攤開(kāi)商業(yè)地圖，我們不難發(fā)現，近年來(lái)在激烈的市場(chǎng)競爭中，從模式創(chuàng )新到品類(lèi)創(chuàng )新，能夠活下來(lái)并開(kāi)辟一番新天地的品牌，瑞幸雖不是唯一，但絕對是極亮眼的一個(gè)。前有星巴克等行業(yè)大咖地位穩固，中有渾水攪局，后有庫迪如同“一樹(shù)兩花”般地追趕，瑞幸在這樣的窮途境況下，展現出了驚人的生命力。截至2024 年 7 月，瑞幸在中國的門(mén)店數量已突破 20 000 家。

不確定的商業(yè)環(huán)境下，人們往往更多地聚焦于外部環(huán)境的變幻莫測，各種角度和觀(guān)點(diǎn)層出不窮。然而，真正值得我們關(guān)注的，是企業(yè)內部的環(huán)境與決策?；赝?017 年至 2025 年這段對于零售、咖啡、快消等行業(yè)而言極不尋常的歲月，瑞幸做了什么，讓它走出一條獨特的“對號”形軌跡？

四個(gè)基本面

1. 以需求定策略

2016 年，瑞幸創(chuàng )始人錢(qián)治亞在一次出差途中，特別想喝一杯咖啡，而酒店僅提供速溶咖啡，且最近的咖啡館遠在 3 公里外。她萌生了一個(gè)想法 ：為何不能像在滴滴上叫車(chē)一樣，叫一杯咖啡送到自己面前？

當時(shí)，中國的咖啡市場(chǎng)仍以星巴克模式為主導，這種模式強調社交和環(huán)境體驗。與此同時(shí)，滴滴、美團和餓了么等 O2O 模式的商業(yè)已經(jīng)發(fā)展了 3~8 年，市場(chǎng)逐漸成熟。就連當時(shí)錢(qián)治亞正在做的神州優(yōu)車(chē)，也運營(yíng)得風(fēng)生水起。

基于這些觀(guān)察和思考，錢(qián)治亞對咖啡市場(chǎng)的盈利能力、用戶(hù)需求重新做了調研，設計出了一個(gè)基于位置的線(xiàn)上點(diǎn)單系統。這個(gè)系統在當時(shí)并非完全的創(chuàng )新，只是在新場(chǎng)景下的再應用罷了。

2. 第一性原理重新定義市場(chǎng)

曾經(jīng)，開(kāi)個(gè)咖啡館是小資和文藝青年的夢(mèng)想。在這里，咖啡只是載體，提供的是情緒價(jià)值。然而，隨著(zhù)生活、工作節奏的加快，中國消費者對咖啡的需求發(fā)生了轉變，需要的是抗疲勞的實(shí)際效果。因此，能夠高效、便捷地獲得一杯提神醒腦的咖啡，成為了市場(chǎng)上一個(gè)隱形卻未被滿(mǎn)足的需求。

所以瑞幸主要做的是“讓每個(gè)人都能隨時(shí)隨地享受到高品質(zhì)的咖啡”?？焖僖幠；闪怂挠残枨蠛妥o城河。

據傳，在瑞幸籌備初期，與咖啡機供貨商洽談時(shí)，因提出一年內開(kāi)設 1 000 家店的計劃而被誤認為是騙子。這一擴張速度遠超行業(yè)常規，相當于星巴克的 3~4 倍。

在咖啡行業(yè)按部就班的發(fā)展軌跡中，瑞幸作為新物種，具有突破認知的能力。為了支撐這一快速擴張計劃，瑞幸在籌備階段就組建了一支技術(shù)團隊，打造了一套覆蓋供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)、SKU 管理、門(mén)店運營(yíng)等全鏈路的數字化系統。這一系統實(shí)現了從每一杯飲料、每一張代金券，到后端每一個(gè)訂單（包含時(shí)間和位置信息）與咖啡機、冰箱等設備的狀態(tài)連接。所有的交易數據和用戶(hù)數據，都在瑞幸的云端系統里。

