文|孟慶祥

一個(gè)能容納200萬(wàn)只白蟻的巢穴每天需要1000升氧氣，精美而復雜的結構并非設計而來(lái)，卻已足以比肩航空母艦、登月工程等人類(lèi)建造物。

自然界有兩種方式建造偉大的工程，一種是人類(lèi)設計建造的，如航空母艦、登月工程、復雜的芯片等；另一種是非洲白蟻建造的白蟻巢。大型的白蟻巢掘土量高達幾十噸，地面部分可高達10米，而地下部分可深達20米。最重要的是，白蟻巢有復雜的結構，而且功能齊全，內有育嬰室、產(chǎn)卵室、通風(fēng)道。這么龐大的地下建筑如果通風(fēng)系統不好，白蟻會(huì )缺氧。一個(gè)能容納200萬(wàn)只白蟻的巢穴每天需要1000升氧氣，如果沒(méi)有設計精美的結構，蟻巢根本無(wú)法通風(fēng)。因此蟻巢要有煙囪通風(fēng)，調節溫度，甚至有科學(xué)家戲稱(chēng)白蟻發(fā)明了空調。

小小的白蟻怎么能建造如此復雜的建筑？對于小白蟻而言，這么龐大的建筑比人類(lèi)的任何建筑物都要復雜。人們很容易提出這樣的疑問(wèn)，白蟻的頭腦只有10萬(wàn)個(gè)神經(jīng)元，相當于人腦的十萬(wàn)分之一，通過(guò)本能預裝“圖紙”并不可行。因為同一群白蟻建造的巢穴在具體形狀上也有差異，不同的白蟻巢只是功能相似，而具體形狀并不相同?？茖W(xué)家仔細觀(guān)察了白蟻的建造過(guò)程，在開(kāi)始建造一座蟻巢時(shí)，它們都像沒(méi)頭的蒼蠅一樣，沒(méi)有秩序。在折騰一陣之后，白蟻們就會(huì )建設起初級的形狀，然后在這個(gè)形狀上有秩序地添磚加瓦，日積月累就形成了形狀各異、功能相同的蟻巢。

在人類(lèi)看來(lái)，要建造一個(gè)建筑，基本方法就是有圖紙和規劃。而白蟻沒(méi)有圖紙、樣式、規劃，甚至我們懷疑小小的白蟻并不“理解”這個(gè)建筑物，卻依然把建筑物建成了。

從下棋說(shuō)起

人類(lèi)和白蟻最相似的活動(dòng)是下棋，下棋就是在明白基本棋理和計算的情況下根據對手的招法確定自己的招法。

在對抗或者博弈中，人類(lèi)的做法也和蟻巢建筑有相似之處。小時(shí)候，不會(huì )打架的人談?wù)摯蚣軙r(shí)都會(huì )說(shuō)，打架的關(guān)鍵是要打對方的要害，然而在實(shí)操過(guò)程中，這其實(shí)是很難實(shí)現的。因為打架攻守是雙方的事，攻擊對手的要害是一種自然反應，你攻擊，對方自然會(huì )防守，同時(shí)對手也會(huì )攻擊你的要害部位。

通常，父母對兒女的教育都有一套自己期望的模型和計劃。殊不知，最好的教育方式是根據他們各自的特點(diǎn)因材施教，而不是按一種固定的目標和計劃行事。

一直以來(lái)，我們只理解航空母艦、航天飛機的設計和實(shí)施方法。所以，我們制作一件衣服，心中要有樣式或圖紙，而服裝銷(xiāo)售也會(huì )按著(zhù)自己規劃的方式去推進(jìn)。完整的規劃、航空母艦式的建造方法成為了我們心中唯一的方法論。

在人類(lèi)活動(dòng)中，我們仔細思考便會(huì )發(fā)現，“蟻巢模式”其實(shí)是一種很普遍的方式，因為蟻巢方式不像建造航空母艦或者生產(chǎn)汽車(chē)一樣顯性，所以被我們忽略了。

市場(chǎng)經(jīng)濟就是一種蟻巢模式。每個(gè)人，每個(gè)經(jīng)濟體都不知道經(jīng)濟的全貌，只是在自己的局部范圍因獲取利益的動(dòng)機去行動(dòng)。而后果則推動(dòng)了復雜的整體經(jīng)濟協(xié)調運作，人類(lèi)通過(guò)“市場(chǎng)”和每個(gè)人的“貪心算法”建立了經(jīng)濟這個(gè)復雜的“蟻巢”。直到現在，市場(chǎng)經(jīng)濟的蟻巢模式和計劃經(jīng)濟的航空母艦模式都還處在爭論過(guò)程中。

