“只要賬上有錢(qián)，就要一直開(kāi)下去，一直到開(kāi)不下去為止！”面對這位女股東的怒氣沖沖，我已經(jīng)不想再解釋什么。如果她能理解我為什么關(guān)門(mén)，也許我們的CC美咖就不會(huì )這么快隕落。

我淡定地做完清算，徹底關(guān)掉曾一夜成名的眾籌咖啡館CC美咖。這距離它風(fēng)風(fēng)火火開(kāi)張的日子，僅三個(gè)月時(shí)間。

一個(gè)無(wú)計劃的開(kāi)頭

CC美咖的前身是一個(gè)培訓教室。這個(gè)108平方米的房間，原本我是租來(lái)當小教室用的。2012年，我北漂了大半年，看到北京許多開(kāi)在寫(xiě)字樓里面的小聚會(huì )場(chǎng)所，經(jīng)常在晚上和周未組織各式各樣的學(xué)習、分享和交流活動(dòng)，深受啟發(fā)。

于是我回到武漢，花了15萬(wàn)元再次裝修并且采購設備，把這個(gè)培訓教室布置成很溫馨的咖啡書(shū)吧。它依然具備培訓教室的功能，同時(shí)我和另外兩個(gè)合伙人還設計了HR學(xué)習卡，經(jīng)常在咖啡書(shū)吧組織學(xué)習沙龍和各種好玩的活動(dòng)。

不到一年時(shí)間，過(guò)來(lái)參加活動(dòng)的人越來(lái)越多，咖啡書(shū)吧開(kāi)始盈利了。但因為武漢太大，很多朋友反映說(shuō)太遠了，詢(xún)問(wèn)我們可不可以在武昌開(kāi)一家。

事實(shí)上我們三個(gè)股東并沒(méi)有多余的錢(qián)來(lái)開(kāi)另外一家店。就在這時(shí)，眾籌風(fēng)潮悄然來(lái)臨，北上廣等一線(xiàn)城市一下子開(kāi)了好多眾籌咖啡廳，比如“很多人”咖啡，北京的“車(chē)庫”，廣州的“貝塔”，武漢的“DEMO”等。但我卻忽略了一個(gè)漏洞：此時(shí)市場(chǎng)上四處是宣傳眾籌的文章，全國上上下下都在忙乎著(zhù)眾籌開(kāi)店，卻沒(méi)有一篇真正眾籌后經(jīng)營(yíng)成功的文章。

我們太急于搭上這趟“眾籌快車(chē)”，便很快寫(xiě)了一個(gè)招股書(shū)。我們僅在QQ群和朋友圈里小范圍地發(fā)布了一下，又在漢口的咖啡書(shū)吧里開(kāi)了三次現場(chǎng)招股說(shuō)明會(huì )。

沒(méi)想到僅僅兩周，就有50多人愿意加入。2萬(wàn)元一股，大家搶著(zhù)刷卡，熱鬧程度超乎我的想象，很快便籌夠了100萬(wàn)元?？紤]到這么多股東參與，咖啡館也需要正規化，我們就去注冊了一個(gè)文化傳媒公司，還給咖啡館起了名字——因為90%都是女生微股東，所以叫CC美咖。

2013年3月8日CC美咖開(kāi)業(yè)，我們50個(gè)美女股東身穿紅色抹胸長(cháng)裙在光谷最繁華的街頭照了張開(kāi)業(yè)合影，沒(méi)花一分錢(qián)，就上了武漢當日各大報紙和網(wǎng)站的頭條。

沒(méi)有商業(yè)計劃書(shū)，也沒(méi)有充分的市場(chǎng)論證，CC美咖就這樣在無(wú)計劃中地開(kāi)起來(lái)了。

并非人人皆股東

開(kāi)業(yè)當天我就發(fā)現了問(wèn)題，而且這些問(wèn)題最終注定了后面的敗局。

記得當時(shí)50位女股東得知有媒體要過(guò)來(lái)拍照，她們從早上八點(diǎn)一直化妝到下午快一點(diǎn)，因為每一個(gè)女人都想化妝師把自己化得美一點(diǎn)，所以拖拖拉拉了幾個(gè)小時(shí)。一拍完照，大部分人換下衣服就離開(kāi)了。

