作者 徐佳

希臘神話(huà)人物西西弗斯,觸犯諸神,被罰日日將一塊巨石從山腳推上山頂。巨石過(guò)重,每每未到山頂即滾落,前功盡棄。這是神罰:無(wú)限重復地去做一件徒勞的事,在可能失敗的危機與焦慮中掙扎。

這一古老的西方故事,被哈佛商學(xué)院教授小約瑟夫·巴達拉克在《偉大的掙扎:不確定時(shí)代的責任型領(lǐng)導力》中重新解構——西西弗斯繃緊每一塊肌肉,去一點(diǎn)點(diǎn)地向前挪動(dòng)一塊巨石,讓人想起純粹意志的重要性。在充滿(mǎn)不確定甚至冷酷無(wú)情的世界中,為了追尋有價(jià)值的目標,一步一個(gè)沉重腳印的決心與勇氣,需要永無(wú)止境的努力。

小約瑟夫·巴達拉克將西弗弗斯在推石登頂過(guò)程中,面對不確定性、風(fēng)險、疑問(wèn)以及幾乎無(wú)法避免的挫敗和障礙時(shí),艱辛、持久和野心勃勃地實(shí)現自我戰勝,形容為“偉大的掙扎”。并在商業(yè)語(yǔ)境下,給了它另一種說(shuō)法,責任型領(lǐng)導力。在這個(gè)強大、老練、重組并且殘酷的市場(chǎng)下,擁抱挑戰中的產(chǎn)生的畏懼與掙扎,一次又一次產(chǎn)品設計和服務(wù)過(guò)程中,穩步又堅定地執行嚴苛的企業(yè)發(fā)展標準。

在中國企業(yè)海爾身上,“偉大的掙扎”有著(zhù)一個(gè)更為中式的描述:自以為非。海爾偏愛(ài)“做難而正確的事”,在成功之時(shí)自我否定,不斷自我顛覆,一路堅韌重塑。在海爾的語(yǔ)境中,上山之路越擴越多,成網(wǎng),成勢,成生態(tài)。

海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰總結海爾發(fā)展的過(guò)程中經(jīng)常被問(wèn)到的幾個(gè)問(wèn)題。

為什么海爾總是在選擇艱難的路?

為什么海爾總是提出一些超越當下的理念,做一些當下難以被看明白的事?

為什么海爾在面對質(zhì)疑時(shí),即便形單影只,也能夠堅定地走下去?

海爾用四十年創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新給出了答案:40年風(fēng)雨兼程,40年永恒追求。

世界的海爾:“砸”出來(lái)的“中國創(chuàng )造”

在青島舉辦的“海爾集團創(chuàng )業(yè)40周年紀念會(huì )暨未來(lái)十年發(fā)展戰略研討會(huì )”上,海爾創(chuàng )始人、海爾集團董事局名譽(yù)主席張瑞敏將1984年12月26日的“海爾創(chuàng )業(yè)紀念日”定義為海爾的第一個(gè)轉折點(diǎn):瀕臨倒閉的小工廠(chǎng)崛起重生,創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新精神植入海爾的基因。

“其實(shí),每天都有大量的企業(yè)在崛起,但很多都無(wú)疾而終,主要原因在于沒(méi)有植入創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的基因”,比起重生,張瑞敏更強調“不斷”地重生:“真正的崛起是不斷地崛起。如果沒(méi)有創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的的精神,就不可能不斷地崛起重生”。

海爾創(chuàng )業(yè)之時(shí),“中國制造”正熱勢起步,國內的家電市場(chǎng)供不應求,“躺著(zhù)就能賺錢(qián)”。在輕易的成功面前,海爾卻選擇砸掉有瑕疵的冰箱,一錘一錘地砸醒海爾人的質(zhì)量意識,這是海爾的第一次“自以為非”。也讓海爾獲得中國冰箱行業(yè)的第一枚質(zhì)量金牌——“國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品金獎”。

然而海爾很快即又一次選擇向著(zhù)困難之路自我顛覆,再度啟程“重生”創(chuàng )業(yè)。

在改革開(kāi)放不久的時(shí)期,中國制造的標準尚未形成,國門(mén)之內無(wú)名牌。海爾決定走出國門(mén),堅持以創(chuàng )牌不貼牌的理念融入世界。在上個(gè)世紀九十年代初,中國家電企業(yè)走出去大多選擇了貼牌代工的方式,這是一種相對快的方式,只要解決好質(zhì)量、成本、交貨期的問(wèn)題,有機會(huì )在短時(shí)間內實(shí)現盈利。而海爾選擇了在全球創(chuàng )牌這條投入大、風(fēng)險高、回報周期長(cháng)的難而正確的路。