回顧中國改革開(kāi)放這個(gè)大事件，很多人發(fā)現，其實(shí)整個(gè)過(guò)程并沒(méi)有完整的設計，大家只是亦步亦趨，摸著(zhù)石頭過(guò)河。“上有政策，下有對策”在改革開(kāi)放中并不完全是一個(gè)貶義詞，中央的政策做了框架性的設計和限制，下面的對策則根據實(shí)際情況不斷地摸索、調整。有人說(shuō)，中國改革開(kāi)放之所以能取得成功，一個(gè)重要的因素是權力分配模式恰到好處：過(guò)于集權，下面便沒(méi)辦法根據實(shí)際情況創(chuàng )新性地找到適合的路徑——一統就死；過(guò)于分權，改革又會(huì )容易失控，叫做一放就亂。

一個(gè)國家的情況縮小之后就是一個(gè)具體的經(jīng)濟單位，而一個(gè)公司的情況，再縮小往往就對應著(zhù)一個(gè)具體的項目，或者產(chǎn)品開(kāi)拓創(chuàng )新的過(guò)程。

當計劃遇上不確定性

以機械為代表的工業(yè)時(shí)代，絕大部分產(chǎn)品、發(fā)明、創(chuàng )新都是硬邦邦的。一臺復雜的機器需要成千上萬(wàn)個(gè)零件配合，并且要絲絲入扣，恰到好處。建造一座三峽大壩、蓋一棟大樓、高鐵技術(shù)的突破都需要具有顯著(zhù)的計劃性，所有環(huán)節都要密切協(xié)同。

因此，標準化、規范化是工業(yè)社會(huì )的主要特征。聯(lián)想的手機一定能適應所有廠(chǎng)商提供的網(wǎng)絡(luò )，同樣，華為的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )設備也要支持所有公司的手機，他們都必須支持規定的標準和規范，這就讓手機或者網(wǎng)絡(luò )設計，都要有明確的目標。

是計劃還是進(jìn)化？

21世紀到來(lái)之后，互聯(lián)網(wǎng)成為了這個(gè)時(shí)代的主導，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)方式與航空母艦、航天飛機等完全不同。沒(méi)有人知道最終產(chǎn)品需要提供什么樣的功能，也沒(méi)有人知道哪種功能會(huì )被用戶(hù)接受，產(chǎn)品設計往往都從一個(gè)簡(jiǎn)單、單一的功能入手，在使用過(guò)程中不斷地調整、增刪產(chǎn)品功能。

業(yè)界常用一個(gè)數學(xué)術(shù)語(yǔ)描述這種模式，叫迭代，意思是下一步的計算要根據上一步的結果，不斷地重復這個(gè)過(guò)程，最終逼近你想要的結果。這種方式非常像蟻巢的建造模式，看似盲目，實(shí)則能更快地反應市場(chǎng)的真實(shí)需求；看似每步迭代都微不足道，實(shí)際上微小前進(jìn)勝過(guò)完美的規劃。比迭代更好的詞是進(jìn)化，與之相對應的則是計劃，也就是說(shuō)，人們會(huì )根據場(chǎng)景的情況去思考、實(shí)施。

我們所有的人都知道Windows版本的概念，微軟每過(guò)幾年就會(huì )發(fā)布一個(gè)新版本，增加一些新功能，重新再賣(mài)一次，就像豐田汽車(chē)的版本一樣。我們手機上的各種軟件雖然也在不斷更新，但節奏要比微軟快得多，前者是計劃模式，后者是進(jìn)化模式。

如果說(shuō)人類(lèi)經(jīng)濟的蟻巢是通過(guò)“市場(chǎng)”和“貪心算法”建造的，那么互聯(lián)網(wǎng)上的產(chǎn)品服務(wù)則是通過(guò)“網(wǎng)絡(luò )”和“迭代”的方法來(lái)實(shí)現。

看了白蟻的故事，我們通常都有這樣一個(gè)疑惑，為什么人類(lèi)作為一種高智力的動(dòng)物要去學(xué)基本上沒(méi)有智力的白蟻？放著(zhù)好好的計劃不去做，偏要去進(jìn)化？