盡管這樣的數字化管理體系并不罕見(jiàn)，但它是 O2O 商業(yè)的基礎，是實(shí)現大數據驅動(dòng)和精細化管理的必備條件，也為瑞幸的快速發(fā)展提供了堅實(shí)的基礎。

3. 重新定義消費者

一般意義上的零售業(yè)務(wù)，往往以“貨”為中心，把產(chǎn)品打磨好是基礎。瑞幸獨辟蹊徑，選擇了以“人”為中心的策略，這更貼近互聯(lián)網(wǎng)思維中的運營(yíng)理念。

以“人”為中心與以“貨”為中心的主要差異在于，前者更注重激發(fā)消費者的主動(dòng)性，讓消費者轉變?yōu)槠放频臓I(yíng)銷(xiāo)者，通過(guò)不斷推出新穎的產(chǎn)品、促銷(xiāo)活動(dòng)、周邊商品以及熱門(mén)話(huà)題，來(lái)吸引消費者付費、留存和拉新。

表面上，瑞幸在初創(chuàng )階段似乎采取了瘋狂燒錢(qián)的快速擴張策略。但實(shí)際上，在正式擴張之前，瑞幸已經(jīng)通過(guò)小規模試錯、收集用戶(hù)反饋以及快速迭代等方式，將其運營(yíng)策略?xún)?yōu)化到了極致。

在擴張之前，瑞幸精心選擇了三個(gè)不同位置的店鋪進(jìn)行市場(chǎng)測試，每個(gè)店鋪都有其特定的測試目的。第一家店鋪開(kāi)設在神州優(yōu)車(chē)總部大堂，主要用于觀(guān)察用戶(hù)的消費頻次、復購率以及價(jià)格敏感度，通過(guò)不斷調整價(jià)格組合和促銷(xiāo)政策來(lái)測試其效果。第二家店鋪則選在了人流量大的望京SOHO，這里主要測試基于 App 的裂變營(yíng)銷(xiāo)能力，通過(guò) App 來(lái)追蹤裂變數量、拉新速度，并評估達到單店最高產(chǎn)能所需的時(shí)間。第三家店鋪位于人流相對不那么密集的銀河 SOHO，這里成為了測試微信 LBS（基于位置的服務(wù)）定投廣告效果的理想場(chǎng)所，同時(shí)也觀(guān)察了通過(guò) LBS 廣告獲取新客后的 App 裂變拉新速度。

拿到不同場(chǎng)景的測試數據后，瑞幸確定了啟動(dòng)的核心策略，即通過(guò) LBS 廣告宣傳，結合首單免費福利，獲取第一批 App下載用戶(hù)。然后，通過(guò)“拉一贈一”的裂變拉新，以存量找增量，實(shí)現“病毒式”增長(cháng)。

4. 彈藥量要飽和，更要有節奏

2017 年 11 月，錢(qián)治亞創(chuàng )立了瑞幸，并得到了神州優(yōu)車(chē)董事長(cháng)陸正耀的個(gè)人投資支持。隨后，瑞幸的融資之路開(kāi)始加速。2018 年 4 月 15 日，瑞幸成功完成了數千萬(wàn)元的天使輪融資 ；同年 7 月 11 日，瑞幸又宣布完成了 2 億美元的 A 輪融資 ；2018 年 12 月 12 日，瑞幸再次成功完成了2 億美元的 B 輪融資；2019 年 4 月 18 日，瑞幸又獲得了 1.5 億美元的新投資。

美國時(shí)間 2019 年 5 月 17 日上午 9 時(shí)30 分，瑞幸正式在納斯達克上市。從開(kāi)出第一家店到上市，瑞幸僅用了 18 個(gè)月的時(shí)間，這一速度至今仍是全球最快 IPO 的紀錄。瑞幸的商業(yè)模式非常清晰且高效 ：首先通過(guò)開(kāi)店積累數據，然后講述一個(gè)吸引人心的“未來(lái)現金流”故事來(lái)吸引融資，接著(zhù)再利用融資資金繼續開(kāi)店擴張，最后通過(guò)上市進(jìn)一步籌集資金，形成閉環(huán)模式，推動(dòng)品牌持續快速發(fā)展。

