大家都在說(shuō)，這個(gè)世界是個(gè)巨大的草臺班子。當你認識到這一點(diǎn)，你就會(huì )對很多事情祛魅，讓你對創(chuàng )業(yè)不再恐懼。

很多優(yōu)秀的公司，都是從草臺班子成長(cháng)起來(lái)的。大多數創(chuàng )業(yè)者最初創(chuàng )立一家公司，往往是看到了一個(gè)趨勢或者一個(gè)業(yè)務(wù)需求。而在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，沒(méi)有資金，手底下也沒(méi)有什么厲害的人，甚至每個(gè)人都身兼多職。

亞馬遜、微軟等企業(yè)是從地下車(chē)庫起步的，阿里巴巴最早也是馬云和一幫并不專(zhuān)業(yè)的人一起在湖畔花園創(chuàng )立的。

所以，不要擔心自己是一個(gè)草臺班子，有些時(shí)候反而要把自己當成一個(gè)“草臺班子”，然后利用好自己的優(yōu)勢。

正規軍不是目標

很多人非常排斥“草臺班子”，認為草臺班子聽(tīng)上去不光鮮，不專(zhuān)業(yè)，內心迷信大團隊，很想把自己打造成一支正規軍。

所以他們在剛賺到錢(qián)的時(shí)候，一方面快速擴張，另一方面就迫不及待地學(xué)大公司的“成熟模式”，照抄架構、制度、流程和管理。

明明只有 100 多個(gè)人，結果有六七個(gè)層級。聽(tīng)說(shuō)中臺好，就建中臺，到最后，中臺的人數甚至比銷(xiāo)售還多。

人增多了，就會(huì )產(chǎn)生許多虛職和閑職。這時(shí)候，形式主義就滋生了。

因此，不要癡迷大公司，如果小公司仿照大公司的做派行事，管理成本也會(huì )大大增加。

公司的每個(gè)發(fā)展階段，要做的事情是不一樣的。從草臺班子到科學(xué)運營(yíng)，需要一定的時(shí)間，不能盲目推進(jìn)。

所以，創(chuàng )始人要清楚，正規軍不是目標，生存和盈利才是最重要的。

放下傲慢心，有草臺班子精神

小公司要做三件事 ：生存、產(chǎn)品、創(chuàng )業(yè)精神。

無(wú)論公司是大是小，無(wú)論在什么階段，都要有創(chuàng )業(yè)精神。你在心態(tài)上，要把自己當成“草臺班子”。

很多公司，老板會(huì )習慣性把自己當成正規軍，這時(shí)候就會(huì )變得傲慢，這樣的情緒在公司內蔓延，組織就會(huì )失去活力。

企業(yè)家馮侖說(shuō)過(guò) ：“很多公司消亡，多數死于傲慢。不是被同行干掉，而是被看不起看不懂的崛起的新物種干掉。”

而傲慢，也體現在方方面面。

①對市場(chǎng)傲慢。早在 1988 年，柯達已深感傳統膠卷業(yè)務(wù)的萎縮，但它無(wú)視新增的市場(chǎng)需求，依然沉醉于傳統產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位。到 2003 年，銷(xiāo)售利潤銳減，才開(kāi)始全面進(jìn)軍數碼產(chǎn)品。但這時(shí)候，之前的優(yōu)勢早已消耗殆盡，走上了沒(méi)落之路。

②對競爭對手傲慢。最早 SpaceX 是太空發(fā)射領(lǐng)域的一家小公司，但最終卻靠著(zhù)一流的創(chuàng )新技術(shù)，獲得了 NASA 的巨額合同，為 NASA 提供了 12 次太空發(fā)射任務(wù)，單次費用為 1.33 億美元。

埃隆·馬斯克后來(lái)說(shuō) ：“波音等大公司都放棄了投標，他們等著(zhù)我失敗后，美國航天局再去找他們，然后提高報價(jià)，正是因為大公司的傲慢，給了自己機會(huì )。”

③對客戶(hù)傲慢。一些公司在取得一定的成績(jì)后，會(huì )把自己當成“專(zhuān)業(yè)”的，認為自己什么都懂，客戶(hù)就是“傻瓜”。這時(shí)候也就不會(huì )再重視客戶(hù)的需求，總是在生產(chǎn)一些“自嗨”的產(chǎn)品，最后也會(huì )被客戶(hù)拋棄。

不管公司大小，在意識層面，也要把自己當成“草臺班子”。

你既要像草臺班子一樣，敢想、敢干，不害怕失敗。也要認為自己不專(zhuān)業(yè)，這時(shí)候，你的心中才會(huì )有所敬畏，并且保持一顆謙卑心。

對待客戶(hù)，也會(huì )如履薄冰，關(guān)心客戶(hù)的需求，從客戶(hù)入手，關(guān)心客戶(hù)的感受和痛點(diǎn)，從而不斷迭代，滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。

泰戈爾在《飛鳥(niǎo)集》里寫(xiě)到 ：當我們是大為謙卑的時(shí)候，便是我們最近于偉大的時(shí)候。

草臺班子，也有正規軍的火力

哪怕公司的規模很小，看上去像一個(gè)“草臺班子”，但我們也要有正規軍的火力。

1. 目標性

埃隆·馬斯克堅定地認為 ：如果一件事情在物理上是可能的，那就一定可以實(shí)現。這個(gè)可能性，就是你的目標所在。“草臺班子”，心中沒(méi)那么多雜念，只會(huì )關(guān)注目標，從不糾結條件。

