攤開商業(yè)地圖,我們不難發(fā)現(xiàn),近年來在激烈的市場競爭中,從模式創(chuàng)新到品類創(chuàng)新,能夠活下來并開辟一番新天地的品牌,瑞幸雖不是唯一,但絕對是極亮眼的一個。前有星巴克等行業(yè)大咖地位穩(wěn)固,中有渾水攪局,后有庫迪如同“一樹兩花”般地追趕,瑞幸在這樣的窮途境況下,展現(xiàn)出了驚人的生命力。截至2024 年 7 月,瑞幸在中國的門店數(shù)量已突破 20 000 家。
不確定的商業(yè)環(huán)境下,人們往往更多地聚焦于外部環(huán)境的變幻莫測,各種角度和觀點層出不窮。然而,真正值得我們關注的,是企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境與決策?;赝?017 年至 2025 年這段對于零售、咖啡、快消等行業(yè)而言極不尋常的歲月,瑞幸做了什么,讓它走出一條獨特的“對號”形軌跡?
四個基本面
1. 以需求定策略
2016 年,瑞幸創(chuàng)始人錢治亞在一次出差途中,特別想喝一杯咖啡,而酒店僅提供速溶咖啡,且最近的咖啡館遠在 3 公里外。她萌生了一個想法 :為何不能像在滴滴上叫車一樣,叫一杯咖啡送到自己面前?
當時,中國的咖啡市場仍以星巴克模式為主導,這種模式強調(diào)社交和環(huán)境體驗。與此同時,滴滴、美團和餓了么等 O2O 模式的商業(yè)已經(jīng)發(fā)展了 3~8 年,市場逐漸成熟。就連當時錢治亞正在做的神州優(yōu)車,也運營得風生水起。
基于這些觀察和思考,錢治亞對咖啡市場的盈利能力、用戶需求重新做了調(diào)研,設計出了一個基于位置的線上點單系統(tǒng)。這個系統(tǒng)在當時并非完全的創(chuàng)新,只是在新場景下的再應用罷了。
2. 第一性原理重新定義市場
曾經(jīng),開個咖啡館是小資和文藝青年的夢想。在這里,咖啡只是載體,提供的是情緒價值。然而,隨著生活、工作節(jié)奏的加快,中國消費者對咖啡的需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變,需要的是抗疲勞的實際效果。因此,能夠高效、便捷地獲得一杯提神醒腦的咖啡,成為了市場上一個隱形卻未被滿足的需求。
所以瑞幸主要做的是“讓每個人都能隨時隨地享受到高品質(zhì)的咖啡”。快速規(guī)?;闪怂挠残枨蠛妥o城河。
據(jù)傳,在瑞幸籌備初期,與咖啡機供貨商洽談時,因提出一年內(nèi)開設 1 000 家店的計劃而被誤認為是騙子。這一擴張速度遠超行業(yè)常規(guī),相當于星巴克的 3~4 倍。
在咖啡行業(yè)按部就班的發(fā)展軌跡中,瑞幸作為新物種,具有突破認知的能力。為了支撐這一快速擴張計劃,瑞幸在籌備階段就組建了一支技術團隊,打造了一套覆蓋供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)、SKU 管理、門店運營等全鏈路的數(shù)字化系統(tǒng)。這一系統(tǒng)實現(xiàn)了從每一杯飲料、每一張代金券,到后端每一個訂單(包含時間和位置信息)與咖啡機、冰箱等設備的狀態(tài)連接。所有的交易數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù),都在瑞幸的云端系統(tǒng)里。
盡管這樣的數(shù)字化管理體系并不罕見,但它是 O2O 商業(yè)的基礎,是實現(xiàn)大數(shù)據(jù)驅(qū)動和精細化管理的必備條件,也為瑞幸的快速發(fā)展提供了堅實的基礎。
3. 重新定義消費者
一般意義上的零售業(yè)務,往往以“貨”為中心,把產(chǎn)品打磨好是基礎。瑞幸獨辟蹊徑,選擇了以“人”為中心的策略,這更貼近互聯(lián)網(wǎng)思維中的運營理念。
以“人”為中心與以“貨”為中心的主要差異在于,前者更注重激發(fā)消費者的主動性,讓消費者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频臓I銷者,通過不斷推出新穎的產(chǎn)品、促銷活動、周邊商品以及熱門話題,來吸引消費者付費、留存和拉新。
表面上,瑞幸在初創(chuàng)階段似乎采取了瘋狂燒錢的快速擴張策略。但實際上,在正式擴張之前,瑞幸已經(jīng)通過小規(guī)模試錯、收集用戶反饋以及快速迭代等方式,將其運營策略優(yōu)化到了極致。
在擴張之前,瑞幸精心選擇了三個不同位置的店鋪進行市場測試,每個店鋪都有其特定的測試目的。第一家店鋪開設在神州優(yōu)車總部大堂,主要用于觀察用戶的消費頻次、復購率以及價格敏感度,通過不斷調(diào)整價格組合和促銷政策來測試其效果。第二家店鋪則選在了人流量大的望京SOHO,這里主要測試基于 App 的裂變營銷能力,通過 App 來追蹤裂變數(shù)量、拉新速度,并評估達到單店最高產(chǎn)能所需的時間。第三家店鋪位于人流相對不那么密集的銀河 SOHO,這里成為了測試微信 LBS(基于位置的服務)定投廣告效果的理想場所,同時也觀察了通過 LBS 廣告獲取新客后的 App 裂變拉新速度。
