如果用一句話(huà)來(lái)形容現在面臨的環(huán)境，就是百年未有之大變局。今天環(huán)境的變化其實(shí)是一個(gè)結構性變化，包含幾個(gè)變化因素 ：一方面，全球化進(jìn)入深度調整期。在這個(gè)深度調整期就會(huì )出現地緣政治的變化，大國關(guān)系的變化，與此相關(guān)的是各國的政策會(huì )進(jìn)行調整，對我們的商業(yè)環(huán)境也會(huì )構成很大的沖擊。

另一方面，一場(chǎng)全新的技術(shù)革命正在興起，一個(gè)全新的 AGI（通用人工智能）時(shí)代正在到來(lái)，這是一個(gè)顛覆性的時(shí)代，高度不確定的時(shí)代。

我曾經(jīng)打過(guò)一個(gè)比方，過(guò)去的戰略就像登山，山是相對靜止的，只需要定好目標，規劃好路線(xiàn)，就可以開(kāi)始攀登。中間可能會(huì )走錯路，但是只要堅持攀登，大概率是可以登上去實(shí)現目標的。但是今天的戰略環(huán)境更像沖浪，浪是一波一波的、是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)家必須接受一個(gè)現實(shí)，與過(guò)去相比，今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，過(guò)去基于相對穩定的戰略環(huán)境所形成的決策模式、管理體系、管理理念正遭遇挑戰。

作為企業(yè)家來(lái)講，最核心的就是要把握好變化和不變、長(cháng)期和短期的關(guān)系。

企業(yè)戰略的制定如何平衡長(cháng)期主義與短期動(dòng)蕩

我們應該怎么理解長(cháng)期主義？長(cháng)期主義不是一根筋，長(cháng)期主義也要應對眼前的生存和把握眼前的機會(huì )。長(cháng)期主義強調的是在應對眼前生存和把握眼前機會(huì )的同時(shí)，一定不要忘了把握長(cháng)遠的大趨勢，以及在此基礎上的長(cháng)遠追求。

越是在動(dòng)蕩的時(shí)代，眼光越要穿越動(dòng)蕩的周期，看清背后的大趨勢，從而超越短期主義的陷阱。常人關(guān)注風(fēng)口，高手關(guān)注周期，更主要的是關(guān)注周期背后的趨勢和規律。人類(lèi)歷史上有無(wú)數的大周期，歷史總是周期性動(dòng)蕩的，但當我們拉長(cháng)觀(guān)察的時(shí)間維度的話(huà)，就會(huì )發(fā)現，歷史在短期往往是波動(dòng)的，但從長(cháng)期來(lái)說(shuō)它是一條相對平滑的線(xiàn)，你是可以看到大的趨勢，以及總結出背后的規律的。

周期的背后是大的趨勢，周期是不斷波動(dòng)的，但是大的趨勢是相對明確的。而趨勢的背后就是它的規律，這個(gè)社會(huì )根本的發(fā)展規律是沒(méi)有改變的。把握住了規律，就可以分析出大的趨勢，就可以去駕馭這種動(dòng)蕩的周期。我們可以知道現在處于周期的哪個(gè)節點(diǎn)，從容不迫地展開(kāi)戰略布局。

這樣一來(lái)雖然環(huán)境是動(dòng)蕩的，但是你的內心是有定力的，因為你看到了大的趨勢和未來(lái)基本的規律。

所以越是在今天這樣一個(gè)時(shí)代，我們越應該去思考那些趨勢和規律性的東西，從而更好地把握現在所在的周期，以及我們所在的周期節點(diǎn)。

企業(yè)如何分辨順境和逆境

在逆境和順境之中，企業(yè)的戰略目標是不同的。在形勢有利的時(shí)候，企業(yè)要迅速發(fā)展，抓住機會(huì )擴張。但是形勢不利的時(shí)候，企業(yè)的目標就應該定位在保存自己，先活下來(lái)，活下來(lái)才有卷土重來(lái)的機會(huì )。

企業(yè)在順境中應該保持危機意識。人性的特點(diǎn)就是當順利的時(shí)候就很容易狂妄，狂妄就會(huì )容易導致判斷出現問(wèn)題。這種自大狂妄最后導致決策失誤，失去最好的發(fā)展機會(huì )，甚至毀掉組織的例子太多了。

