劉永行，在中國商業(yè)界可謂如雷貫耳。

他創(chuàng)辦的東方希望集團，是國內(nèi)最大的民營企業(yè)之一，在“2024中國民營企業(yè)500強”榜單中排名第42位。他沒有耀眼的學歷背景，也鮮少曝光于公眾視野，素有“低調(diào)的實業(yè)巨子”之稱，卻用43年從未虧損的實業(yè)奇跡，讓東方希望集團穩(wěn)健地穿越了一個又一個經(jīng)濟周期。

3月21日，我們來到東方希望集團，聆聽劉永行分享了其43年創(chuàng)業(yè)歷程中積累的經(jīng)營智慧。從一只丟失的鵝到數(shù)千億級規(guī)模的實業(yè)版圖，從“飼料大王”到重工業(yè)拓荒者，劉永行始終信奉著“小即是大，弱即是強”的經(jīng)營哲學，不盲從、不冒進，以凡人之姿創(chuàng)造了不凡的商業(yè)傳奇。

在動蕩不定的商業(yè)世界，他究竟是如何做到穩(wěn)如磐石、行如流水的？這不僅是一個關(guān)于創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型與堅持的故事，更是一場關(guān)于“小”與“大”、“弱”與“強”的辯證哲思。

一只丟失的鵝

1970年代末，臨近年關(guān)，劉永行4歲的兒子吵著過年想吃塊臘肉，這讓他犯了難。當時他還在上學，妻子的收入微薄，家中僅剩兩塊錢支撐著全部開支。

但看著孩子期待的眼神，劉永行不忍心拒絕，便咬牙拿出一塊多買回了一只四公斤重的大白鵝。不料兒子見鵝被綁著可憐，堅持要放它到院子里閑逛。等到了晚上，大白鵝竟不見了蹤影—大年夜，一家人沒能吃上肉，過得頗為凄楚。

失落之際，一位鄰居來訪，對劉永行說：“你會修無線電，何不利用業(yè)余時間掙點錢呢？”

修無線電的確是劉永行的愛好，于是他在幼兒園門口支起了修理攤。讓他意外的是，此后的短短7天時間就收到了300多件需要修理的收音機、電視機等，賺了300多元—相當于當時普通工人一年的工資。

這門“小生意”的成功，令劉家四兄弟深受震動：只要通過努力提供市場需要的服務(wù)，就能擺脫貧困。于是，他們萌生了正式創(chuàng)業(yè)的念頭。

他們首次嘗試創(chuàng)辦電子公司“新異”，連樣品音響和啟動資金都已準備就緒，但因當時政策環(huán)境所限，這一計劃沒能繼續(xù)推進。面對挫折，兄弟幾人并未怨天尤人，而是平靜地將籌集的資金如數(shù)退還給了鄉(xiāng)親。“不讓做，那就算了。”劉永行淡然處之。這種不糾結(jié)于一時得失的坦然態(tài)度，正體現(xiàn)了他所遵循的人生哲理—順勢而為。

改革開放的大潮已然涌起，劉氏兄弟意識到環(huán)境在變，機遇已來。唯有順應(yīng)時代之勢，在行動中不斷探索與修正，才能有所作為。

從“鵪鶉大王”到飼料巨頭

1982年8月，劉氏四兄弟毅然辭去工作，籌集了1 000元在農(nóng)村老家創(chuàng)辦了育新良種場。創(chuàng)業(yè)初期資金極度匱乏，他們就地取材，收購廢品自制孵化器和雞舍設(shè)備，秉持著“最低的成本，最少的投入，盡可能達成目標”的理念。

育新良種場成立后，劉永行兄弟從養(yǎng)雞起步。為了推廣雞苗，弟弟劉永好想出了很多“土辦法”：印制帶有廣告的門神年畫挨家挨戶贈送，免費幫農(nóng)戶刷新墻壁并刷上標語，把廣告做遍鄉(xiāng)村各地。

