，31歲的許世輝籌措了7000元買(mǎi)下一條二手餅干的生產(chǎn)線(xiàn)，在泉州惠安縣以月租金300元租下了一間石頭房，成立了美利食品廠(chǎng)，這也就是達利食品的“前身”。

80年代的中國，物質(zhì)條件匱乏，但是在福建閩南地區，卻先后涌現出一批食品加工企業(yè)，成為中國休閑食品產(chǎn)業(yè)集群最早的雛形。背后的原因，和當地民俗密不可分。

閩南地區，幾乎保留了中華民族最完整的民間習俗，無(wú)論是過(guò)節、祭拜、婚喪還是誕辰，都離不開(kāi)糖果餅干。在休閑消費的需求尚未成熟時(shí)，民俗消費成為推動(dòng)閩南食品加工產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的最初動(dòng)力。

創(chuàng )立美利食品廠(chǎng)之前，許世輝已經(jīng)在食品行業(yè)浸淫近十年。在整個(gè)行業(yè)都是以散裝稱(chēng)重為主的草莽階段，許世輝敏銳地意識到，品牌和包裝將成為產(chǎn)品脫穎而出的關(guān)鍵。

▲許世輝

謀定而后動(dòng)，美利食品廠(chǎng)成立不久，一款包裝精美的“美利牌”餅干迅速問(wèn)世。在當時(shí)還沒(méi)有品牌意識的市場(chǎng)中，美利餅干憑借時(shí)尚的品牌與包裝一炮而紅，從閩南暢銷(xiāo)到東北。

美利餅干的成功，不僅讓許世輝真正領(lǐng)略到了品牌的力量，甚至成為當時(shí)閩南食品行業(yè)最初的“品牌啟蒙”。

1992年達利投建了第一個(gè)自有產(chǎn)權的生產(chǎn)基地，同年惠安達利食品公司成立，達利品牌正式誕生。到了1996年，達利就已經(jīng)獲得福建名牌產(chǎn)品的稱(chēng)號。

品牌策略的大獲成功，讓許世輝占據了高屋建瓴的“先手”優(yōu)勢。在當時(shí)還從生產(chǎn)加工端一步步向消費端循序推進(jìn)的市場(chǎng)里，達利走出了以品牌為先導、自下而上重塑產(chǎn)業(yè)鏈的超前模式。

創(chuàng )業(yè)的第十年，許世輝在四川成都開(kāi)設工廠(chǎng)，達利正式走出福建，開(kāi)啟了全國化之路。

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“零食大王”的品類(lèi)進(jìn)化

從偏安一隅，到走向全國，是達利發(fā)展的一個(gè)重要轉折，也是“餅干大王”成長(cháng)為“零食大王”的關(guān)鍵一步。

千禧年前后，中國消費市場(chǎng)風(fēng)云激蕩，達利走出福建后需要面對的，不僅是全國迅速崛起的新興品牌，更是中國與國際接軌之后，蜂擁而至的國際品牌。

外資企業(yè)在中國市場(chǎng)掀起了一場(chǎng)對中國知名品牌轟轟烈烈的并購潮。一位世界500強食品企業(yè)的總裁曾用質(zhì)疑的語(yǔ)氣問(wèn)許世輝：“僅靠你自己的力量，如何應付更多競爭對手？”

許世輝巧妙地回答，“我沒(méi)有考慮競爭對手的問(wèn)題，我把企業(yè)做好了，誰(shuí)都不是我的競爭對手；我如果沒(méi)有把企業(yè)做好，到處都有我的競爭對手。”

許世輝注意到，在大城市的商品貨架上，進(jìn)入中國市場(chǎng)的外資產(chǎn)品，特別是一些大單品，價(jià)格更貴，利潤也更高。于是，達利在自己生產(chǎn)的多種產(chǎn)品中，選擇利潤相對較高的蛋黃派，高舉高打打起了廣告。