《孫子兵法》里有一句話(huà)叫“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”，它要求企業(yè)決策者在思考問(wèn)題的時(shí)候首先要考慮風(fēng)險，然后考慮收益，這就是危機意識。我們經(jīng)常講，做好最壞的準備，才能爭取到最好的可能。

逆境之中人性的特點(diǎn)就是，當逆境來(lái)臨的時(shí)候，很多人會(huì )沮喪、彷徨、動(dòng)搖，但企業(yè)領(lǐng)導者不能動(dòng)搖。他們必須把信心傳遞給組織的每一個(gè)成員，這需要他們有強大的意志力。意志力的背后當然是信念，這就是作為企業(yè)領(lǐng)導者最關(guān)鍵的特質(zhì)?！秾O子兵法》中說(shuō)道，“智者之慮，必雜于利害”——一定要從利害辯證地去考慮；“雜于利而務(wù)可信也，雜于害而患可解也”——考慮到有利的因素，事情就很容易開(kāi)始。

整體不利的時(shí)候要讓大家看到希望，但是整體順利的時(shí)候要看到風(fēng)險，把風(fēng)險提前化解掉，這對企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)是很重要的特質(zhì)。

對企業(yè)而言，冬季是最好的“練兵”機會(huì )，因為它的機會(huì )成本是不高的。行業(yè)里的機會(huì )都特別多的時(shí)候，放棄機會(huì )的成本特別高。但是當行業(yè)處于逆境的時(shí)候，機會(huì )成本就沒(méi)有那么高。這時(shí)候企業(yè)應該把精力用在內部組織能力的建設方面，夯實(shí)管理的基礎，迎接未來(lái)新機會(huì )的到來(lái)。

這就需要耐心和耐力，要走出逆境，企業(yè)必須準備好打持久戰，而持久戰最核心的就是戰略定力。一定要保持足夠的戰略耐心，同時(shí)保持足夠的毅力。

在這個(gè)過(guò)程當中要避免兩個(gè)極端 ：一是過(guò)于悲觀(guān)，躺平、擺爛、抱怨，最后無(wú)能為力，這不是一個(gè)好的領(lǐng)導應該做的事情。

第二個(gè)極端是過(guò)于樂(lè )觀(guān)，認為春天馬上就要到來(lái)，過(guò)于激進(jìn)，開(kāi)始投入，結果往往會(huì )被打得頭破血流。

在今天這個(gè)時(shí)代里，企業(yè)家應該保持一種適度悲觀(guān)的樂(lè )觀(guān)主義。一方面，一定要保持樂(lè )觀(guān)主義，你永遠可以相信否極泰來(lái)，相信所有的逆境都會(huì )過(guò)去。另一方面，還要適度悲觀(guān)。所謂的適度悲觀(guān)，是因為否極泰來(lái)是需要時(shí)間的，對此一定要有充分的思想準備。適度悲觀(guān)的樂(lè )觀(guān)主義，是一種既現實(shí)、又積極的逆境生存策略。

企業(yè)一把手如何制定好的戰略

企業(yè)所有的戰略決策最終往往是由一把手來(lái)做出的決定，有句話(huà)叫“主將無(wú)能，累死三軍”，企業(yè)一把手如何制定好的戰略？

辛棄疾曾經(jīng)講過(guò)一句話(huà)，“謀貴眾，斷貴獨”。“謀貴眾”是指在制定戰略的過(guò)程中一定要有充分的開(kāi)放性。因為一個(gè)人的認知總有局限，哪怕你是天才。在這個(gè)過(guò)程中多聽(tīng)取整個(gè)組織成員尤其是一線(xiàn)成員的意見(jiàn)就特別關(guān)鍵。重要的不是誰(shuí)是對的，而是什么是對的?？梢园阎贫☉鹇缘倪^(guò)程作為一個(gè)學(xué)習的過(guò)程，看作整個(gè)組織上下互動(dòng)和共創(chuàng )的過(guò)程。

尤其當把一線(xiàn)員工的信息或建議納入戰略決策之中，形成方案，再交給一線(xiàn)去執行就會(huì )特別地順，因為這個(gè)方案本來(lái)就是一線(xiàn)提出來(lái)的建議。

