大家都在說，這個(gè)世界是個(gè)巨大的草臺(tái)班子。當(dāng)你認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，你就會(huì)對(duì)很多事情祛魅，讓你對(duì)創(chuàng)業(yè)不再恐懼。

很多優(yōu)秀的公司，都是從草臺(tái)班子成長(zhǎng)起來的。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者最初創(chuàng)立一家公司，往往是看到了一個(gè)趨勢(shì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)需求。而在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒有資金，手底下也沒有什么厲害的人，甚至每個(gè)人都身兼多職。

亞馬遜、微軟等企業(yè)是從地下車庫起步的，阿里巴巴最早也是馬云和一幫并不專業(yè)的人一起在湖畔花園創(chuàng)立的。

所以，不要擔(dān)心自己是一個(gè)草臺(tái)班子，有些時(shí)候反而要把自己當(dāng)成一個(gè)“草臺(tái)班子”，然后利用好自己的優(yōu)勢(shì)。

正規(guī)軍不是目標(biāo)

很多人非常排斥“草臺(tái)班子”，認(rèn)為草臺(tái)班子聽上去不光鮮，不專業(yè)，內(nèi)心迷信大團(tuán)隊(duì)，很想把自己打造成一支正規(guī)軍。

所以他們?cè)趧傎嵉藉X的時(shí)候，一方面快速擴(kuò)張，另一方面就迫不及待地學(xué)大公司的“成熟模式”，照抄架構(gòu)、制度、流程和管理。

明明只有 100 多個(gè)人，結(jié)果有六七個(gè)層級(jí)。聽說中臺(tái)好，就建中臺(tái)，到最后，中臺(tái)的人數(shù)甚至比銷售還多。

人增多了，就會(huì)產(chǎn)生許多虛職和閑職。這時(shí)候，形式主義就滋生了。

因此，不要癡迷大公司，如果小公司仿照大公司的做派行事，管理成本也會(huì)大大增加。

公司的每個(gè)發(fā)展階段，要做的事情是不一樣的。從草臺(tái)班子到科學(xué)運(yùn)營，需要一定的時(shí)間，不能盲目推進(jìn)。

所以，創(chuàng)始人要清楚，正規(guī)軍不是目標(biāo)，生存和盈利才是最重要的。

放下傲慢心，有草臺(tái)班子精神

小公司要做三件事 ：生存、產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)精神。

無論公司是大是小，無論在什么階段，都要有創(chuàng)業(yè)精神。你在心態(tài)上，要把自己當(dāng)成“草臺(tái)班子”。

很多公司，老板會(huì)習(xí)慣性把自己當(dāng)成正規(guī)軍，這時(shí)候就會(huì)變得傲慢，這樣的情緒在公司內(nèi)蔓延，組織就會(huì)失去活力。

企業(yè)家馮侖說過 ：“很多公司消亡，多數(shù)死于傲慢。不是被同行干掉，而是被看不起看不懂的崛起的新物種干掉。”

而傲慢，也體現(xiàn)在方方面面。

①對(duì)市場(chǎng)傲慢。早在 1988 年，柯達(dá)已深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的萎縮，但它無視新增的市場(chǎng)需求，依然沉醉于傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位。到 2003 年，銷售利潤銳減，才開始全面進(jìn)軍數(shù)碼產(chǎn)品。但這時(shí)候，之前的優(yōu)勢(shì)早已消耗殆盡，走上了沒落之路。

②對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傲慢。最早 SpaceX 是太空發(fā)射領(lǐng)域的一家小公司，但最終卻靠著一流的創(chuàng)新技術(shù)，獲得了 NASA 的巨額合同，為 NASA 提供了 12 次太空發(fā)射任務(wù)，單次費(fèi)用為 1.33 億美元。

埃隆·馬斯克后來說 ：“波音等大公司都放棄了投標(biāo)，他們等著我失敗后，美國航天局再去找他們，然后提高報(bào)價(jià)，正是因?yàn)榇蠊镜陌谅?，給了自己機(jī)會(huì)。”

③對(duì)客戶傲慢。一些公司在取得一定的成績(jī)后，會(huì)把自己當(dāng)成“專業(yè)”的，認(rèn)為自己什么都懂，客戶就是“傻瓜”。這時(shí)候也就不會(huì)再重視客戶的需求，總是在生產(chǎn)一些“自嗨”的產(chǎn)品，最后也會(huì)被客戶拋棄。

不管公司大小，在意識(shí)層面，也要把自己當(dāng)成“草臺(tái)班子”。

你既要像草臺(tái)班子一樣，敢想、敢干，不害怕失敗。也要認(rèn)為自己不專業(yè)，這時(shí)候，你的心中才會(huì)有所敬畏，并且保持一顆謙卑心。

對(duì)待客戶，也會(huì)如履薄冰，關(guān)心客戶的需求，從客戶入手，關(guān)心客戶的感受和痛點(diǎn)，從而不斷迭代，滿足客戶的需要。

泰戈?duì)栐凇讹w鳥集》里寫到 ：當(dāng)我們是大為謙卑的時(shí)候，便是我們最近于偉大的時(shí)候。

草臺(tái)班子，也有正規(guī)軍的火力

哪怕公司的規(guī)模很小，看上去像一個(gè)“草臺(tái)班子”，但我們也要有正規(guī)軍的火力。

1. 目標(biāo)性

埃隆·馬斯克堅(jiān)定地認(rèn)為 ：如果一件事情在物理上是可能的，那就一定可以實(shí)現(xiàn)。這個(gè)可能性，就是你的目標(biāo)所在。“草臺(tái)班子”，心中沒那么多雜念，只會(huì)關(guān)注目標(biāo)，從不糾結(jié)條件。