這些接地氣的營銷方式讓良種場的生意日漸紅火。到1983年底，孵化量達到了5萬只小雞，兄弟們也收獲了人生的第一桶金。

然而，好景不長。1984年，由于輕信不良合作伙伴，劉氏兄弟借錢孵化的10萬只雞苗滯銷在手，資金鏈瀕臨斷裂。一時間，兄弟四人心急如焚。最終，大哥劉永言冷靜拍板：“出了事只能面對。欠的錢，一定要還！我們挑著雞苗進城去賣。”

第二天，他們拂曉便冒著月色騎車數(shù)十公里趕到成都擺攤。經(jīng)過兩個多月咬牙堅持，硬是把所有雞苗賣光，渡過了難關(guān)。兄弟幾人在奔波中消瘦了十幾斤，卻磨練出了日后面對困境的頑強意志。這一仗，打出了劉永行“扎硬寨、打呆仗”的風格雛形—遇到險境不退縮，扎實苦干，最終死磕出勝利。經(jīng)歷雞苗危機后，劉氏兄弟對養(yǎng)雞心有余

悸，開始尋求更有前景的新方向。這時，一種被多數(shù)人忽視卻利潤豐厚的養(yǎng)殖—鵪鶉進入了他們的視野。

鵪鶉營養(yǎng)價值高、繁殖快、飼養(yǎng)成本低，利潤率超過50%，甚至可以在自家庭院陽臺飼養(yǎng)。

劉永行當機立斷，帶領(lǐng)團隊將業(yè)務(wù)從良種雞全面轉(zhuǎn)向鵪鶉養(yǎng)殖。為了提升效益，他們自主研發(fā)了鵪鶉飼料配方、電孵化和養(yǎng)殖技術(shù)，大大提高了鵪鶉的存活率和產(chǎn)蛋率。

更令人稱道的是，劉氏兄弟首創(chuàng)了一套立體生態(tài)循環(huán)養(yǎng)殖法：“鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉”，利用養(yǎng)殖廢物相互循環(huán)，把成本壓縮到了極致。

依靠這種循環(huán)模式，他們將鵪鶉蛋成本降至與雞蛋相當，在市場上獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。短短幾年間，四川新津縣成了全國聞名的鵪鶉養(yǎng)殖基地，產(chǎn)品不僅暢銷國內(nèi)，還遠銷俄羅斯。

到1986年，育新良種場的種鵪鶉存欄量已達5萬只，飼料年產(chǎn)能突破100噸，年產(chǎn)值達40萬元。要知道，當時整個新津縣一年的財政收入還不到1 000萬元。劉氏四兄弟也因此贏得了“中國鵪鶉大王”的美譽。

他們的創(chuàng)業(yè)故事見諸報端，引來了各級領(lǐng)導考察調(diào)研。1986年11月，時任國務(wù)委員的宋健專程來場參觀，并題詞勉勵道：“中國的經(jīng)濟振興，寄希望于社會主義企業(yè)家。”

正當事業(yè)蒸蒸日上之際，劉永行敏銳地注意到了鵪鶉養(yǎng)殖背后的隱憂：全縣鵪鶉存欄量已飆升至3 000萬只，利潤率開始明顯下滑。供給過剩的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)，若再一哄而上，市場崩盤將不可避免。與其坐視大家一起賠本，不如提前剎車。

1986年底，劉氏兄弟秉持企業(yè)家社會責任，發(fā)布了一封《告全縣人民書》，倡議養(yǎng)殖戶適度控制規(guī)模，并帶頭將自家養(yǎng)殖場價值數(shù)百萬元的鵪鶉全部清空?？吹竭B“鵪鶉大王”都毅然退出，全縣養(yǎng)殖戶也紛紛跟進，全行業(yè)的過熱苗頭得以降溫。這一舉動體現(xiàn)了劉永行舍小利顧大局的格局和擔當。

