思路對任何企業(yè)都非常重要，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。在傳統商業(yè)模式下，大企業(yè)病難以避免，如果不轉變商業(yè)模式，企業(yè)就會(huì )離用戶(hù)越來(lái)越遠。海爾的思路是，一定要創(chuàng )造一個(gè)新的商業(yè)模式，這個(gè)新模式就是人單合一。人單合一的本質(zhì)根源于創(chuàng )業(yè)初期植入的創(chuàng )業(yè)精神，我們在這個(gè)轉折點(diǎn)開(kāi)始新的創(chuàng )業(yè)，讓傳統的企業(yè)向商業(yè)生態(tài)蛻變。

生態(tài)的必要條件 ：自主人、自組織

企業(yè)向生態(tài)蛻變的必要條件是必須有自主人和自組織。自主人不是被管理的人，自組織也不是被設計的組織，而是由自主人來(lái)自主管理的。

在海爾 40 年歷程中，對自主人和自組織的本質(zhì)追求是一以貫之的，只不過(guò)在三大轉折點(diǎn)上，其表現形態(tài)各有不同，且程度和機制隨時(shí)代變化而持續演進(jìn)。

重生轉折點(diǎn)

1984 年 12 月 26 日是海爾創(chuàng )業(yè)的紀念日，海爾從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)開(kāi)始了重生。在這個(gè)階段，我們還沒(méi)有明確提出自主人和自組織的概念，但我們的追求一直是讓每個(gè)人激發(fā)自己的潛能，發(fā)揮自己的作用。

上世紀八十年代，我們探索的免檢班組、自主管理班組，就是自組織的雛形和緣起 ；用員工名字命名的小改革、發(fā)明創(chuàng )造，就是自主人的雛形和緣起。比如，啟明焊槍就是用焊接工李啟明的名字命名的。

在自主管理班組中，劉梅蘭的自主管理班組是做得最好的，她們的班組能自主完成任務(wù)，不需要上級去管理，而且小組成員之間互幫互助，變成了一個(gè)有機協(xié)同的整體。在這個(gè)階段，推進(jìn)自主管理班組和員工名字命名工具主要是起到一種導向作用。

在海爾正式創(chuàng )業(yè)的初期，員工的素質(zhì)還比較低，怎么去激發(fā)他們成為自主人呢？我們幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人帶頭加班，每天基本工作 13 個(gè)小時(shí)以上，而且沒(méi)有節假日。我們身體力行帶頭干就是希望所有的員工都行動(dòng)起來(lái)，雖然不要求大家也加班，但要求他們把自己的本職工作干好。這就是自主人和自組織的萌芽。

新模式轉折點(diǎn)

2005 年 9 月 20 日是人單合一模式創(chuàng )立的紀念日，這是海爾新模式的轉折點(diǎn)。在重生的階段，我們聯(lián)合創(chuàng )始人和創(chuàng )業(yè)元勛帶頭做，只是激發(fā)了自主人和自組織的萌芽和探索 ；到了新模式的轉折點(diǎn)，它已經(jīng)變成了一種人單合一的自主人和自組織機制，為所有人成為自主人、所有組織成為自組織創(chuàng )造一種環(huán)境。

為了創(chuàng )造這種環(huán)境，我們把所有的中間層取消了。約 12 000 個(gè)中層管理人員，要么變成自主人自主創(chuàng )業(yè)，要么離開(kāi)。整個(gè)企業(yè)沒(méi)有科層了，只有自主人和自組織，傳統科層制的企業(yè)變成了一個(gè)可以迭代升級的生態(tài)。

新引擎轉折點(diǎn)

2024 年 9 月 20 日是海爾人單合一 2.0和新引擎提出的紀念日，是海爾的第三個(gè)轉折點(diǎn)。我們的實(shí)踐就是從自主人到小微再到鏈群合約，這是生態(tài)組織進(jìn)化的一個(gè)過(guò)程。

自主人簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是每個(gè)人都沒(méi)有上級，因為職能部門(mén)取消了。我們的上級變成了用戶(hù)，主要就是為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