而整個(gè)下午，店里面亂哄哄地一片，客人即使進(jìn)來(lái)了，也極少有人主動(dòng)服務(wù)。余下的股東們都是自己坐著(zhù)開(kāi)心地聊天，完全沒(méi)有老板心態(tài)，更沒(méi)有新店開(kāi)業(yè)的樣子，而像是一場(chǎng)聚會(huì )。

顯然，她們忘記了一件事——今天自己的角色是股東，而不是為了拍照和聚會(huì )。

從那時(shí)起我的心情開(kāi)始沉重，并意識到：我可能做錯了。以后的日子里，我將一個(gè)人領(lǐng)著(zhù)這49位女股東一塊開(kāi)咖啡廳，這是多么艱巨的任務(wù)！

開(kāi)業(yè)三個(gè)月后，全國很多咖啡廳紛紛倒閉。而那些倒閉咖啡廳的所有硬傷，如股份糾紛、管理問(wèn)題、人才緊缺等，CC美咖幾乎可能全遇上，尤其是多股東制導致的團隊決策效率低下。于是我親自飛去北京、上海、廣州等地考察，和“很多人”咖啡創(chuàng )始人溝通交流，試圖讓CC美咖少走彎路。

回來(lái)后，我們成立了CC董事會(huì )，一共九個(gè)人。原以為有了這個(gè)董事會(huì )，大家決策管理的效率會(huì )高一點(diǎn)。但沒(méi)想到即便只有九個(gè)人，還分成好幾派：有一些股東只愛(ài)說(shuō)，不動(dòng)手做；有些股東開(kāi)會(huì )不表態(tài)，表面一派和氣背后卻說(shuō)三道四；還有一些股東，干脆就不來(lái)開(kāi)會(huì )。所以我們的決策效率還是一如既往地低。

至此，CC美咖的第一個(gè)硬傷已然凸顯：股份太平均，且股東沒(méi)有設立門(mén)檻。

由于我當初沒(méi)有關(guān)于“眾籌”經(jīng)驗，招微股東時(shí)設計為一股兩萬(wàn)元，而許多微股東投了兩萬(wàn)元后，就再也沒(méi)有出現過(guò)。甚至許多人連每月一次的股東會(huì )都不參加，好像兩萬(wàn)元對她們來(lái)說(shuō)不算什么，1%的股權更是沒(méi)有吸引力。一群沒(méi)有創(chuàng )業(yè)精神的人聚在一起，注定就是一盤(pán)散沙。

這時(shí)我才開(kāi)始明白，其實(shí)真正的眾籌，籌的不光是錢(qián)，而是籌人和籌智。一個(gè)合格的眾籌股東不光是要投這兩萬(wàn)元，最重要的要把自己當成咖啡廳的主人，盡力來(lái)經(jīng)營(yíng)它，讓它活起來(lái)，讓它掙錢(qián)。但很可惜，我的股東們幾乎沒(méi)有這種想法。

因此我得出的教訓就是如果下一次眾籌，發(fā)起股東們至少要占60%至70%以上的股份，眾籌份額要少一點(diǎn)。

另一方面，就是股東人選一定要有選擇性，而不是給錢(qián)就可以加入。

正是我對股東人選把關(guān)的失誤，造成了CC美咖召開(kāi)第一次股東大會(huì )就遭遇了尷尬。當時(shí)已經(jīng)開(kāi)張一個(gè)月了，可生意遲遲不見(jiàn)起色，所以我想召集大家集思廣益，想辦法把咖啡廳盤(pán)活。

然而股東會(huì )上，只有三十人到場(chǎng)。有人說(shuō)要上班，有人說(shuō)要帶孩子，還有人沒(méi)出現連理由都沒(méi)有。很明顯，她們絕大多數人認為自己投了錢(qián)，等年底來(lái)分紅就行了，根本無(wú)心參與。

所以，我也通過(guò)這次實(shí)踐力證了一個(gè)眾籌創(chuàng )業(yè)的硬道理，那就是股東進(jìn)入時(shí)一定要設置門(mén)檻，同時(shí)要設定退出機制。如果人人都當甩手掌柜，再優(yōu)秀的創(chuàng )始人也無(wú)力回天。

眾籌比創(chuàng )業(yè)更需要懂經(jīng)營(yíng)