先進(jìn)入發(fā)達國家,再進(jìn)入發(fā)展中國家。“與強大的對手‘下棋’,與最先進(jìn)的技術(shù)硬碰硬,才能知道什么是‘最好’,才能吸納和匯聚最強的智慧和力量,獲得參加世界一流賽事的資格”周云杰形容,“海爾人立志不做小池塘里的大魚(yú),要做大海中的弄潮兒”。

為滿(mǎn)足全球用戶(hù)的差異化需求,海爾堅持本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”原則,精準對接當地市場(chǎng)需求,以更貼近消費者的產(chǎn)品和服務(wù)贏(yíng)得市場(chǎng)認可。投入、創(chuàng )牌、盈利,堅韌地反復——往往一個(gè)國家剛剛盈利,就馬不停蹄轉投另一個(gè)國家。

如今,世界的海爾,既是海爾創(chuàng )業(yè)之初的夢(mèng)想,也是海爾創(chuàng )業(yè)40年呈交的成績(jì)單。

創(chuàng )立至今,海爾成長(cháng)為全球知名的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè),全球營(yíng)業(yè)收入復合增長(cháng)率達到34%,累計創(chuàng )造利潤2986億元,2024年海爾全球營(yíng)業(yè)收入預計將突破4000億元。目前,海爾品牌家電已進(jìn)入全球200多個(gè)國家和地區,海爾已連續15年蟬聯(lián)全球大型家用電器第一品牌,品牌份額是第二名的1.57倍。在海外市場(chǎng)見(jiàn)到的中國品牌家電中,每10臺中有6臺是海爾品牌。

不僅如此,海爾在全球建立了快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求和體驗迭代的世界級工廠(chǎng)。從“融入世界”轉向“全球賦能”,累積主導和參與制定109項國際標準,是中國家電行業(yè)參與國際標準制定以及擁有國際標準專(zhuān)家數量最多的企業(yè)。與此同時(shí)。累計建成9座“燈塔工廠(chǎng)”和1座“可持續燈塔工廠(chǎng)”,全球4大洲、20個(gè)國家建立了35個(gè)工業(yè)園,163個(gè)制造中心,10大研發(fā)中心以及2萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。

曾經(jīng)那個(gè)急于與高手對弈的海爾,現在正在世界版圖中為中國企業(yè)出海探索可借鑒范式,也為全球商業(yè)發(fā)展貢獻更多“中國智慧”與“中國方案”。

薪火相傳:人的價(jià)值最大化

海爾成立之年也被稱(chēng)為“中國現代公司元年”,與中國現代企業(yè)一起,度過(guò)了高速發(fā)展的四十年?，F代中國經(jīng)歷的這種短時(shí)間、高密度的技術(shù)變革,在中國歷史上、世界歷史上皆是從來(lái)沒(méi)有發(fā)生的。而新的一輪技術(shù)革命已然發(fā)生,全體成員都正處于新周期早期巨變帶來(lái)的不確定之中。

對比已在商業(yè)市場(chǎng)千錘百煉的西方“百年企業(yè)”,中國企業(yè)應對長(cháng)周期挑戰的經(jīng)驗并不豐富。并且,對于成長(cháng)于早期的中國成熟企業(yè)來(lái)說(shuō),甚至還需經(jīng)歷企業(yè)精神的更替與延續,這往往是企業(yè)生命周期中面臨的重大挑戰。

描述“海爾四十年講了一個(gè)什么故事”的吳曉波,特意提及了如此大體量的海爾完成交接的過(guò)程竟然“如此平滑”。2021年11月,執掌海爾37年的創(chuàng )始人張瑞敏退休,由周云杰接過(guò)帥印。而這樣一次重要的交接,政府部門(mén)、合作伙伴甚至海爾內部的員工,都未能感應到任何波瀾——應驗了德魯克之語(yǔ),一個(gè)偉大的企業(yè),沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。

或許對于海爾來(lái)說(shuō),這其中的原因在于,企業(yè)的精神之魂從未改變。周云杰認為,海爾不僅是一個(gè)企業(yè),一個(gè)品牌,更是一種薪火相傳的創(chuàng )業(yè)精神和一個(gè)生生不息的生態(tài)。

