一句話商業(yè)：從產(chǎn)品的底層思考，并引燃用戶的情緒。

在被可口可樂、百事可樂壟斷的飲料行業(yè)，英國品牌 Dash Water 卻年銷 3 500 萬英鎊、覆蓋 25 國，怎么做到的？

首先離不開對空白市場的洞察，主流飲料依賴糖與添加劑，卻忽視消費者對“健康零負(fù)擔(dān)”的需求，且英國“糖稅”政策放大了這一缺口。同時，農(nóng)產(chǎn)品市場大量“丑水果”因顏值被棄，造成資源浪費。

據(jù)此，Dash Water 以“丑水果”為原料，既壓縮成本、自帶環(huán)保話題，又搭配 “零糖、零卡、零甜味劑”配方，讓產(chǎn)品從誕生起就兼具差異化與政策適配性。為突破巨頭聲量壓制，它采用“挑戰(zhàn)者營銷”破圈 ：“Love Wonky”廣告因展示丑水果被撤，反而引發(fā)社交熱議 ；豎版廣告牌“看似覆蓋”可口可樂，以“質(zhì)疑甜味劑”制造話題，倒逼媒體自發(fā)傳播。

同時，它靈活調(diào)整渠道。在線下渠道停擺時，它迅速轉(zhuǎn)向電商，如今線上銷量占比 62%，實現(xiàn)聲量到銷量的轉(zhuǎn)化?？?ldquo;信念感”留存用戶，Dash Water 將環(huán)保延伸至全鏈路，用可回收包裝、本地采購降低碳排放，2023 年拿下 B Corp認(rèn)證（共益企業(yè)認(rèn)證） ，讓消費者覺得買水是“支持負(fù)責(zé)任生活方式”，形成情感共鳴。

這套組合拳既避開與巨頭正面競爭，又以低成本獲客、高粘性留存，最終拿下英國 39%無糖氣泡水市場份額，成為小眾品牌突圍范本。

一句話商業(yè)：剛需產(chǎn)品的核心已經(jīng)超越了剛需，競爭的核心是它的附加價值。

“非常小器”將不起眼的指甲鉗做成年收 15 億元的生意，本質(zhì)是小品類深耕的精準(zhǔn)打法，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣形成閉環(huán)。

起點源于梁伯強對行業(yè)轉(zhuǎn)型機會的捕捉—此前他在人造首飾領(lǐng)域已做到產(chǎn)銷覆蓋 60 多國、年銷 6 000萬元的規(guī)模，但受“工匠鋪”模式局限難再突破。1998年，他敏銳發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)指甲鉗質(zhì)量短板與高端市場被韓國“777”壟斷的空白，果斷放棄熟悉的首飾賽道，切入這一需求剛性卻競爭薄弱的民生品類。

為打破進(jìn)口品牌壟斷，他先通過代理韓國“777”摸清高端產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，再針對性組建頂尖技術(shù)團隊，投入新廠房與理化檢驗室，引入科學(xué)化質(zhì)量管理體系和全公司計算機網(wǎng)絡(luò)化管理，對熱處理工藝、散件質(zhì)量進(jìn)行全流程把控。

最終首款“非常小器”指甲鉗在六項檢測指標(biāo)中，四項與“777”持平、兩項超越，還牽頭起草中國指甲鉗行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，用技術(shù)與品質(zhì)構(gòu)建起競品難以突破的壁壘。

在市場拓展上，其利用此前人造首飾業(yè)務(wù)積累的義烏小商品市場渠道與海外客戶資源，省去新渠道開拓的時間與資金成本 ；首次亮相北京國際禮品展時，憑借過硬品質(zhì)收獲遠(yuǎn)超國際品牌的人氣，再以“解決民生痛點”“制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”為標(biāo)簽，借力權(quán)威聲音強化消費者信任，逐步將產(chǎn)品推向海內(nèi)外。