小微是自主人組成的自組織。自組織有三個(gè)條件 ：共創(chuàng )、共治、共享。

許多個(gè)自組織的小微自發(fā)組成生態(tài)鏈上的小微群，從科層制的他組織進(jìn)化成鏈群合約。原來(lái)的企業(yè)就像是一臺精密的機器，里面有發(fā)動(dòng)機、齒輪、螺絲釘，根據部門(mén)的不同、人的等級不同，有的是螺絲釘，有的是齒輪，但現在大家都是平等的，都可以在鏈群中創(chuàng )業(yè)。

企業(yè)向生態(tài)蛻變的下一個(gè)目標就是新引擎的轉折點(diǎn)。鏈群合約就是新引擎的基礎，它的中心“U”是用戶(hù)，用戶(hù)是唯一的領(lǐng)導。U 作為中心，代表的是應用場(chǎng)景生態(tài)，一切圍繞應用場(chǎng)景來(lái)創(chuàng )造，這成為迭代升級為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的必要條件。物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟定義有很多，主要有兩條，一是體驗經(jīng)濟，體現為 U ；二是共享經(jīng)濟，體現為增值分享。

現在的電商，其實(shí)都沒(méi)有做到這兩種經(jīng)濟。體驗經(jīng)濟沒(méi)做到，因為它只是供應產(chǎn)品 ；共享經(jīng)濟更談不上，因為只有平臺得利，所有的責任和損失都推給了供應商。

鏈群合約適應了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟的要求，催生出物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟的新引擎。鏈群合約將來(lái)還會(huì )變化，但是不管怎么變化，都符合人工智能的時(shí)代要求。

阿什比定律指出，為了有效地控制一個(gè)系統，控制機制必須與被控制系統一樣復雜。這里的控制機制不是科層制下的組織控制，而是讓所有的內部人和外部人融合到一起。

生態(tài)進(jìn)化的充分條件 ：自進(jìn)化

人單合一的自主人、自組織機制使我們從企業(yè)蛻變?yōu)榱艘粋€(gè)生態(tài)，但它只是生態(tài)的必要條件。生態(tài)是動(dòng)態(tài)的，不是靜態(tài)的，其充分條件是要永遠不斷地自進(jìn)化。

如同亞馬遜的熱帶雨林，其中的植物有生長(cháng)、有落敗，和雨林中的動(dòng)物、山川環(huán)境形成了一個(gè)自進(jìn)化的生態(tài)。但如果人為破壞，砍伐樹(shù)木，最后樹(shù)木沒(méi)有了，也就沒(méi)法進(jìn)化了。沒(méi)有進(jìn)化，生態(tài)也就不存在了。我們的生態(tài)組織也一樣，必須不斷地自進(jìn)化。

創(chuàng )業(yè)初期，我們并不懂什么是自進(jìn)化，但我們懂怎么把每個(gè)人的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)，所以我們自己創(chuàng )造了一種管理方法——日清工作法 ：日事日畢、日事日高。

日事日畢，即每天的事情必須當日完成，以此來(lái)倒逼個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)化。這在當時(shí)并不是一件簡(jiǎn)單的事情，因為每天的事完不成都會(huì )找各種理由。但當時(shí)我們就規定，不管一件事涉及到多少個(gè)部門(mén)，不管大家怎么互相扯皮，只要完不成，每個(gè)人都有責任。由此倒逼員工想辦法提高自己的素質(zhì)。

日清日高，即每天做的事比昨天都有一定的提高。我們給員工宣貫一個(gè)“72”法則，即如果每天都比昨天提高 1%，那么按照復利法計算，72 天后肯定就會(huì )翻一番。通過(guò)這種做法讓大家不斷地提升自己的能力。

這個(gè)工作法的依據是 Z 理論。X 理論的假設是“人之初性本惡”，認為人性都是好逸惡勞的，必須要嚴格管理。Y 理論的假設是“人之初性本善”，認為人性是自覺(jué)的，不需要嚴格管理。無(wú)論性善論還是性惡論，都強調員工是客體，決定權都在管理者手里。但 Z 理論不相信性善和性惡的假設，追求因地、因時(shí)、因人制宜，認為創(chuàng )造什么樣的環(huán)境員工就往什么方向發(fā)展。

我們的日清工作法基本上遵循了 Z 理論，最終也實(shí)現了自日清、自提升。自日清和自提升為企業(yè)打下了人單合一的基礎，所以在創(chuàng )造人單合一模式的時(shí)候，自進(jìn)化就變成了一種機制，即生態(tài)組織的自進(jìn)化。