“如果海爾的創(chuàng )業(yè)元勛們沒(méi)有共同奮斗的目標,就不可能在40年風(fēng)風(fēng)雨雨中走過(guò)來(lái)”,張瑞敏總結海爾創(chuàng )業(yè)40年如何將進(jìn)化思路轉化為全員共識:“答案就是,40年風(fēng)雨兼程,40年永恒追求。如果,共同的奮斗目標是我們過(guò)去40年的共同追求,今后,仍是我們永恒的追求”。

這種共同意識的本質(zhì),是海爾自創(chuàng )業(yè)之初即堅守的,人的價(jià)值最大化。

當年,海爾“砸冰箱”,為的是將人的價(jià)值最大化,要從以產(chǎn)品為中心的傳統模式,轉向以用戶(hù)為中心的發(fā)展模式。

堅持自主創(chuàng )牌,憑借的也是“人的價(jià)值最大化”。一方面下笨功夫研究海外用戶(hù)的需求,“用戶(hù)想要什么,我們就生產(chǎn)什么”。無(wú)論是歐洲針對用戶(hù)普遍身高推出的2米高“高個(gè)冰箱”,還是在尼日利亞針對供電不穩的環(huán)境推出“停電 100 小時(shí)不化凍”的冷柜,都是海爾在“人”上下的功夫。也是海爾在海外扎穩腳跟的秘訣。

而2005年推行“人單合一”制度,更是在“人的價(jià)值最大化”這一共識基礎上,海爾做出的又一次“自以為非”的選擇。這一顛覆商業(yè)延續150年正統科層管理制度的大膽變革,正發(fā)生在海爾距離當時(shí)《財富》500強只有一步之遙的時(shí)候,牽一發(fā)動(dòng)全身。

海爾卻一把掀翻了傳統企業(yè)管理模式的牌桌。

為什么?因為傳統商業(yè)模式下,大企業(yè)病難以避免,如果不轉變商業(yè)模式,企業(yè)就會(huì )離用戶(hù)越來(lái)越遠。而海爾確定的思路是,一定要創(chuàng )造一個(gè)新的根植于創(chuàng )業(yè)初期創(chuàng )業(yè)基因的商業(yè)模式,讓傳統企業(yè)向商業(yè)生態(tài)蛻變。

人單合一,從字面上看,“人”是指每個(gè)員工,“單”是指每個(gè)用戶(hù)的需求,“合一”指每個(gè)員工與每個(gè)用戶(hù)的需求之間的合一。每個(gè)員工都應直接面對用戶(hù),創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值,并在為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值中實(shí)現自己的價(jià)值分享。

這是一個(gè)以釋放人的主動(dòng)性為目的的機制,被海爾人形容為“永恒的活火”。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特提出萬(wàn)物的本源是火,火不但自己運動(dòng),還能驅動(dòng)萬(wàn)物運動(dòng),可以自我定型、自我驅動(dòng)。

海爾集團每年拿出利潤的20%投入創(chuàng )客激勵平臺,激勵創(chuàng )客合伙人創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)。決策權、人事權、財務(wù)權,三大組織重要權利回歸于小微創(chuàng )客,共創(chuàng )、共治、共享。人人都是的CEO,每一個(gè)員工都有機會(huì )成為創(chuàng )客合伙人,擁有勞動(dòng)所得、資本利得和超利分成的機會(huì )。

這些涌動(dòng)著(zhù)自主創(chuàng )業(yè)意志的個(gè)人,不再是崗位的附屬,轉成為“自主人”。在海爾激勵創(chuàng )業(yè)的平臺機制孵化下形成“自組織”,圍繞“以用戶(hù)為中心”,通過(guò)創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值實(shí)現自我價(jià)值。

時(shí)至今日,每一項海爾的創(chuàng )新成就都離不開(kāi)初始時(shí)一個(gè)“個(gè)人”的自主意識,都有屬于個(gè)人的名字。比如,張瑜從一臺冰箱開(kāi)始,圍繞用戶(hù)飲食方案迭代出智慧健康的食聯(lián)生態(tài)。比如孫傳濱從一臺洗衣機開(kāi)始,圍繞衣物洗護打造出物聯(lián)網(wǎng)洗護生態(tài)平臺。

這一個(gè)個(gè)體成就,也演化成為海爾進(jìn)化迭代的新引擎。生物醫療劉占杰博士,從一臺低溫冰箱創(chuàng )新出了血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等生態(tài),不僅做成了青島市第一家科創(chuàng )板上市企業(yè),也讓海爾因此有基礎并購上海萊士,正式進(jìn)入生物制藥領(lǐng)域。