他們往往能夠從迷霧中抓住根本，單刀直入，步步逼近。尤其是在大環(huán)境不好的今天，我們更要如此，一定要有目標(biāo)感，只要是看見了機(jī)會(huì)，就要付出一切努力。

2. 靈活性

《毛選》中寫道 ：“弱點(diǎn)有時(shí)正在成為爭(zhēng)取主動(dòng)地位的條件，例如正是因?yàn)樽约喝跣。爬谠跀橙撕蠓缴癯龉頉]地活動(dòng)，敵人無奈他何，這樣大的自由是龐大的正規(guī)軍所不能得到的。”這句話告訴我們，對(duì)于優(yōu)勢(shì)弱勢(shì)，要辯證著看。草臺(tái)班子的劣勢(shì)也可以變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。

船大難掉頭，船小好掌舵，這時(shí)候你要保持靈活性。所以，你一定要打造敏捷型的組織架構(gòu)。中小企業(yè)層級(jí)不宜過多，從決策層到業(yè)務(wù)前線，再到觸達(dá)消費(fèi)者，中間不能超過兩層架構(gòu)，業(yè)務(wù)“一把手”必須能夠直接觸達(dá)業(yè)務(wù)前線。你足夠敏捷，就可以根據(jù)客戶的反饋，基層員工的反饋，快速做出回應(yīng)。所有的競(jìng)爭(zhēng)，是效率的競(jìng)爭(zhēng)。你的效率更高，比別人更快，更容易拿到結(jié)果。

3. 專業(yè)性

決策層決定方向，高層決定協(xié)同，中層承上啟下，基層決定執(zhí)行。無論你是高管，還是基層員工，都要快速學(xué)習(xí)，讓自己具備相關(guān)的職業(yè)素養(yǎng)。

這樣才能做好從戰(zhàn)略到拆解再到執(zhí)行，上下力出一孔，從而打勝仗。很多公司一盤散沙，業(yè)務(wù)也做不起來，就是因?yàn)檫@些方面沒有做好。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有正規(guī)軍的火力，更容易打勝仗。

老板要做正確的事情

最后是對(duì)老板的要求。

很多老板，沒有學(xué)會(huì)怎么管公司，前面幾十年，處于高歌猛進(jìn)的發(fā)展過程，是因?yàn)樾袠I(yè)存在巨大的紅利。

但今天環(huán)境變了，在這個(gè)內(nèi)卷的市場(chǎng)中，要獲取訂單，什么都要搶，內(nèi)部的組織能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)的變化。

該怎么辦？老板是一家公司的天花板，在心態(tài)上，要把自己當(dāng)成草臺(tái)班子。這時(shí)候，意味著你需要學(xué)習(xí)，需要進(jìn)步，要讓自己成長(zhǎng)起來。

你不能只盯著銷售目標(biāo)，而是要在短期利益和長(zhǎng)期利益中找到平衡。

第一個(gè)，定戰(zhàn)略。

一家公司出現(xiàn)很多管理問題，遇到很多卡點(diǎn)，最主要的原因就是不增長(zhǎng)了。一旦業(yè)務(wù)是存量的，資源有限，這時(shí)候就不是“你多我少”的問題，而是“你有我無”的問題，內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得劇烈，就會(huì)開始內(nèi)卷。

所以各種問題就開始暴露出來了，內(nèi)部一團(tuán)散沙。要擺脫這樣的窘境，老板就要為公司思考新的方向，找到正確的路線。只有你的思想上去了，才能打破公司的天花板。

第二個(gè)，搭班子。

人才，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯所說 ：“你的人，就是你的企業(yè)。人不對(duì)，再怎么補(bǔ)救也沒有用。”因此，你不僅僅要找好合伙人。而且無論你在哪個(gè)發(fā)展階段，你都要重視人才梯隊(duì)的建設(shè)。

如果你今天不建設(shè)人才梯隊(duì)，未來你可能要付出 5 倍甚至是 10 倍的代價(jià)。

第三個(gè)，建機(jī)制。

不管公司是大是小，你都要有制度。沒有好的制度和體系，都是災(zāi)難。管理的制度，一般來說分為三大類 ：

第一，業(yè)務(wù)管理制度。比如說戰(zhàn)略會(huì)該怎么開，業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)該怎么開，客戶資源該怎么分配，提成制度該怎么定，業(yè)務(wù)的高壓線制度該怎么定……

第二，人才管理制度。比如說每個(gè)層級(jí)晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，能公開透明、能衡量嗎？每個(gè)層級(jí)轉(zhuǎn)崗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

第三，利益分配制度。前線業(yè)務(wù)部門該怎么分錢？中后臺(tái)該怎么分錢？股權(quán)該怎么分配……錢分對(duì)了，管理一半的問題就解決了。

建立起制度，就可以用制度來保障公司的發(fā)展。但要記住，機(jī)制是為人服務(wù)的，是為經(jīng)營服務(wù)的，不能讓制度卡脖子。

創(chuàng)業(yè)者，要像“草臺(tái)班子”一樣去戰(zhàn)斗 ：第一個(gè)，意識(shí)上，生存才是目標(biāo) ；第二個(gè)，心態(tài)上，放下傲慢心，回歸 Day one 的狀態(tài) ；第三個(gè)，行動(dòng)上，發(fā)揮出正規(guī)軍的火力 ；第四個(gè)，老板要以身作則，做正確的事情。