可是，不養(yǎng)鵪鶉了，接下來做什么呢？兄弟們再一次面臨抉擇。

1987年前后，中國飼料工業(yè)剛剛起步，國家政策積極支持飼料加工。恰好，劉永好出差帶回了重要信息：泰國正大集團在深圳投資的飼料廠門庭若市，買飼料要提前半月打款排隊。

兄弟們由此判斷：豬飼料市場空間巨大，毛利可達30%，在政策東風下大有可為。順應(yīng)這一產(chǎn)業(yè)趨勢，四兄弟果斷將業(yè)務(wù)從養(yǎng)殖全面轉(zhuǎn)向飼料生產(chǎn)，將公司更名為新津希望飼料廠，依然沿用各展所長的分工：劉永言負責機械設(shè)備，劉永行主管工廠管理，老三陳育新研發(fā)飼料配方，老四劉永好主抓營銷采購。

1987年，他們成功研制出了第一款國產(chǎn)乳豬飼料“希望一號”。憑借過硬的產(chǎn)品和鋪天蓋地的推廣，希望飼料迅速占領(lǐng)市場。幾年內(nèi)，希望集團的飼料工廠開遍全國各地，業(yè)務(wù)從四川一隅拓展到了26個省區(qū)市。

1992年前后，希望集團已發(fā)展成為內(nèi)地民營企業(yè)的翹楚，劉永好成為改革開放后首批進入全國政協(xié)的民營企業(yè)家。但劉永行在醞釀著更宏大的夢想。

“扎硬寨”與“走笨路”

1992年，劉永行與弟弟劉永好赴美國考察，參觀了“鋼鐵之都”匹茲堡。這次考察，在劉永行心中種下了重化工業(yè)夢的種子。

劉永行敏銳地判斷：美國等西方國家的重工業(yè)正在向外轉(zhuǎn)移，而中國將率先承接這一產(chǎn)業(yè)浪潮。

與飼料行業(yè)相比，鋼鐵、有色金屬、電力等領(lǐng)域才是真正關(guān)系國計民生的“大塊頭”。然而，當他興沖沖地將轉(zhuǎn)型重工業(yè)的想法與兄弟們商量時，卻遭到了全體反對：大家覺得去涉足政策管制多、投資巨大的重工業(yè)，無異于“走笨路”。

這一分歧，讓劉永行堅定了單飛的決心。

1995年，希望集團營業(yè)額已躍居全國民企第一。當年4月，劉永行正式向兄弟們提出和平分家的建議。他坦言，集團正處于高速擴張期，但留給快速發(fā)展的窗口期只有短短幾年，必須實施某種程度的“獨裁”決策才能搶占先機。

這番話令劉永好等人既震驚又為難，甚至政府相關(guān)領(lǐng)導都出面勸和，但劉永行去意已決。為了家族和諧，兄弟幾人經(jīng)過長談，擬定了令各方滿意的分家方案：集團資產(chǎn)按每人25%平分，飼料版圖則“劃江而治”，即劉永好執(zhí)掌長江以南，劉永行執(zhí)掌長江以北。

就這樣，劉永行帶著屬于自己的“東方希望”揚帆啟航，開啟了另一段拓荒征程。

分家之后，他馬不停蹄地物色切入重工業(yè)的機會。然而，上世紀90年代，中國重化工領(lǐng)域?qū)γ駹I資本的限制和門檻依然很高。煉鋼、造車、發(fā)電……他嘗試了多個項目，都因政策原因?qū)覍沂艽?。但倔強的劉永行沒有放棄，而是耐心等待時機。

一方面，他繼續(xù)經(jīng)營好手中的北方飼料業(yè)務(wù)，將其作為現(xiàn)金奶牛；另一方面，他低調(diào)籌備，伺機而動。

直到2001年，機會終于出現(xiàn)—劉永行與山東一家國企合資成立鋁業(yè)公司，首次叩開了電解鋁行業(yè)的大門。雖然后來因發(fā)電配套問題，雙方合作未能持續(xù)，但劉永行已成功步入重工業(yè)。