在開(kāi)業(yè)的第一年里，瑞幸就迅速開(kāi)設了 2 000 家店。盡管在發(fā)展過(guò)程中遭遇了渾水的做空和納斯達克的退市風(fēng)波，但瑞幸并未因此停下腳步。2023 年，瑞幸的門(mén)店數量已經(jīng)超過(guò)了 10 000 家，在 2024 年年中左右又翻了一番。

如果沒(méi)有這套獨特的玩法和節奏，瑞幸或許在開(kāi)設 2 000 家店時(shí)就已經(jīng)被星巴克或其他競爭對手所超越。

瑞幸 1.0 的坑和瑞幸 2.0 的土

從某種程度上講，渾水的做空報告對瑞幸而言，意外地成為了一次救贖的契機。

2020 年渾水的報告點(diǎn)出了瑞幸的 3個(gè)致命問(wèn)題 ：功能性咖啡需求沒(méi)有瑞幸標榜的那么高，用戶(hù)對瑞幸的價(jià)格高度敏感，留存率沒(méi)有瑞幸對外宣稱(chēng)的高。沒(méi)有這次外部專(zhuān)業(yè)的糾錯，瑞幸很可能在自我膨脹中速生速死。

渾水的報告雖然精準地指出了瑞幸的軟肋，卻低估了中國咖啡市場(chǎng)的巨大潛力。從 2020 年至 2023 年，中國咖啡店數量從約 10.8 萬(wàn)家激增至超過(guò) 52 萬(wàn)家，人均咖啡飲用量也從 2016 年的 9 杯提升至16.74 杯。

咖啡市場(chǎng)在瑞幸的帶動(dòng)下，涌進(jìn)了無(wú)數的資本和玩家，曾經(jīng)的文藝青年夢(mèng)想之地變成了資本廝殺的戰場(chǎng)。渾水點(diǎn)出的瑞幸 1.0 時(shí)期的第一個(gè)致命問(wèn)題被完美解決。

對于第二和第三個(gè)問(wèn)題，瑞幸充分發(fā)揮自己的創(chuàng )新能力，不僅重構了自己的產(chǎn)品框架，還改變了包括連鎖加盟、產(chǎn)品迭代等在內的一系列運營(yíng)邏輯。

在經(jīng)歷 1.0 時(shí)期以培育“羊毛黨”的形式培育客戶(hù)后，2022 年瑞幸的單杯咖啡價(jià)格漲到了 15.5 元，但其銷(xiāo)量和用戶(hù)數仍然猛增，營(yíng)業(yè)利潤回升。除了經(jīng)典美式，在瑞幸菜單上還有厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、醬香拿鐵等不同系列的咖啡選項。據統計，2020 年、2021年和 2022 年，瑞幸推出的現制新飲品分別是 77 款、113 款和 140 款。

這種策略不僅提高了客單價(jià)，也讓瑞幸在一堆模仿者中始終具備競爭力。此外，瑞幸在營(yíng)銷(xiāo)和用戶(hù)運營(yíng)方面也表現出色。他們與茅臺合作推出醬香拿鐵，與《黑神話(huà)悟空》游戲合作進(jìn)行跨界營(yíng)銷(xiāo)，這些舉措都極大地提升了品牌影響力和用戶(hù)粘性。

憑借這“四大基本面”，瑞幸在產(chǎn)品和運營(yíng)上擁有了極大的容錯空間和自由度，即使面對庫迪等強勁對手，也能保持強大的戰斗力。

不過(guò)瑞幸 2.0 依然有它的問(wèn)題。以目前茶飲行業(yè)加盟店數量最多的蜜雪冰城為例，其門(mén)店數量已高達 3.6 萬(wàn)家，幾乎覆蓋了中國所有具有競爭力的商業(yè)區域。相比之下，瑞幸在門(mén)店數量上的增長(cháng)已接近其目前的頂峰。

目前，瑞幸正計劃重提 IPO。但若想獲得資本的肯定，瑞幸在門(mén)店運營(yíng)效率、咖啡及周邊市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品利潤率等方面，還有很長(cháng)的路要走。