2002年，由當紅女明星許晴代言的達利園蛋黃派廣告片橫空出世，“達利園蛋黃派，家家都喜愛(ài)”廣告語(yǔ)，一時(shí)間風(fēng)靡大江南北。

主場(chǎng)作戰，許世輝比外來(lái)品牌更懂中國市場(chǎng)，憑借更加下沉的渠道以及規模優(yōu)勢帶來(lái)更加親民的價(jià)格，達利園逐漸蠶食掉對手的地盤(pán)。達利園不僅是國內率先提出“派”品類(lèi)的企業(yè)，同時(shí)也成為牢牢占據“派”品類(lèi)頭把交椅的民族品牌。此后，隨著(zhù)達利園小面包、達利園軟面包等產(chǎn)品的相繼走紅，一舉奠定了達利園在烘焙糕點(diǎn)領(lǐng)域的行業(yè)地位。

經(jīng)此一役，許世輝徹底打通了品牌與品類(lèi)的“任督二脈”，形成了自己的“達利心法”：“要想做領(lǐng)導品牌，就要從產(chǎn)業(yè)的高度出發(fā)，研究每個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、個(gè)性，讓每個(gè)品牌，都能成為產(chǎn)業(yè)的代表。”

2001年，中國人均GDP突破1000美元，消費市場(chǎng)迎來(lái)了爆發(fā)增長(cháng)的“黃金十年”。許世輝當機立斷，以“達利心法”All In了時(shí)代。

隨后的2003年和2004年，達利食品接連推出休閑膨化薯片品牌可比克、餅干品牌好吃點(diǎn)。隨著(zhù)“快樂(lè )每一刻，我的可比克”、“好吃點(diǎn)，好吃你就多吃點(diǎn)”等廣告語(yǔ)傳遍千家萬(wàn)戶(hù)，產(chǎn)品銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額實(shí)現了快速增長(cháng)。

在那個(gè)外資品牌對中國品牌降維打擊的年代，達利園、可比克、好吃點(diǎn)逆勢崛起，成為各自品類(lèi)的領(lǐng)導品牌。三大品牌的成功，不僅奠定了達利食品在休閑食品行業(yè)的龍頭地位，也讓達利成為中國休閑食品行業(yè)直接與國際品牌競爭的中堅力量。

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“達利模式”

對于達利這樣最早一批民營(yíng)企業(yè)而言，缺乏成熟經(jīng)驗與成功樣本參照，只能摸著(zhù)石頭過(guò)河。如果說(shuō)在一個(gè)品類(lèi)中創(chuàng )造出頭部品牌，有時(shí)代和運氣的成分在，那么接連三年創(chuàng )造出食品行業(yè)的“帽子戲法”，就是因為真正掌握了行業(yè)的“底層邏輯”。在中國民營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展史中，達利食品之所以具有特殊意義，是因為其形成的“達利模式”，為中國食品行業(yè)發(fā)展提供了一套值得學(xué)習的成功范式。

什么是“達利模式”？

一句話(huà)總結：“產(chǎn)業(yè)鏈+龍頭品牌+深度分銷(xiāo)”的三位一體。

龍頭品牌，意味著(zhù)選擇進(jìn)入的品類(lèi)市場(chǎng)足夠大，且尚未形成龍頭，有從品類(lèi)到品牌的機遇；深度分銷(xiāo)，則代表著(zhù)動(dòng)銷(xiāo)能力，能夠保障在品牌打響之后，及時(shí)快速觸達市場(chǎng)；產(chǎn)業(yè)鏈是基石，一方面能夠在市場(chǎng)端保證產(chǎn)品品質(zhì)與價(jià)格優(yōu)勢，另一方面能夠在經(jīng)銷(xiāo)端，保證渠道利潤充足以刺激產(chǎn)生動(dòng)力。

產(chǎn)業(yè)鏈、龍頭品牌、深度分銷(xiāo)，三位一體，互為犄角，根據不同的市場(chǎng)環(huán)境，可以調整側重點(diǎn)，從而使企業(yè)發(fā)揮出最強戰力。

