大概20年前我開(kāi)始做“中國領(lǐng)先企業(yè)的研究”，在這20年研究過(guò)程中，我最深的感受就是，我們的企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時(shí)候，遇到的最大挑戰是組織的瓶頸和慣性。

一個(gè)組織到底有什么樣的思維慣性？這對企業(yè)來(lái)講是至關(guān)重要的。我們常常說(shuō)改革難、轉型難，很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。

好組織不談成功，只談成長(cháng)

我不認為創(chuàng )新很難，我覺(jué)得轉型比創(chuàng )新還難。在為企業(yè)做轉型服務(wù)的過(guò)程中，我能非常清楚地知道，轉型比創(chuàng )新到底難在什么地方，其中很重要的是整個(gè)組織的思維慣性。這個(gè)思維慣性當中很重要的是，你是一個(gè)增長(cháng)型的思維還是非增長(cháng)型的思維。增長(cháng)型的思維就是把KPI完成，不要冒險。非增長(cháng)型的思維就會(huì )不斷地努力去做，在任何情況下看到的都是機會(huì )，不會(huì )僅僅看到挑戰和壓力，所以不可能有焦慮。

很多人都在問(wèn)我，說(shuō)他的公司有30年歷史，核心競爭力很強大，我就說(shuō)忘掉它。我們都知道華為為什么有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長(cháng)沒(méi)有成功。他從來(lái)沒(méi)有講過(guò)成功，一直在講成長(cháng)，要擁有從外向內看的能力。有人問(wèn)我新希望六和有什么，我說(shuō)我們只走在成長(cháng)的路上。你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構建、打磨。這對很多企業(yè)來(lái)講可能都是一個(gè)比較大的挑戰，根本的問(wèn)題就是你是否愿意確立一條非增長(cháng)的路。

去年9月30號，我給所有的經(jīng)理人寫(xiě)了一封信，標題就是“向自己挑戰”，你只能挑戰自己，不是你挑戰別人。如果你要轉型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉變。

我在很多場(chǎng)合講到哈佛商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授西奧多·萊維特說(shuō)的一句話(huà)：“客戶(hù)要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔。”我們關(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒(méi)有站在顧客的角度，那么轉型不可能成功，只有真正回歸顧客才可以成功。

第二，轉型到底做什么？轉型真正要做的就是提供解決方案。對石油的危機、未來(lái)的危機、空氣的危機，全世界都喊了很久。從我的角度看，我們不缺乏轉型的思想、觀(guān)點(diǎn)、邏輯，最缺的是轉型必須用行動(dòng)檢驗，必須提供解決方案。企業(yè)如果真的在做轉型，最重要的是你有沒(méi)有解決方案，而不是整個(gè)體系或者系統怎么設計。

第三，轉型最核心的是什么？其實(shí)是效率。第二次世界大戰，同盟國之所以取勝，是因為用了勞動(dòng)效率來(lái)進(jìn)行自我改造。今天，雖然說(shuō)中國的GDP，甚至一切發(fā)展都非常漂亮，但在效率上沒(méi)有非常明顯的進(jìn)步。沒(méi)有效率上的進(jìn)步，結果就是耗費所有的資源去獲得增長(cháng)。如果國家和企業(yè)要真正實(shí)現轉型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出。

今天，組織上最大的要求是什么？就是讓權力能夠去到一線(xiàn)。用任正非的話(huà)講，今天的市場(chǎng)競爭是一個(gè)班長(cháng)戰爭。我自己進(jìn)入新希望六和集團第一個(gè)動(dòng)作就是拆小組織結構，我們必須讓所有的決策和資源進(jìn)入到一線(xiàn)，因為只有一線(xiàn)才能帶來(lái)顧客的增長(cháng)。所以，未來(lái)的組織結構應該被打碎，也許不在未來(lái)，現在就應該被打碎。

互聯(lián)網(wǎng)厲害的地方就是可以去中心化、去平臺化和去權威化。新的組織模式基本上是要求一個(gè)一個(gè)項目、一個(gè)一個(gè)團隊或者一個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿(mǎn)意度。這是對組織者變革很重要的要求，換個(gè)角度說(shuō)，組織轉型的核心就是要持續地向顧客做出反應。

改變文化，找到對的人

如果真的要做轉型，成功改變最需要也最關(guān)鍵的就是這三個(gè)因素：

第一，變革領(lǐng)導者，你必須真正了解到，怎樣才能幫助到所有人去相信改變社會(huì )帶來(lái)的美好。今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個(gè)布道者一樣去工作。你不能僅僅告訴別人應該怎么做，還要告訴他做這件事情會(huì )得到的美好是什么，支撐是什么。這種正能量的推進(jìn)是對所有管理者的新要求。

第二，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個(gè)組織做變化。聯(lián)想三十周年的時(shí)候，柳傳志寫(xiě)了一封信，信里提到了“聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機文化”。里面說(shuō)到整個(gè)聯(lián)想內部是一種發(fā)動(dòng)機的概念，高管是大的發(fā)動(dòng)機，子公司是小的發(fā)動(dòng)機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動(dòng)力。所以還會(huì )不斷有新的小發(fā)動(dòng)機出現。最后我們看到了聯(lián)想今天的輝煌成績(jì)，這就是對文化的要求。我們在不同的階段對文化的要求是不一樣的，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個(gè)人變得很正向、有活力。

第三，對人的要求，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實(shí)應該是找對的人。我們今天遇到的情況是復雜性所帶來(lái)的多重混亂。管理中的混亂和復雜就是，增長(cháng)的速度超過(guò)了整個(gè)組織中能力增長(cháng)的速度。傳統行業(yè)當中真正懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少，這說(shuō)明你對這個(gè)時(shí)代增長(cháng)的能力已經(jīng)沒(méi)辦法把握了。

增長(cháng)的復雜性和增長(cháng)的關(guān)系之間會(huì )有一個(gè)差，這個(gè)差就叫混亂，這就是我們管理的挑戰。你要讓“對”的人的增長(cháng)速度超過(guò)復雜性的增長(cháng)速度。當你與對的人在一起的時(shí)候，對組織有一個(gè)最大的挑戰就是這個(gè)邊界平臺能不能打開(kāi)，這是核心。很多企業(yè)為什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想“擁有”一個(gè)對的人，但是對的人很難擁有。

最近，在我公司的轉型過(guò)程中，我們發(fā)現，傳統業(yè)務(wù)里有六個(gè)領(lǐng)域需要增加新的人員，可是在這六個(gè)領(lǐng)域當中，我們內部沒(méi)有合適的人。我在全球范圍內掃描到六個(gè)人，但這六個(gè)人中有三個(gè)是我們公司已經(jīng)花了好幾年時(shí)間洽談，但都沒(méi)有成功的。

我認為這是談的方法不對。我特設了首席科學(xué)家的職位，我跟這三位講，你想干什么就去干，但是我們要簽一個(gè)合約。因為能人最大的厲害就是要自由，同時(shí)他們也會(huì )承擔責任、主動(dòng)創(chuàng )新并自覺(jué)自律。你告訴我，你做一個(gè)項目需要花多少時(shí)間、多少錢(qián)，要我怎么配合，他們三個(gè)人開(kāi)出條件，我都滿(mǎn)足他們，現在他們仨都來(lái)了。然后有的人說(shuō)，他不能全職來(lái)我這兒。我說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，最后發(fā)現他們三個(gè)人在新希望幾乎都成了全職。

組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線(xiàn)，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對的人。

今天，對組織的要求就是——不要想“擁有”這個(gè)人，大家必須理解人的天性是向往自由的。這樣想，你才可以真正跟“對的人”在一起。