《給銷售一個價值參照》

過去，企業(yè)可以靠信息不對稱獲取高利 潤。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶了解產(chǎn)品變得 越來越容易，購買過程也越來越簡化。客戶 需要的是，有多元價值的服務解決方案，而 不是產(chǎn)品介紹般的銷售服務。

—崔建中

《拐點來臨時》

（1）紅利消逝不可怕，可怕的是企業(yè)沒有意識到自己的成功是基于某種紅利的存 在，或者不能意識到紅利的消逝，更可怕的 是不知道該做什么來應對紅利的消逝，企業(yè)也就失去了在紅利期改進增長方式的機會。

（2）對眾多經(jīng)歷了高速發(fā)展而成為大公司的企業(yè)來說，它們的認知還主要停留在從0到1，即如何把事情做好。但對從1到N的過程，即如何把簡單事情多次復制，往往認知不清，希望用解決從0到1的辦法來對付從1到 N的問題，結果只能越來越糟糕。根本應對措施應該是系統(tǒng)、流程和績效管理。

紅利是一種階段性的優(yōu)勢，但落差終會被填平，不均衡總會面臨拐點。當企業(yè)已經(jīng)完成了對應階段的跨越，就必須忘記上一階 段的紅利，思考如何撬動下一階段的資源回 報了。

—劉寶紅

《來來往往皆“紅利”》

（1）德魯克曾說：“并不是因為我們把事情弄糟了，也 不是因為我們做了錯事。在大多數(shù) 情況下，我們做的事是正確的，只是沒有效果。為什么會出現(xiàn)這種自相矛盾的情況？原因是時代改變了，組織一直賴以為基礎的假設不再符合現(xiàn)實了。”

對企業(yè)而言，紅利消失不可怕，可怕的是企業(yè)沒有意識到紅利已經(jīng)走了，更可怕的是企業(yè)不知道該做什么。當環(huán)境轉向，企業(yè)更應該懂得如何自省、自我調整。

（2）對企業(yè)來說，雖然主宰不了經(jīng)營環(huán)境和要素的紅利本身，但一個智慧聰明的企業(yè)一定要會審時度勢，把握來來往往的紅利規(guī)律， 積極巧妙應對。由此，它不僅不會被消失的紅利擊倒，反而會不斷獲得新的紅利機會。

（3）不管是傳統(tǒng)紅利消失的大型企業(yè)，還是因為紅利消失而迷失方向的中小企業(yè)，或者是各類做了充分準備要創(chuàng)業(yè)的老職業(yè)經(jīng)理人和充滿夢想的年輕人，也包括手握金融資本要投資于新的紅利時代的人，都需要謹記三點：首先，對紅利轉換要有前瞻性；第二，需要有把 握新的紅利空間的勇氣；第三，不論是紅利轉換還是捕捉新的紅利，都需要遵循科學的方法 和投資經(jīng)營的游戲規(guī)則。

—王世渝

《宜家再造新場景》

讓更多的流量能夠以不同的方式進入宜家 （代購也要進店來購買），是一個增加流量的 方法。而宜家在增幅流量的同時，考慮得更多 的是如何讓進來的每一滴流量，能夠釋放最多的需求。

宜家創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人就有句名言：“餓著 肚子促不成好生意”，結果宜家就有了餐飲服務。而現(xiàn)在“去宜家吃頓飯順便逛逛”的顧客， 據(jù)說已經(jīng)趕超了“去宜家逛逛順便吃個飯”的人數(shù)。到底是為了去吃一頓高性價比的餐食， 還是去逛一個家居賣場，許多人對此的認知邊 界已經(jīng)模糊。

一個隱藏在家居賣場里的餐飲巨頭的成型，實際也是宜家用來留客并想方設法讓每一個流量都能在宜家的每一個環(huán)節(jié)溜達一圈，且最好能有所共享的一貫商業(yè)邏輯，用通俗的話講，其實就是一站式服務。