最終這把“非常小器”的指甲鉗從細(xì)分賽道突圍，打造出獨特的商業(yè)帝國。

一句話商業(yè)：真正的品牌，不是賣給顧客產(chǎn)品，而是邀請顧客一起創(chuàng)造未來。

花間堂與其他民宿的核心差異，在于以“投資型消費”眾籌模式重構(gòu)了融資、獲客與運營邏輯。

其香格里拉店正是這一模式的典型落地案例 ：用戶出資 2 萬元即可成為該店微股東，兩個月內(nèi)可獲 1 萬元消費金，后續(xù) 7 年每年再領(lǐng) 2 000 元，累計得 2.4 萬元通用消費金（可自用或轉(zhuǎn)贈）；若門店年營業(yè)額突破365 萬元，微股東每年能享 6% 分紅，7 年期滿后總部原價回購 2 萬元本金。

這一設(shè)計讓該店短時間內(nèi)吸引 4 000 多人認(rèn)購，籌得超 400 萬元，實現(xiàn)“零成本”落地。

運營亮點上，花間堂徹底跳出傳統(tǒng)民宿的競爭框架。其他民宿多依賴自有資金或銀行貸款擴張，面臨高杠桿風(fēng)險，且需燒錢做廣告獲客，客群精準(zhǔn)度低 ；花間堂通過眾籌，既無需承擔(dān)高息貸款，又能精準(zhǔn)鎖定高價值用戶—出資者本身就是熱衷旅游、追求品質(zhì)生活的潛在客群。同時，它將用戶從單純消費者轉(zhuǎn)化為“股東 +會員 + 代言人”。

與其他靠產(chǎn)品或價格競爭的民宿不同，花間堂的核心優(yōu)勢是顧客消費越多，門店業(yè)績越好，用戶推薦意愿越強，形成自我強化的盈利飛輪。

傳統(tǒng)民宿易受旅游淡旺季影響，而花間堂提前鎖定7 年消費需求，相當(dāng)于“提前預(yù)售”，抗風(fēng)險能力更強。這種“融資 + 鎖客 + 營銷”三位一體的模式，既解決了民宿擴張的資金難題，又構(gòu)建了難以復(fù)制的用戶護城河。

一句話商業(yè)：痛點導(dǎo)向”的創(chuàng)新，讓麥克風(fēng)成了內(nèi)容創(chuàng)作賽道的剛需基礎(chǔ)設(shè)施。

直播與短視頻爆發(fā)后，無線領(lǐng)夾麥克風(fēng)從專業(yè)工具變成大眾消費品，百億級賽道突然成型。猛瑪早年間做無線圖傳、通話產(chǎn)品，攢下了專業(yè)技術(shù)底子，瞅準(zhǔn)這個風(fēng)口，果斷扎進(jìn)了麥克風(fēng)領(lǐng)域。

它沒跟隨行業(yè)堆參數(shù)，反而盯著創(chuàng)作者的實際需求做創(chuàng)新。首創(chuàng)充電盒設(shè)計，一下子解決了續(xù)航、配對、收納三大痛點，后來這設(shè)計還成了行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)作者常要在街頭、展會等嘈雜地方收音，猛瑪又推出“一鍵降噪”，讓聲音再亂也能收得清晰。

在 產(chǎn) 品 形 態(tài) 上，猛 瑪 也 不 跟 風(fēng) 大 塊 頭、大Logo，堅持做輕量化設(shè)計。其推出的圓形紐扣麥克風(fēng) LARKMIX，成了銷量超百萬的爆款 ；2024 年的 LARKM2，竟直接將 Logo 藏起來。

不僅如此，用戶提的需求它也很快響應(yīng)，比如有人想要“四發(fā)一收”功能，有人覺得回看視頻要拔接收器麻煩，猛瑪很快就把這些需求落地到產(chǎn)品設(shè)計里。

目前，猛瑪每年把 20% 的營收投進(jìn)研發(fā)，近500 人的團隊搭起了從無線傳輸協(xié)議到音頻算法的完整技術(shù)體系。這不僅讓產(chǎn)品音質(zhì)、穩(wěn)定性都領(lǐng)先，還支撐它做出了從百元級到千元級的產(chǎn)品矩陣。猛瑪?shù)囊靶牟恢乖趪鴥?nèi)，已將產(chǎn)品賣到 160 多個國家，還連續(xù)辦全球創(chuàng)作者活動，用“技術(shù) + 文化”變成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者。如今它還涉足直播相機，把麥克風(fēng)和相機無縫互聯(lián)，繼續(xù)補全音視頻生態(tài)，跟著創(chuàng)作者的需求往下走。