2002年底，內(nèi)蒙古包頭市拋來橄欖枝。他順勢而為，在包頭建立了東方希望首座獨資電解鋁廠，投資規(guī)模上百億元，規(guī)劃產(chǎn)能百萬噸。

自此，東方希望正式挺進重化工領(lǐng)域，隨后幾年里陸續(xù)在內(nèi)蒙古、山西、新疆、重慶等地布局了煤電鋁一體化項目，并拓展出氧化鋁、工業(yè)硅、多晶硅、水泥、化工等二十多個產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建出龐大的重化工版圖。

劉永行打造重化工產(chǎn)業(yè)的思路，與他一貫強調(diào)的“扎硬寨”如出一轍：每到一處，先夯實基礎(chǔ)，再滾動發(fā)展，步步為營。

2000年起，東方希望在西部資源富集地區(qū)打造了一系列獨特的產(chǎn)業(yè)基地。其中規(guī)模最大、理念最超前的，當數(shù)新疆準東經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的“六谷豐登”產(chǎn)業(yè)園。

其實，早在上世紀90年代中期，劉永行就派人考察了新疆煤炭資源，心中規(guī)劃著發(fā)展“煤電鋁硅”產(chǎn)業(yè)集群的藍圖。但直到2010年，新疆有關(guān)方面正式邀請，他才等來進入新疆的契機。

此后，東方希望投入巨資在昌吉州的荒漠上興建了一座可容納3萬員工的產(chǎn)業(yè)新城，布局了“煤、電、鋁、硅、化工、生物”六個相互聯(lián)結(jié)相互循環(huán)的產(chǎn)業(yè)，并稱之為“六谷豐登”，準備將其發(fā)展成功能完備的沙漠工業(yè)生態(tài)。

通過這種資源就地轉(zhuǎn)化、循環(huán)利用的模式，東方希望在新疆建起了全世界獨一無二的超大型循環(huán)產(chǎn)業(yè)集群，為企業(yè)抵御市場波動打造了穩(wěn)固支撐。

經(jīng)過20余年的深耕，劉永行當年的“笨路”已然走通。如今，東方希望集團已發(fā)展成為涵蓋重化工和農(nóng)業(yè)雙主業(yè)的特大型跨國民營企業(yè)，擁有員工3萬余名，在全國28個省區(qū)市和越南、印尼、新加坡等國設(shè)立了300多家子公司。

集團在2024年位列中國民營企業(yè)500強第42位、中國制造業(yè)民營企業(yè)500強第27位，并成為全球前10大電解鋁及氧化鋁生產(chǎn)商之一，在光伏材料領(lǐng)域也居于領(lǐng)先陣營。

43年風雨歷程，產(chǎn)業(yè)幾經(jīng)巨變，但劉永行堅守實業(yè)、矢志不渝。他用行動證明了自己的判斷：“不管外界風云如何變幻，真正能立身長久的，還是踏踏實實的實業(yè)。”正因這股定力，他帶領(lǐng)東方希望穿越了一個又一個周期，創(chuàng)造了連續(xù)43年從未出現(xiàn)月度虧損的成長奇跡。

“做小，似弱”，細節(jié)為王

作為掌舵千億級企業(yè)的董事長，劉永行有著出人意料的管理信條：“做小，似弱”。

他常常提醒團隊不要一味追求做大做強，相反，要善于在“小”處下功夫，在“弱”處蓄勢力。大并非永恒，強也未必長久。正如他所說：

“水是最低調(diào)的，哪里有縫就鉆哪去，哪里最低就往哪流，看似柔弱卻最有力量。”與其執(zhí)著于表面的“大”和“強”，不如追求水一般的韌性與適應(yīng)力。

這種哲學使他在經(jīng)營中始終保持低調(diào)務(wù)實的作風，喜歡“藏”起自己的鋒芒，蓄力后發(fā)制人。

劉永行推崇的“似弱”，并非真的弱小無能，而是一種謙遜、蓄勢的戰(zhàn)略。在企業(yè)管理上，他也有意營造一種“似弱”的文化：不夸大戰(zhàn)略，不盲目追求市場份額和所謂話語權(quán)，而是沉下心來練好內(nèi)功。