“達利模式”成熟之后，達利正式進(jìn)軍飲料行業(yè)，邁出了食品之外的“第二條腿”。

2007年，達利推出瓶裝涼茶和其正，并快速成長(cháng)為黑馬，在涼茶市場(chǎng)上位列第三；2013年，功能飲料樂(lè )虎上市，僅四年時(shí)間就從0成長(cháng)為一個(gè)近30億的大單品。

段永平曾說(shuō)過(guò)：“所有的高手都是敢為天下后的，只是做的比別人更好。”

后發(fā)而先至，這一點(diǎn)從和其正上可窺其一二。

和其正涼茶立項之初，研發(fā)團隊提出像其它品牌一樣建立濃縮汁工廠(chǎng)，生產(chǎn)后再將其送到各地分裝。這不僅是實(shí)現低成本的最優(yōu)解，也是業(yè)內普遍采用的方案，但遭到了許世輝堅決反對。

許世輝認為：“喝涼茶，像福建人喝茶一樣，要現泡現喝、原汁原味才更好。”

于是最終達利用了“笨”辦法，不計成本地把原材料運到各地工廠(chǎng)，獨創(chuàng )“現熬萃取”專(zhuān)利技術(shù)，建立中草藥“在線(xiàn)萃取”涼茶生產(chǎn)線(xiàn)。

市場(chǎng)用腳投票，證明了許世輝的堅持是正確的。2010年，和其正銷(xiāo)售額超20億元，成為涼茶行業(yè)的一匹黑馬。

復盤(pán)達利的成功史，許世輝的女兒、達利二代接班人許陽(yáng)陽(yáng)曾說(shuō)：“用心是達利發(fā)展的核心關(guān)鍵詞。”

專(zhuān)注與用心，這也成為“達利模式”的文化內核。

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第二增長(cháng)曲線(xiàn)

2015年，達利食品在港交所上市，成為當年全球最大的消費企業(yè)IPO。此時(shí)的達利食品，成立已26年，盡管矗立行業(yè)巔峰，手握達利園、可比克、好吃點(diǎn)、和其正、樂(lè )虎五大王牌，可許世輝接下來(lái)還需要面對兩個(gè)問(wèn)題：1.企業(yè)接班人；2.第二增長(cháng)曲線(xiàn)。

不過(guò)在許世輝女兒許陽(yáng)陽(yáng)看來(lái)，這兩個(gè)問(wèn)題其實(shí)答案是一致的，核心只有四個(gè)字：傳承創(chuàng )新。

許陽(yáng)陽(yáng)，被外界視為中國民營(yíng)企業(yè)最為低調的二代接班人之一。2008年進(jìn)入達利后，她從底層干起，進(jìn)過(guò)車(chē)間、管過(guò)生產(chǎn)，之后出任集團副總裁，被稱(chēng)作“蛋黃派公主”。

▲許陽(yáng)陽(yáng)

許陽(yáng)陽(yáng)認為，無(wú)論是接班人還是第二曲線(xiàn)，核心都是對于父輩、對于達利的傳承與創(chuàng )新：傳承的是“道”，是“達利模式”，是多年實(shí)戰帶來(lái)的經(jīng)驗與教訓；創(chuàng )新的是“術(shù)”，是與時(shí)俱進(jìn)，是在愈加復雜多變的市場(chǎng)下的應對之策。

明道而后優(yōu)術(shù)，傳承而后創(chuàng )新?？梢钥吹?，許陽(yáng)陽(yáng)依然堅守著(zhù)“達利模式”的鐵三角，只不過(guò)側重點(diǎn)發(fā)生了變化。相比此前強品牌的品類(lèi)戰略，許陽(yáng)陽(yáng)開(kāi)始關(guān)注消費趨勢的變化和產(chǎn)品技術(shù)的革新。