目前,海爾創(chuàng )客合伙人已經(jīng)超過(guò)1.5萬(wàn)人。并且,海爾的創(chuàng )業(yè)平臺還向全球的創(chuàng )業(yè)者開(kāi)放,匯聚了106萬(wàn)個(gè)創(chuàng )業(yè)者,3.5萬(wàn)家創(chuàng )投機構,6萬(wàn)多個(gè)投資人,200多個(gè)高?？蒲袡C構,以及數萬(wàn)家服務(wù)機構。

最為神奇的是,由于始終秉持著(zhù)“以人為最大價(jià)值”的共同意識,如此龐大而充滿(mǎn)自主性的機制架構,仍能散發(fā)出統一的“海爾”氣質(zhì):一切以用戶(hù)為中心,行動(dòng)始終充滿(mǎn)著(zhù)“人”性。

這是一種強大的文化覆蓋能力。連海爾在海外創(chuàng )牌發(fā)展過(guò)程中,先后并購的日本三洋白電、新西蘭斐雪派克、美國通用家電等世界知名品牌,也能在完全不同的區域文化、企業(yè)管理制度之下,以“人單合一”的模式形成共識。

擁抱不確定:預測未來(lái)不如創(chuàng )造未來(lái)

上個(gè)世紀80年代,在研究曾經(jīng)相對弱小的日本企業(yè)如何在20年間迅速發(fā)展打敗原本強大得多的西方企業(yè)時(shí),管理大師加里·哈默爾與普拉哈拉德發(fā)現,當西方企業(yè)根據自身現有資源/能力制定戰略時(shí),日本企業(yè)卻在組織的各個(gè)層次上,以一種超過(guò)現有現有資源/能力的雄心,根據在全球競爭中獲勝的要求來(lái)制定戰略。

加里·哈默爾與普拉哈拉德將這種雄心勃勃的夢(mèng)想,定義為戰略意圖。戰勝遠比自身強大對手,需要的不僅是“戰略”, 更是一種帶有“癡迷”氣質(zhì)的精神與勇氣。

領(lǐng)導者必須無(wú)所畏懼。這種勇氣并非血氣之勇,而是如西弗弗斯般面對未知艱險仍堅持行進(jìn)的全力以赴。當今烏卡時(shí)代,經(jīng)濟學(xué)者也在提及,戰略意圖更應該是一個(gè)國家堅定地走上發(fā)展的道路并在全社會(huì )形成發(fā)展的精神以及意識形態(tài)。

而戰略意圖的實(shí)現,需要每一個(gè)身處其中之人都有實(shí)現“雄心”的信念。時(shí)代正在呼喚,每一個(gè)人都要成為不懼未知的“領(lǐng)導者”。

領(lǐng)導者并非管理者。去年,加里·哈默爾發(fā)表題為《動(dòng)蕩時(shí)代的領(lǐng)導力》的演講時(shí)提到,許多年來(lái),他發(fā)現很多領(lǐng)導者患有“雄心缺陷”,他們在踐行前人做過(guò)的事,無(wú)法像“真正的領(lǐng)導者”一樣,去做真正的創(chuàng )新。過(guò)去一個(gè)世紀以來(lái),數以百計的商學(xué)院成立起來(lái),旨在將聰明、有抱負的學(xué)生培養成有能力的管理者。培養的重點(diǎn)是管理能力,卻非領(lǐng)導能力。

然而加里·哈默爾特意提及對海爾“人單合一”模式的肯定,因為其“讓成千上萬(wàn)的人都有了成為真正領(lǐng)導者的機會(huì )。”

“海爾未來(lái)40年能否像過(guò)去40年一樣激動(dòng)人心,更要依賴(lài)于每一個(gè)海爾人和生態(tài)方的領(lǐng)導力”,這是加里·哈默爾對海爾的未來(lái)種下的定語(yǔ):“只有延續這種非凡的領(lǐng)導力才能讓企業(yè)生生不息”。

海爾所做的,是將“真正的領(lǐng)導力”的創(chuàng )新基因,進(jìn)一步擴展開(kāi)去,更加放大“人的價(jià)值最大化”,打破“企業(yè)”的組織邊界,在生態(tài)無(wú)限延展。

“沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”,對于環(huán)境格局高度關(guān)注的海爾,在進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后,提出“生態(tài)品牌戰略”——以創(chuàng )造不斷迭代的用戶(hù)體驗為出發(fā)點(diǎn),激活員工活力與用戶(hù)零距離持續交互,聯(lián)合更多優(yōu)質(zhì)的生態(tài)方共創(chuàng )共享,促進(jìn)社會(huì )經(jīng)濟可持續、高質(zhì)量發(fā)展,惠及大眾實(shí)現美好生活。