他表示：“‘他勢’不可控，‘我勢’猶可為。作為微觀企業(yè)，我們無法左右大局，但可以做好自己。既不盲目做大，也不急于求強，而是腳踏實地扎實做事。”

在劉永行看來，相較宏觀環(huán)境的風云變幻，一個企業(yè)完全可以通過自身努力鍛煉出“皮糙肉厚”的體質(zhì)，把“我勢”修煉得足夠強大，才能在極端困難面前創(chuàng)造出相對優(yōu)勢。這種凡事從自身找原因、練內(nèi)功的思想，正是東方希望長期健康發(fā)展的內(nèi)在支撐。如果說“似弱”是一種心態(tài)定位，那么“做小”則是一套切實的方法論。

劉永行總是強調(diào)：“做大事要小心——把大事分解成一件件小事去做；做小事要大膽—把小事當成大事來做。”因此，在劉永行眼中，“大”與“小”需要辯證統(tǒng)一：既要有大膽謀劃的“英雄基因”，也要有從小處著手的細密嚴謹。

走進東方希望各地的工廠車間，一句標語格外醒目：“事事追求點點滴滴的合理化”“消除一切形式的浪費”，這正是劉永行“做小”哲學的集中體現(xiàn)。

在他的帶領(lǐng)下，東方希望把精細化管理做到了極致：每一次“巡廠”過程中，他和團隊討論最多的就是各種“小數(shù)據(jù)”。他們對照行業(yè)內(nèi)國內(nèi)標桿、國際標桿的最佳數(shù)據(jù)，逐項檢查自身指標，然后研究—哪些指標我們領(lǐng)先了，就想辦法進一步擴大領(lǐng)先；哪些落后了，就深入分析在技術(shù)、管理、成本上還能有哪些突破，實現(xiàn)趕超。

劉永行常說，大多數(shù)人活在平均值里，而他習慣站在兩端：要么領(lǐng)先行業(yè)，要么迅速追趕領(lǐng)先，決不甘于中間狀態(tài)。正因這種追求卓越的偏執(zhí)，東方希望在多個傳統(tǒng)行業(yè)都能后來者居上、爭創(chuàng)一流。

為了支撐“做小”的管理，劉永行在東方希望內(nèi)部推行了一套獨特的“標準循環(huán)”管理體系。從高管到一線員工，每個人、每個崗位都有明確的世界級對標指標。如果找不到比肩世界先進的標準，那么主管干部就要“下課”。

可見，在東方希望，淘汰員工的理由從不是業(yè)績不佳，而是有沒有找到該崗位全球最先進的標準。有了標桿，再看自身現(xiàn)狀，找出差距并深挖根源，然后制定針對性改進措施，最后將改善效果數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)，進入下一輪循環(huán)。

劉永行每到一處工廠，都會首先檢查這些“標準循環(huán)表”。他認為，只有將管理閉環(huán)做小做細、實時滾動優(yōu)化，企業(yè)的大目標才能水到渠成地實現(xiàn)。正因如此，在東方希望內(nèi)部，“預(yù)算”“戰(zhàn)略”這些宏大詞匯反倒被淡化了—當每個最小單元都以一流標準要求自己、持續(xù)改進時，企業(yè)自然會健康成長。

在劉永行看來，管理無小事，從車間的一度電、一滴水，到食堂的一粒米、一道菜，都蘊含著改進提升的空間。

凡事“小題大作”，追求極致，正是他的過人之處。

穿越周期的經(jīng)營智慧和哲學

劉永行令許多人欽佩的另外一點，就是他超乎常人的定力和抗周期能力。

從創(chuàng)業(yè)之初雞苗滯銷時賣雞還債，到鵪鶉過熱時急流勇退，再到進軍重工業(yè)時不顧反對、鍥而不舍，43年來，他歷經(jīng)無數(shù)風浪，卻從未有一個月讓企業(yè)賬面虧損。