但是“謀貴眾”并不意味著(zhù)企業(yè)一把手可以放棄制定戰略的責任，還要“斷貴獨”。“斷貴獨”是指所有的意見(jiàn)匯總上來(lái)以后，企業(yè)一把手要做出最后的選擇，并對這個(gè)決策的結果承擔所有的責任，不能說(shuō)這是下屬的意見(jiàn)，是別人的意見(jiàn)，最后推卸責任。謀的時(shí)候充分傾聽(tīng)，但是做決策的時(shí)候，企業(yè)一把手必須負起與此相關(guān)的所有責任，這叫“斷貴獨”，二者之間有這樣一個(gè)平衡。這是好的戰略往往具備的非常關(guān)鍵的兩點(diǎn)。

在執行過(guò)程中，作為企業(yè)領(lǐng)導者要做幾件事。首先，要解決為什么的問(wèn)題，這時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導者必須有非常明確的愿景、使命，從而激發(fā)組織成員執行的動(dòng)力、激情，讓他們全力以赴。

接下來(lái)就是怎么做，要有執行的方案。分工是什么，任務(wù)是什么，目標是什么，步驟是什么，時(shí)間線(xiàn)是什么，有哪些資源……這些一定要非常清晰，使得下屬在執行的過(guò)程中能有計劃可依。

第三，是誰(shuí)來(lái)做。人和人的特點(diǎn)是不一樣的，選錯了執行者，再好的計劃也一定會(huì )失敗。一定要選擇最適合承擔這個(gè)任務(wù)的執行者和他的團隊。

第四，就是靠什么來(lái)做，要給團隊充分的保障。作為組織來(lái)講，最關(guān)鍵的保障就是組織能力。第一要有清晰的分工，第二是在此基礎上，能夠形成很好的協(xié)同。

在執行的過(guò)程中總是會(huì )出現問(wèn)題，能不能自覺(jué)自發(fā)地相互協(xié)同，而不是鉤心斗角，這一點(diǎn)特別重要。形成協(xié)同的文化需要組織能力的保障。

有了這四條以后，作為企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)講，還要有一條——監督和監控。因為在執行的過(guò)程當中可能會(huì )出現偏差，出現意想不到的事件。因此，企業(yè)領(lǐng)導者需要通過(guò)反饋機制，在計劃和執行之間形成一種良性反饋，這對最終目標的實(shí)現至關(guān)重要。

然而，人的理性是有限的，再偉大的決策者也不可能考慮到所有細節。所以作為一個(gè)好的下屬，應該是實(shí)現上級的意圖，而不僅僅是執行上級的具體命令。如果環(huán)境沒(méi)有變化，下屬堅決執行命令，這沒(méi)有問(wèn)題。但是命令是企業(yè)領(lǐng)導者意圖的一個(gè)具體化的呈現，可能隨著(zhù)環(huán)境發(fā)生變化，這時(shí)候重要的不是機械地執行命令，而是達成他的意圖。

“在企業(yè)里，太聽(tīng)話(huà)的下屬從來(lái)不是最好的下屬”，原因就是作為下屬，不能只是機械地執行上級的命令。這是推卸責任的執行，是最不負責任的執行。但是，創(chuàng )造性的執行也不能沒(méi)有邊界，它不能變成隨心所欲，不能完全按照自己的想法去做，不能出現局部最優(yōu)、全局最差的情況，必須有一種意識——你要對結果負全部的責任。

從領(lǐng)導力來(lái)講，好的團隊有兩個(gè)特點(diǎn) ：上級有胸懷，他可以容忍下級不聽(tīng)自己的命令 ；下級有擔當，比如表面看起來(lái)沒(méi)有執行上級的命令，其實(shí)是為了組織更大的利益。用孫子的話(huà)講，“進(jìn)不求名，退不避罪，唯民是保，而利合于主”這是最高層次的忠誠，但前提是員工得有擔當。

如何選擇正確的接班人

選擇企業(yè)的接班人是一個(gè)很復雜的工程，是一個(gè)世界性難題。我覺(jué)得至少有三條要把握 ：

第一，就是要非常清晰，你要根據什么標準來(lái)選擇這個(gè)人？比如企業(yè)未來(lái)要進(jìn)行擴張，那就要根據這個(gè)標準，選擇一個(gè)具有開(kāi)拓性特質(zhì)的領(lǐng)導者。如果企業(yè)未來(lái)可能更多靠的是守成，那么這個(gè)人的意志力強大與否，就變成了關(guān)鍵的因素。所以一定要明確選人的標準。