2017年，達利推出豆本豆，就是看到消費者對于綠色、健康的植物營(yíng)養有需求，于是確立了以豆奶為基礎，深耕植物營(yíng)養的產(chǎn)業(yè)布局。

相比此前的產(chǎn)業(yè)鏈，如今的達利更加具備國際視野。

在豆本豆的產(chǎn)業(yè)鏈布局中，一邊在全球尋找最好的大豆原料：在篩遍全球最重要的大豆產(chǎn)區后，最終發(fā)現我國東北黑土地孕育的原生的非轉基因大豆，才能做出最好的高蛋白的豆奶。另一邊在全球尋找最好的工藝設備：在日本找到了一種海底金剛巖石磨，超微米破壁研磨技術(shù)，把大豆磨到超微粒狀態(tài)，可以更好地釋放大豆中的蛋白質(zhì)；在德國找到了高壓均質(zhì)技術(shù)，200倍的超高壓力，讓豆奶像牛奶一樣細膩絲滑。

達利正是憑借對全球技術(shù)資源的整合，選擇其中最優(yōu)部分，打造出了一款無(wú)添加、高蛋白、口感像牛奶一樣絲滑的理想豆奶。

值得注意的是，許陽(yáng)陽(yáng)在達利第二增長(cháng)曲線(xiàn)的打造上，除了關(guān)注消費趨勢，更加注重消費場(chǎng)景。豆本豆不僅是基于對植物蛋白的消費洞察，從另一個(gè)維度來(lái)看，也是為了更好地滿(mǎn)足消費者對新鮮和健康早餐的需求。

在這樣的產(chǎn)品邏輯之下，繼2017年推出豆奶之后，2018年達利布局短保面包產(chǎn)業(yè)，推出美焙辰。

美焙辰創(chuàng )新了“區域中央工廠(chǎng)+自建物流配送”模式，面包從生產(chǎn)線(xiàn)到貨架6小時(shí)送達，每天早上8點(diǎn)前新鮮上架。這對于達利來(lái)說(shuō)，不僅是產(chǎn)品的保鮮，更意味著(zhù)渠道端的效率變革。

豆本豆和美焙辰的年銷(xiāo)售相繼突破10億，成為達利集團的第二增長(cháng)曲線(xiàn)。

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結語(yǔ)

在許陽(yáng)陽(yáng)的傳承創(chuàng )新之下，“達利模式”更加穩?。?o:p>

在龍頭品牌上，達利園、可比克、好吃點(diǎn)、和其正、樂(lè )虎、豆本豆、美焙辰，七大年入10億+的王牌，讓達利形成了“休閑食品、即飲飲料、家庭營(yíng)養”三駕馬車(chē)并駕齊驅的業(yè)務(wù)格局。

在深度分銷(xiāo)上，達利食品擁有36個(gè)食品飲料生產(chǎn)基地，超過(guò)6000家的經(jīng)銷(xiāo)商，上萬(wàn)名專(zhuān)職銷(xiāo)售人員支持約280萬(wàn)個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，終端渠道占有率超過(guò)85%，覆蓋全國所有省、市和大部分縣，具有強大的渠道掌控力。

在產(chǎn)業(yè)鏈上，達利集團已在全國建立了21家子公司共30多個(gè)食品、飲料生產(chǎn)基地，1個(gè)馬鈴薯全粉生產(chǎn)基地，1家包裝彩印公司。達利的產(chǎn)能，覆蓋了全國各大核心消費市場(chǎng)。同時(shí)，在上游，達利以規?；推焚|(zhì)為驅動(dòng)力，逐步建立了原料生產(chǎn)基地。

正如許陽(yáng)陽(yáng)所說(shuō)：“過(guò)去35年，不乏各種賺快錢(qián)的機會(huì )，達利心無(wú)旁騖做實(shí)業(yè)、專(zhuān)注食品飲料產(chǎn)業(yè)，這種戰略定力需要決心和勇氣。”德勤的獎項，恰恰是對中國民營(yíng)企業(yè)專(zhuān)注和用心的一種認可。