這背后既有他順勢應(yīng)變的智慧與韌性，也有他對實業(yè)的不棄不離。比如，不同于一些只重視物質(zhì)生產(chǎn)的老板，劉永行對企業(yè)文化、對“意識”分外重視。而在意識的層面，潛意識與無意識比顯意識更深層、更有力量。

因此，他將多年心得提煉出“四大觀念”作為東方希望之魂。

“四大觀念”的第一條就是“哲理觀念”：順勢卻不隨流；明道而非常路；習術(shù)要善修正。

這里的“勢”，指的是大勢、大環(huán)境，包括經(jīng)濟規(guī)律、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)趨勢等客觀條件；“道”指道路、方向，具體而言就是企業(yè)所選擇的產(chǎn)業(yè)賽道和技術(shù)路線；“術(shù)”則是方法、技巧，指日常經(jīng)營管理的方法論和具體措施。

劉永行認為，這三者層層遞進，決定了企業(yè)成敗的不同維度。

首先，“順勢”意味著要尊重和順應(yīng)客觀規(guī)律之勢。劉永行將“勢”視為最高層面的原則，甚至稱之為“大自然規(guī)律”。在他看來，宏觀經(jīng)濟周期、國家產(chǎn)業(yè)政策、自然和社會法則等，都是企業(yè)無法違逆的“天時”因素。

企業(yè)應(yīng)當隨順大勢而行，這一點與他“做小似弱”的理念一脈相承：承認自身渺小，融入時代洪流，而非試圖以一己之力抗衡潮水。但是，順勢絕不等于隨波逐流，而是要在大方向符合大勢的前提下，不盲從行業(yè)內(nèi)一哄而上的熱點，不人云亦云地復制他人模式。

這種“順勢卻不隨流”的智慧，使東方希望總能踏準時代節(jié)拍，又走出與眾不同的新路。

其次，“明道”強調(diào)的是把握正確的發(fā)展道路。就像劉永行說的：“勢是規(guī)律，道就是你的工藝路線和工廠選擇，這是第二個層面。”

劉永行在重大投資上極為謹慎，會花大量時間調(diào)研論證。一旦認準某個領(lǐng)域符合大勢且東方希望有能力切入，他便堅定投入—看清自己要走的路，并勇于走非常之路。而“非常路”就是不拘泥于慣常套路，不跟隨多數(shù)人的腳步，在正確性經(jīng)過驗證后大膽出擊。

正因為“道”選得準，東方希望才能在每一次的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中占得先機。

最后，“習術(shù)”指的是練好內(nèi)功，不斷打磨日常經(jīng)營管理的技藝。

“術(shù)”是最接近執(zhí)行層面的東西，包括管理方法、技術(shù)手段、運營機制等。劉永行強調(diào)，“當勢和道都確定后，就要集中精力在術(shù)上”。

簡單地說，大方向?qū)α?，接下來就是埋頭苦干，把各項具體工作做好。

這方面劉永行有著工程師般的認真和執(zhí)著。他常年鉆研各種管理理論，但又不迷信書本上的高深概念，而是從實踐中總結(jié)出一套簡單有效的“標準循環(huán)”管理法。

通過持續(xù)地學習與修正，東方希望的經(jīng)營術(shù)不斷進化。“習術(shù)要善修正”意味著要勤于反思、勇于糾錯，把每一次失誤都當作優(yōu)化提升的契機。

劉永行推崇精益管理理念，在東方希望內(nèi)部營造出“持續(xù)改進”的氛圍：今天比昨天做得好一點，每天進步一點點，日積月累就能取得巨大成效。

如今，已經(jīng)77歲的劉永行依然奔波在創(chuàng)業(yè)路上，每天為事業(yè)忙碌卻樂在其中。他曾打趣自己的名字，“永行”意味著一輩子都要不停往前行走。

這正是“凡人精神”的力量，也是對所有正在奮斗路上的普通人的最大鼓舞和啟示。