因為當你不知道如何計劃的時(shí)候，只能去進(jìn)化。

有時(shí)已知和未知是非常明顯的。沒(méi)有人會(huì )按固定步驟下圍棋，他們只會(huì )根據棋面情況做出及時(shí)決策；也沒(méi)有人不進(jìn)行周密的設計就能生產(chǎn)出一塊手表。

大多數情況，已知和未知并不明顯。我們認為已知的事物實(shí)際上卻只是一知半解，尤其是當我們手中只有一種武器，頭腦中只有一種思維模式的時(shí)候。經(jīng)濟學(xué)家哈耶克曾抨擊過(guò)計劃經(jīng)濟，他認為，所謂的計劃乃是“致命的自負”，經(jīng)濟就像生物系統，實(shí)際上遵守進(jìn)化規律。

思想引導行動(dòng)

計劃經(jīng)濟默認的假設就是，全部經(jīng)濟活動(dòng)都可以清楚知道。在前蘇聯(lián)時(shí)代，政府甚至能夠計劃到每年要生產(chǎn)多少卷衛生紙。后來(lái)因為供需關(guān)系十分復雜，計劃越來(lái)越脫離實(shí)際，難以實(shí)施，計劃模式才逐漸顯示出競爭劣勢。而市場(chǎng)經(jīng)濟把權力交給了企業(yè)自身，盡管企業(yè)要面對未知的、不確定性的市場(chǎng)，但卻可以通過(guò)適時(shí)調整逼近真實(shí)情況，并迸發(fā)出活力。

工業(yè)時(shí)期的思維很容易被設計一部機器同化。他們認為，所有的產(chǎn)品都像機器一樣，需要擁有完美的計劃，包羅萬(wàn)象，以規模優(yōu)勢取勝。產(chǎn)品時(shí)代的傳統IT公司和互聯(lián)網(wǎng)公司在思維差異上尤其明顯。從1959年開(kāi)始，IBM投入50億美元研制計算機，這筆巨額投資在當時(shí)比IBM年收入的兩倍還多。歷時(shí)5年，IBM終于研制出了一款劃時(shí)代的大型計算機，執行業(yè)牛耳多年。

而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不管是IBM還是較為年輕的微軟，面對新的需求都顯得無(wú)所適從，無(wú)法提供有競爭力的產(chǎn)品。從手機操作系統、搜索引擎到社交平臺，微軟的起步都很早，卻沒(méi)有做出一款具有競爭力且能夠占領(lǐng)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。計劃模式在無(wú)法計劃的市場(chǎng)中顯得尤為笨拙，最后的勝者幾乎都是“蟻巢模式”的互聯(lián)網(wǎng)公司。

工業(yè)時(shí)代，不管宏觀(guān)上是計劃經(jīng)濟還是市場(chǎng)經(jīng)濟，在企業(yè)組織內部都是非常典型的“計劃經(jīng)濟”；信息時(shí)代，“市場(chǎng)經(jīng)濟”借助網(wǎng)絡(luò )和迭代工具，則能深入到企業(yè)內部，深入到項目的毛細血管之中。

與此同時(shí)，公司組織也在發(fā)生相應的變化。計劃經(jīng)濟和工業(yè)時(shí)代，社會(huì )和企業(yè)都形成了龐大的中央控制系統，也就是官僚機構。當以進(jìn)化為特征的“市場(chǎng)經(jīng)濟”深入到企業(yè)內部之后，中央控制系統的權力就削弱了，組織也就變得更加扁平化。

進(jìn)化思維不應該局限于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)這一個(gè)領(lǐng)域，也不能局限于產(chǎn)品設計這一個(gè)環(huán)節，它會(huì )在潛移默化中形成人們的一種思想，進(jìn)而指導人們的具體行動(dòng)。以“賣(mài)手機”為例，傳統公司過(guò)去是通過(guò)渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，總代理、區域代理、分銷(xiāo)商、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)等，是典型的金字塔結構。而互聯(lián)網(wǎng)公司的第一直覺(jué)則是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )賣(mài)手機，是典型的扁平化結構。當傳統公司發(fā)現網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售十分有效時(shí)，也會(huì )轉而通過(guò)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售手機。然而，他們的方法還是搭班子、定戰略，在銷(xiāo)售手機之前，先建立一個(gè)龐大的組織結構，再進(jìn)行完美的計劃，等到真正開(kāi)始行動(dòng)時(shí)才發(fā)現，自己已經(jīng)被別人甩出了幾條街。