拿到不同場景的測試數(shù)據(jù)后,瑞幸確定了啟動的核心策略,即通過 LBS 廣告宣傳,結合首單免費福利,獲取第一批 App下載用戶。然后,通過“拉一贈一”的裂變拉新,以存量找增量,實現(xiàn)“病毒式”增長。
4. 彈藥量要飽和,更要有節(jié)奏
2017 年 11 月,錢治亞創(chuàng)立了瑞幸,并得到了神州優(yōu)車董事長陸正耀的個人投資支持。隨后,瑞幸的融資之路開始加速。2018 年 4 月 15 日,瑞幸成功完成了數(shù)千萬元的天使輪融資 ;同年 7 月 11 日,瑞幸又宣布完成了 2 億美元的 A 輪融資 ;2018 年 12 月 12 日,瑞幸再次成功完成了2 億美元的 B 輪融資;2019 年 4 月 18 日,瑞幸又獲得了 1.5 億美元的新投資。
美國時間 2019 年 5 月 17 日上午 9 時30 分,瑞幸正式在納斯達克上市。從開出第一家店到上市,瑞幸僅用了 18 個月的時間,這一速度至今仍是全球最快 IPO 的紀錄。瑞幸的商業(yè)模式非常清晰且高效 :首先通過開店積累數(shù)據(jù),然后講述一個吸引人心的“未來現(xiàn)金流”故事來吸引融資,接著再利用融資資金繼續(xù)開店擴張,最后通過上市進一步籌集資金,形成閉環(huán)模式,推動品牌持續(xù)快速發(fā)展。
在開業(yè)的第一年里,瑞幸就迅速開設了 2 000 家店。盡管在發(fā)展過程中遭遇了渾水的做空和納斯達克的退市風波,但瑞幸并未因此停下腳步。2023 年,瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)超過了 10 000 家,在 2024 年年中左右又翻了一番。
如果沒有這套獨特的玩法和節(jié)奏,瑞幸或許在開設 2 000 家店時就已經(jīng)被星巴克或其他競爭對手所超越。
瑞幸 1.0 的坑和瑞幸 2.0 的土
從某種程度上講,渾水的做空報告對瑞幸而言,意外地成為了一次救贖的契機。
2020 年渾水的報告點出了瑞幸的 3個致命問題 :功能性咖啡需求沒有瑞幸標榜的那么高,用戶對瑞幸的價格高度敏感,留存率沒有瑞幸對外宣稱的高。沒有這次外部專業(yè)的糾錯,瑞幸很可能在自我膨脹中速生速死。
渾水的報告雖然精準地指出了瑞幸的軟肋,卻低估了中國咖啡市場的巨大潛力。從 2020 年至 2023 年,中國咖啡店數(shù)量從約 10.8 萬家激增至超過 52 萬家,人均咖啡飲用量也從 2016 年的 9 杯提升至16.74 杯。
咖啡市場在瑞幸的帶動下,涌進了無數(shù)的資本和玩家,曾經(jīng)的文藝青年夢想之地變成了資本廝殺的戰(zhàn)場。渾水點出的瑞幸 1.0 時期的第一個致命問題被完美解決。
對于第二和第三個問題,瑞幸充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力,不僅重構了自己的產(chǎn)品框架,還改變了包括連鎖加盟、產(chǎn)品迭代等在內(nèi)的一系列運營邏輯。
在經(jīng)歷 1.0 時期以培育“羊毛黨”的形式培育客戶后,2022 年瑞幸的單杯咖啡價格漲到了 15.5 元,但其銷量和用戶數(shù)仍然猛增,營業(yè)利潤回升。除了經(jīng)典美式,在瑞幸菜單上還有厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、醬香拿鐵等不同系列的咖啡選項。據(jù)統(tǒng)計,2020 年、2021年和 2022 年,瑞幸推出的現(xiàn)制新飲品分別是 77 款、113 款和 140 款。
這種策略不僅提高了客單價,也讓瑞幸在一堆模仿者中始終具備競爭力。此外,瑞幸在營銷和用戶運營方面也表現(xiàn)出色。他們與茅臺合作推出醬香拿鐵,與《黑神話悟空》游戲合作進行跨界營銷,這些舉措都極大地提升了品牌影響力和用戶粘性。
憑借這“四大基本面”,瑞幸在產(chǎn)品和運營上擁有了極大的容錯空間和自由度,即使面對庫迪等強勁對手,也能保持強大的戰(zhàn)斗力。
不過瑞幸 2.0 依然有它的問題。以目前茶飲行業(yè)加盟店數(shù)量最多的蜜雪冰城為例,其門店數(shù)量已高達 3.6 萬家,幾乎覆蓋了中國所有具有競爭力的商業(yè)區(qū)域。相比之下,瑞幸在門店數(shù)量上的增長已接近其目前的頂峰。
目前,瑞幸正計劃重提 IPO。但若想獲得資本的肯定,瑞幸在門店運營效率、咖啡及周邊市場拓展、產(chǎn)品利潤率等方面,還有很長的路要走。
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