第二，有了標準以后，企業(yè)選人要把握住兩條，第一要看其已有的業(yè)績(jì)和能力。這是候選接班人呈現出來(lái)的、你能看得到的東西。但還要更關(guān)注其未來(lái)的個(gè)人潛力。企業(yè)選接班人的時(shí)候經(jīng)常會(huì )犯一個(gè)錯誤，就是把他已有的業(yè)績(jì)看作是未來(lái)的業(yè)績(jì)，認為他未來(lái)也會(huì )有這樣的業(yè)績(jì)，很自然就會(huì )復制，這不可能。其實(shí)對于企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)講，一旦變成接班人以后，潛力因素更關(guān)鍵——這個(gè)人有沒(méi)有學(xué)習能力、適應能力，有沒(méi)有成長(cháng)的空間更為關(guān)鍵。

第三，明確了選人的標準，同時(shí)也選定了企業(yè)接班人以后，還要有一個(gè)非常好的培養計劃。我們不要說(shuō)到時(shí)候直接就讓他上去任職，其實(shí)這是最大的不負責任，一定要有一個(gè)一步一步的指養計劃，慢慢幫助其成長(cháng)和適應，這樣會(huì )更順和一些。

領(lǐng)導如何把個(gè)人意愿變成組織意愿

管理過(guò)程中最大的挑戰就是如何把個(gè)人的意愿變成組織的意愿，把個(gè)人的能力變成組織的能力。

作為企業(yè)家需要具備優(yōu)秀的個(gè)人能力，包括很好的知識架構、理念等，但是這些能力要結合一線(xiàn)的經(jīng)驗，一線(xiàn)的問(wèn)題，還有他們解決問(wèn)題的方案，把它萃取出來(lái)，形成方法論，做到從群眾中來(lái)，到群眾中去，推廣、復制，最后形成組織共同的一套打法，這是一個(gè)過(guò)程。過(guò)程當中進(jìn)一步試錯，去動(dòng)態(tài)地調整，越來(lái)越優(yōu)化，形成一個(gè)反饋機制。這套流程是使個(gè)人能力變成組織能力非常關(guān)鍵的內容，這是第一點(diǎn)。

第二，個(gè)人意愿怎么變成組織的意愿。這就要求企業(yè)管理者不能一味地從上往下壓，那是沒(méi)用的，要從一線(xiàn)基層的訴求出發(fā)，從群眾中來(lái)，到群眾中去。另外，所有個(gè)人意愿的落地，一定要建立在情感的基礎之上。人是感性的，也是理性的?；鶎右欢ㄊ紫仁歉行缘?，所以共情是共識的前提。有了共識，最后才有了共行，它是這樣一個(gè)邏輯。

初期、成長(cháng)期、成熟期的企業(yè)面臨的挑戰有何不同

在初創(chuàng )時(shí)期，對任何組織來(lái)講最主要的就是生存，先活下來(lái)。所以這時(shí)候最關(guān)鍵的是要機動(dòng)靈活，像游擊隊一樣。組織文化最核心的一條，就是一定要敢于冒險、試探、創(chuàng )新、試錯。還有一個(gè)重心就是客戶(hù)導向，一定要關(guān)注客戶(hù)的需求，這是企業(yè)活下來(lái)的前提。

快速成長(cháng)期企業(yè)最關(guān)鍵的是復制能力，因為企業(yè)已經(jīng)找到生存的切入點(diǎn)后，就要復制，迅速擴張，就要標準化，規范化。這時(shí)候要開(kāi)始進(jìn)行制度建設，包括流程、組織層級一定要建立起來(lái)，這樣才能支撐企業(yè)的迅速擴張。這個(gè)過(guò)程中，組織文化里很重要的一條就是結果導向。這時(shí)候要有考核，要有績(jì)效。

對于成熟期的企業(yè)來(lái)講，最大的挑戰是失去當年的活力，失去當年創(chuàng )業(yè)的時(shí)候那種激情，失去企業(yè)家的精神，很容易陷入僵化、官僚化、行政化，最后陷入平庸化。這是很多組織的宿命。如何保持企業(yè)的創(chuàng )新能力就特別重要。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段面臨的挑戰是不一樣的，但是一以貫之的還是組織的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，這從一開(kāi)始就要很清楚。好的組織的初心從來(lái)不會(huì )變。