如果你知道白蟻是如何在不知全貌、沒(méi)有領(lǐng)導、沒(méi)有組織的情況下，如何建造蟻巢的，那你的頭腦中就增加了一種進(jìn)化思維，在應對不確定性情況時(shí)就多了一種有利的武器。對進(jìn)化思維融匯貫通就可以自然形成針對很多情況的具體套路，就像被工業(yè)時(shí)代洗禮之后，所有的事情你都自然地想到計劃、組織、流程一樣。

思維的小步快跑

人們的頭腦天生不太容易理解思想，因為在遠古時(shí)代，人類(lèi)祖先的頭腦只是為了針對具體情況做出反應而設計的。換句話(huà)說(shuō)，原始頭腦其實(shí)是為“進(jìn)化”設計的，它更擅長(cháng)根據上一步的情況決定下一步的行動(dòng)。

然而，思想必須轉化成具象的甚至粗鄙的大白話(huà)，才更容易被人類(lèi)理解和吸收。比如，亨利·福特第一個(gè)發(fā)現了快速生產(chǎn)和規模優(yōu)勢的威力，但他卻用流水線(xiàn)的方式來(lái)實(shí)現，他告誡人們，福特只生產(chǎn)一種車(chē)。20世紀90年代，施振榮發(fā)現電子產(chǎn)品從研發(fā)、制造到銷(xiāo)售只有兩頭賺錢(qián)，中間很難盈利，從理論上用競爭要素和競爭強度分析可以說(shuō)得更透徹。但這個(gè)理論太復雜，人們理解不了，也無(wú)法傳播。于是，他發(fā)明了“微笑曲線(xiàn)”，用微笑時(shí)兩邊嘴角向上翹起來(lái)比喻行業(yè)利潤的分布規律。柳傳志用擰毛巾比喻優(yōu)化細節的低成本模式，喬布斯借“初心”表達對事物要避免定見(jiàn)……

在我看來(lái)，進(jìn)化這個(gè)詞雖然足以描述面對未知或者一知半解的世界的思考方法，但我相信，人類(lèi)被工業(yè)社會(huì )洗禮的頭腦和明顯匱乏的背景知識很難理解這個(gè)看似具象的詞匯。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)明了迭代這樣的術(shù)語(yǔ)，在具體實(shí)施步驟上按照邊運營(yíng)、邊修正的套路，人們又發(fā)明了“DevOps”這個(gè)更加晦澀的詞，意思是開(kāi)發(fā)（Develop）和運營(yíng)（Operation）一體化。計算機相關(guān)行業(yè)勉強能夠領(lǐng)會(huì )其中的含義，而其他行業(yè)根本摸不著(zhù)頭腦。

那我們面對未知世界該如何行動(dòng)？

1. 知之為知之。對于明確知道的事情要計劃，按著(zhù)工業(yè)時(shí)代熟知的套路去運作。從高鐵項目到一個(gè)房間的裝修設計，盡量完美的計劃、設計仍然是最佳方案。

2. 不知為不知。我們必須承認，自己對于大多數新業(yè)務(wù)、新模式都一知半解，本不能完美計劃就不要強行計劃。就算你有錢(qián)、任性，大而全的東西也無(wú)法命中靶心，有足夠金錢(qián)和智力資源卻失敗的公司比比皆是。

3. 不斷地改進(jìn)不僅是一種態(tài)度，更要落實(shí)成一種具體的做法。比如寫(xiě)一篇文章，若是通過(guò)博客，以評論的方式發(fā)表，時(shí)間久了，你就會(huì )知道你寫(xiě)的東西讀者是怎么看、怎么想的，這種方法就會(huì )在不知不覺(jué)中提高文章的質(zhì)量。同樣，你生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品如果能建立更好的反饋機制，就更能生產(chǎn)出適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品。

4. 大多數面對未知的創(chuàng )新要點(diǎn)是修正，它的要點(diǎn)不是工業(yè)社會(huì )的控制和執行，而是溝通、反饋，不是階躍式的前進(jìn)，而是小步快跑。

沒(méi)有人能用進(jìn)化的方式建造一艘航空母艦，同樣也沒(méi)有人三年前就能設計出今天的微信或者支付寶。關(guān)鍵是要分清你做的事情像航空母艦還是像微信，然后分別用計劃和進(jìn)化的方法應對。