—張書樂、陳志偉

《優(yōu)衣庫店長養(yǎng)成記》

如何避免店面網(wǎng)絡的人才流失？優(yōu)衣庫通過“超級明星店長制”，在放權的同時，給了員工加倍的正向激勵，培養(yǎng)且留住了大量的優(yōu)秀人才。

優(yōu)衣庫推行的超級明星店長制：總部不再單方面發(fā)號施令，而是與店鋪形成對等關系；在經(jīng)營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。

柳井正認為，連鎖只是零售業(yè)的一種表現(xiàn)形式。每個店鋪都是分散經(jīng)營，適合某些部門的機制未必適合于整體。可連鎖店追求的就是標準化，很多企業(yè)要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動，所以他們的權力往往比較有限。

柳井正不想把優(yōu)衣庫的“店長”簡單定位于 “ 門店經(jīng)理”。他 認 為，店 長 應 該 是 知 識 型的勞 動者，眼界開闊并能獨立思考。公司要激活他們的狼性，讓他們具備經(jīng)營者意識，創(chuàng)造利潤， 快速采取行動，作戰(zhàn)精干。

—餐飲老板內參

《激勵員工就是激發(fā)其自我驅動力》

優(yōu)衣庫激活員工的價值，先從最靠近消費者的店面營業(yè)模式著手。這種激活不僅讓員工具有更強的能動性，還給員工賦予了由內而外的驅動力。

在制度建設上，優(yōu)衣庫對店長的激勵從3點入手：1.提供對員工具有高度吸引力的獎勵 與回報；2.讓員工看見明確的績效與獎賞之間 的關系；3.提供支持讓員工更容易達成績效。

—路寧

《共享酒店的X玩法》

（1）真正可持續(xù)的經(jīng)濟增長并非源于新資源發(fā)現(xiàn)和利用， 而是源于將已有資源重新安排，使其產(chǎn)生更大價值。

（2）用戶需要什么？不需要什么？減掉用戶不需要的，成本則會隨之遞減。

—黃曉軍、易宏宇

《人力難題的數(shù)字解法》

（1）在數(shù)字經(jīng)濟背景下，“轉型”“變革” 和“創(chuàng)新”等趨勢，裹挾著所有的企業(yè)一路向前狂奔。無論你愿不愿意，這都是一個“To be or not to be”（生存還是毀滅）的問題。新時代的人才“選用育留”，則很有可能成為企業(yè)生死存亡 的關鍵點。

（2）如何確保高階人才在組織內快速立足、發(fā)揮業(yè)務價值？

首先，在授權方面，組織內的部分“守舊派”在引入新人后，仍對他們是否能扛起轉型 大旗心存疑慮和戒備，無法百分之百地給予信任；同時，在機制層面也未保障新人才擁有足夠的決策和資源配置權力，如業(yè)務決策仍需總部層層審批。

其次，在容錯方面，新業(yè)務的試驗、新技術的突破不可避免地需要大量試錯和迭代成 本 。然而，許多企業(yè)雖然深諳這一創(chuàng)新規(guī)律，卻并沒有在績效管理機制上做相應優(yōu)化；同時， 組織內部的容錯文化也相對脆弱，導致新團隊無力承擔必要的失敗，因此在創(chuàng)新方面畏手畏腳，很快就被保守文化所同化。

（3）在數(shù)字時代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫 助他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個人價值，并最大化對組織人力資本投入的貢獻，根本上需要組織優(yōu)化，甚至顛覆既有的 人 力資源管理框架，以特定人才的內在訴求、 群體特征為本，并結合組織實際，建立一套高度契合的環(huán)境、機制及工具體系，才能最終實現(xiàn)人才與組織的雙贏。

而作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開始，就需要放下過往的成功包袱，主動歸零、開放胸懷、兼收并蓄；同時，在業(yè)務上，需要快速尋找到在新組織內自身的增值點，取得實質性成果；此外，還要具備長程思維，確保“快贏”和對自我的中長期投資并存，實現(xiàn)在新組織內可持續(xù)的發(fā)展。

—阮芳