在以大模型技術(shù)為基礎的生成式AI橫空出世為標志的“人工智能時(shí)代”到來(lái)之后,海爾也將“人單合一”從1.0進(jìn)化到2.0,即從“零距離”進(jìn)化為“零邊界”。

2.0版本“人單合一”分為五個(gè)維度:在進(jìn)化方向上,追求體驗的零邊界,從產(chǎn)品體驗加速向場(chǎng)景體驗進(jìn)化,創(chuàng )造終身用戶(hù);在進(jìn)化條件上,追求生態(tài)的零邊界,繼顛覆“科層制企業(yè)”之后顛覆“科層制行業(yè)”,構建開(kāi)放、無(wú)邊界的生態(tài)體系;在進(jìn)化目的上,打碎“零和博弈”,共創(chuàng )價(jià)值、共享價(jià)值,讓生態(tài)攸關(guān)方各方都受益;在進(jìn)化引擎上,對“人的價(jià)值最大化”進(jìn)行生態(tài)升維,讓每個(gè)生態(tài)方都能實(shí)現自身的價(jià)值和尊嚴;在進(jìn)化驗證上,誘發(fā)“蝴蝶效應”,通過(guò)創(chuàng )造新物種實(shí)現指數級增長(cháng)。

從產(chǎn)品到場(chǎng)景,從企業(yè)到生態(tài),從博弈到共享,海爾的這一次“自以為非”,幾近拆掉了“企業(yè)”所有的圍墻。

智慧住居、大健康、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),是海爾依托實(shí)體經(jīng)濟,以“成為全球領(lǐng)先的生態(tài)經(jīng)濟引領(lǐng)者”的新的方向;也是海爾圍繞“人”的價(jià)值,對未來(lái)社會(huì )進(jìn)行的跨越時(shí)代的想象。

超越產(chǎn)業(yè)鏈接,建立最大的智慧生態(tài)。通過(guò)建立智能交互引擎,一端與用戶(hù)零距離,一端與生態(tài)方零邊界,協(xié)同各方“為用戶(hù)創(chuàng )新”,引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“我經(jīng)濟”。

邁向工業(yè)AI,打造智能交互產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。通過(guò)打造智能交互新引擎,將所有的資源、權限與能力都放在一張巨大的、開(kāi)放的、聯(lián)合的工業(yè)設施聯(lián)合體中,讓聯(lián)合起來(lái)的工業(yè)基礎設施成為社會(huì )共享資源。

布局生命科學(xué)、臨床醫學(xué)和生物科技,構建大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。從關(guān)注生活到關(guān)愛(ài)生命,為人們在不同生命階段創(chuàng )造“有溫度”的生命健康場(chǎng)景服務(wù)。

不謀萬(wàn)世者,不足謀一時(shí);不謀全局者,不足謀一域。而海爾的野心與雄心,是他們正在試圖一場(chǎng)通過(guò)一場(chǎng)巨大規模的資源再整合的社會(huì )創(chuàng )新革命,激發(fā)一場(chǎng)獨屬于中國創(chuàng )新故事的“蝴蝶效應”。

在這個(gè)充滿(mǎn)不確定的時(shí)代,人人言及“冬天”的到來(lái)。清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院首席專(zhuān)家、北京大學(xué)教授何志毅在對上百家全球百年領(lǐng)軍企業(yè)的數據及歷史進(jìn)行解讀后,得出結論,建立歷史悠久、大規模、高效益的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)是完全可能的:“對于百年企業(yè)而言,所謂桑海桑田的變化點(diǎn),都是企業(yè)發(fā)展過(guò)程的必經(jīng)階段,就像四季更替一樣正常。冬天總會(huì )到來(lái),總要度過(guò)冬天,在冬天干冬天該干的事,冬天孕育著(zhù)下一個(gè)春天。”

創(chuàng )業(yè)四十年,年營(yíng)業(yè)收入從348萬(wàn)到4000億,年利潤從-147萬(wàn)到300億,資產(chǎn)從資不抵債到總資產(chǎn)4700多億,累計納稅2233億,平均每年納稅約55億元。海爾每一次“自以為非”式的重塑,也在身體力行地驗證著(zhù)偉大的企業(yè)對于“當下”與“未來(lái)”,有著(zhù)更為“不惑”的踐行力。

海爾的答案是:預測未來(lái),不如創(chuàng )造未來(lái)。