他們往往能夠從迷霧中抓住根本，單刀直入，步步逼近。尤其是在大環(huán)境不好的今天，我們更要如此，一定要有目標感，只要是看見(jiàn)了機會(huì )，就要付出一切努力。

2. 靈活性

《毛選》中寫(xiě)道 ：“弱點(diǎn)有時(shí)正在成為爭取主動(dòng)地位的條件，例如正是因為自己弱小，才利于在敵人后方神出鬼沒(méi)地活動(dòng)，敵人無(wú)奈他何，這樣大的自由是龐大的正規軍所不能得到的。”這句話(huà)告訴我們，對于優(yōu)勢弱勢，要辯證著(zhù)看。草臺班子的劣勢也可以變?yōu)閮?yōu)勢。

船大難掉頭，船小好掌舵，這時(shí)候你要保持靈活性。所以，你一定要打造敏捷型的組織架構。中小企業(yè)層級不宜過(guò)多，從決策層到業(yè)務(wù)前線(xiàn)，再到觸達消費者，中間不能超過(guò)兩層架構，業(yè)務(wù)“一把手”必須能夠直接觸達業(yè)務(wù)前線(xiàn)。你足夠敏捷，就可以根據客戶(hù)的反饋，基層員工的反饋，快速做出回應。所有的競爭，是效率的競爭。你的效率更高，比別人更快，更容易拿到結果。

3. 專(zhuān)業(yè)性

決策層決定方向，高層決定協(xié)同，中層承上啟下，基層決定執行。無(wú)論你是高管，還是基層員工，都要快速學(xué)習，讓自己具備相關(guān)的職業(yè)素養。

這樣才能做好從戰略到拆解再到執行，上下力出一孔，從而打勝仗。很多公司一盤(pán)散沙，業(yè)務(wù)也做不起來(lái)，就是因為這些方面沒(méi)有做好。當你的團隊有正規軍的火力，更容易打勝仗。

老板要做正確的事情

最后是對老板的要求。

很多老板，沒(méi)有學(xué)會(huì )怎么管公司，前面幾十年，處于高歌猛進(jìn)的發(fā)展過(guò)程，是因為行業(yè)存在巨大的紅利。

但今天環(huán)境變了，在這個(gè)內卷的市場(chǎng)中，要獲取訂單，什么都要搶?zhuān)瑑炔康慕M織能力遠遠跟不上市場(chǎng)的變化。

該怎么辦？老板是一家公司的天花板，在心態(tài)上，要把自己當成草臺班子。這時(shí)候，意味著(zhù)你需要學(xué)習，需要進(jìn)步，要讓自己成長(cháng)起來(lái)。

你不能只盯著(zhù)銷(xiāo)售目標，而是要在短期利益和長(cháng)期利益中找到平衡。

第一個(gè)，定戰略。

一家公司出現很多管理問(wèn)題，遇到很多卡點(diǎn)，最主要的原因就是不增長(cháng)了。一旦業(yè)務(wù)是存量的，資源有限，這時(shí)候就不是“你多我少”的問(wèn)題，而是“你有我無(wú)”的問(wèn)題，內部的競爭會(huì )變得劇烈，就會(huì )開(kāi)始內卷。

所以各種問(wèn)題就開(kāi)始暴露出來(lái)了，內部一團散沙。要擺脫這樣的窘境，老板就要為公司思考新的方向，找到正確的路線(xiàn)。只有你的思想上去了，才能打破公司的天花板。

第二個(gè)，搭班子。

人才，是企業(yè)的核心競爭力。正如亞馬遜創(chuàng )始人貝索斯所說(shuō) ：“你的人，就是你的企業(yè)。人不對，再怎么補救也沒(méi)有用。”因此，你不僅僅要找好合伙人。而且無(wú)論你在哪個(gè)發(fā)展階段，你都要重視人才梯隊的建設。

如果你今天不建設人才梯隊，未來(lái)你可能要付出 5 倍甚至是 10 倍的代價(jià)。

第三個(gè)，建機制。

不管公司是大是小，你都要有制度。沒(méi)有好的制度和體系，都是災難。管理的制度，一般來(lái)說(shuō)分為三大類(lèi) ：

第一，業(yè)務(wù)管理制度。比如說(shuō)戰略會(huì )該怎么開(kāi)，業(yè)務(wù)復盤(pán)會(huì )該怎么開(kāi)，客戶(hù)資源該怎么分配，提成制度該怎么定，業(yè)務(wù)的高壓線(xiàn)制度該怎么定……

第二，人才管理制度。比如說(shuō)每個(gè)層級晉升的標準是什么，能公開(kāi)透明、能衡量嗎？每個(gè)層級轉崗的標準是什么？降級的標準是什么？

第三，利益分配制度。前線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)該怎么分錢(qián)？中后臺該怎么分錢(qián)？股權該怎么分配……錢(qián)分對了，管理一半的問(wèn)題就解決了。

建立起制度，就可以用制度來(lái)保障公司的發(fā)展。但要記住，機制是為人服務(wù)的，是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，不能讓制度卡脖子。

創(chuàng )業(yè)者，要像“草臺班子”一樣去戰斗 ：第一個(gè)，意識上，生存才是目標 ；第二個(gè)，心態(tài)上，放下傲慢心，回歸 Day one 的狀態(tài) ；第三個(gè)，行動(dòng)上，發(fā)揮出正規軍的火力 ；第四個(gè)，老板要以身作則，做正確的事情。