在這個(gè)階段，生態(tài)組織的自進(jìn)化主要體現為“三個(gè)零”——零距離、零庫存、零審批。傳統經(jīng)典管理組織沒(méi)有零距離的，因為設計產(chǎn)品后要給制造，制造出來(lái)后要給銷(xiāo)售，銷(xiāo)售再賣(mài)給大商場(chǎng)，沒(méi)有用戶(hù)只有顧客。但我們要把用戶(hù)連起來(lái)，和用戶(hù)之間零距離。

如果和用戶(hù)連接起來(lái)，我們就會(huì )知道他們需要的是什么產(chǎn)品。這樣就盡可能實(shí)現產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)不入庫，可以實(shí)現零庫存。既然庫存都沒(méi)有了，也就沒(méi)有領(lǐng)導，也就不需要審批了。海爾從零距離、零庫存、零審批的三個(gè)零來(lái)進(jìn)行零距離的管理，其實(shí)就是內部生態(tài)的自進(jìn)化。

如今，“人單合一”已經(jīng)成為了商業(yè)模式的國際認證標準，這是中國企業(yè)目前為止唯一一個(gè)成為國際標準的商業(yè)模式。

過(guò)去我們都以獲得國外的標準認證為目標，現在很多外國企業(yè)因為獲得“人單合一”認證而高興，這是值得我們中國企業(yè)自豪的一件事情。

人 單 合 一 的 普 適 性，源 于 它 的 理念——人的價(jià)值最大化，讓每個(gè)人體現自身的價(jià)值，體現自身的尊嚴。未來(lái)，“人單合一”的新目標是零邊界。以“零邊界”為宗旨，鏈群合約的生態(tài)組織將升華為無(wú)窮自進(jìn)化的生態(tài)平臺。

在北美，我們兼并的美國通用家電本來(lái)是一個(gè)家電公司，現在已經(jīng)在美國成為了市場(chǎng)第一，并率先把家電公司變成了第一家“家生態(tài)”。在歐洲，我們的 X11 洗衣機通過(guò)無(wú)邊界的協(xié)同，實(shí)現了海爾洗衣機在歐洲市場(chǎng)高端品牌的突破。這就是生態(tài)平臺的作用。

“可以預見(jiàn)的是，未來(lái)最成功的公司必然是今天還默默無(wú)聞地在社交媒體外的某個(gè)小公司。”人人都可以成為從“某個(gè)小公司”到未來(lái)最成功的公司。我們的海創(chuàng )匯平臺，讓每個(gè)人可以在自己的市場(chǎng)中尋找機會(huì )，自己去探索。但最大的問(wèn)題在于，這個(gè)成功的前提是必須有一個(gè)巨大的生態(tài)，也就是我們說(shuō)的智能交互生態(tài)。

尼采從古希臘的悲劇中總結出了酒神精神。酒神和夢(mèng)神是古希臘的神話(huà)人物，他倆是同父異母的兄弟，父親是被稱(chēng)之為眾神之神的宙斯。酒神狄俄尼索斯代表強力意志，永遠自我顛覆、生生不息 ；夢(mèng)神就是太陽(yáng)神阿波羅，也叫日神，代表理性完善和夢(mèng)幻般的美好。尼采說(shuō)到，這兩者是相輔相成的，也就是說(shuō)每個(gè)人都想追求夢(mèng)神，但夢(mèng)神是動(dòng)態(tài)的，不是靜態(tài)的，今天追求到了，明天還要變化。要跟上就需要自我顛覆，如果自己不顛覆自己，夢(mèng)神就會(huì )拋棄你。就像一個(gè)企業(yè)，現在是世界頂級企業(yè)，全世界的企業(yè)都向他學(xué)習，如果他只是安于現狀，明天時(shí)代變了，其他企業(yè)就可能超越他。表面上看，他是被時(shí)代拋棄了，被其他的企業(yè)拋棄了，本質(zhì)上是被自己拋棄了，因為他沒(méi)有酒神精神。

我們的企業(yè)必須要擁有一種自以為非的酒神精神，而且這種精神應該是我們須臾不可離開(kāi)的，是永恒的追求。

本文來(lái)源 ：張瑞敏在海爾創(chuàng )業(yè) 40 周年紀念會(huì )上的演講，略有刪減。