但作為創(chuàng )始人，有一點(diǎn)我必須承認，那就是我自己本身也有問(wèn)題。

我發(fā)起了這次眾籌創(chuàng )業(yè)，但對于CC美咖我只投入了50%的時(shí)間和精力，因為當時(shí)還有自己的培訓公司要管理，所以CC美咖的失敗我也有很大責任。事實(shí)證明，要想創(chuàng )業(yè)，就一定要辭職創(chuàng )業(yè)，需要全身心投入才行，不要試圖兼職創(chuàng )業(yè)，那是不可能成功的。

最好的例子就是我們早期經(jīng)營(yíng)的那個(gè)咖啡書(shū)吧。正是股東三個(gè)人一起專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，花費了很多時(shí)間和精力，設計人力資源學(xué)習卡、開(kāi)專(zhuān)業(yè)培訓沙龍，還自制一些咖啡飲品售賣(mài)，這才慢慢盈利。

而對比CC美咖的慘淡經(jīng)營(yíng)，我總結出了第二個(gè)硬傷：經(jīng)營(yíng)團隊需要三種人才，一種是資源整合型的，可以給咖啡廳搞活動(dòng)搞人氣；一種是營(yíng)銷(xiāo)人才，線(xiàn)上線(xiàn)下都能應付自如；第三種是咖啡廳的專(zhuān)業(yè)運營(yíng)人才，會(huì )做好喝的產(chǎn)品，能把服務(wù)做好。沒(méi)有這三種人才就不要開(kāi)咖啡廳。（這是創(chuàng )業(yè)的最大難題，優(yōu)秀人才不好找，我們試圖在市場(chǎng)上找過(guò)，沒(méi)有找到，即便真有這么優(yōu)秀的人，早已經(jīng)自己去創(chuàng )業(yè)了。）

CC美咖根本沒(méi)有以上三種人才，全是外行人在運營(yíng)，效果自然是事倍功半。比如A和B，他們是主要負責運營(yíng)的兩位股東。A以前是做HR的，B以前是做設計的，兩個(gè)人都沒(méi)經(jīng)營(yíng)過(guò)咖啡館，也沒(méi)有做過(guò)平臺建設和運作。遇到問(wèn)題只能是隔靴搔癢，永遠無(wú)法對癥下藥。

接下來(lái)是思路問(wèn)題，CC美咖的第三大硬傷。開(kāi)在寫(xiě)字樓里面的咖啡廳，一定要做主題，針對一個(gè)細分的人群市場(chǎng)，要做許多有粘性的粉絲活動(dòng)。我們之前的那個(gè)咖啡書(shū)吧之所以能夠盈利，正是因為它是以HR這個(gè)領(lǐng)域為主題的咖啡廳，主營(yíng)人員吃透了這個(gè)領(lǐng)域，什么活動(dòng)做起來(lái)都是得心應手。反觀(guān)眾籌之后的CC美咖，卻沒(méi)有任何主題。

綜上所述，其實(shí)失敗原因非常清晰，也讓我重新認識了眾籌創(chuàng )業(yè)這回事：你的商業(yè)項目要眾籌，怎么眾籌，得根據自己的商業(yè)模式去確定，眾籌之后的運營(yíng)是項目能否成功的關(guān)鍵，要科學(xué)理性地分析取舍，切忌盲目跟風(fēng)。

就拿咖啡廳來(lái)說(shuō)，千萬(wàn)不要抱著(zhù)以賺錢(qián)為目的的心態(tài)去做，短時(shí)間內靠賣(mài)咖啡賺錢(qián)是不太可能的，僅僅只能是一個(gè)興趣愛(ài)好。

2014年8月，我把這幾個(gè)月我看到的和思考的全寫(xiě)下來(lái)，整理成一封很長(cháng)的信發(fā)給全體股東，告知她們我要關(guān)掉CC美咖。9月，我把賬上的錢(qián)清算，去工商局注銷(xiāo)了CC美咖。

50多位股東中九成是女人，她們無(wú)法理解我的決策。其中一位女股東甚至辱罵我們、對我們三位發(fā)起股東進(jìn)行人身攻擊。因為她不理解為什么要關(guān)，又不是沒(méi)錢(qián)了，怎么跟她講，她始終無(wú)法理解。

最后我也不再解釋什么。CC美咖是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，一切都要遵循商業(yè)規律，我相信再過(guò)十年，等她們成熟了，會(huì )理解我2014年夏天所做的這個(gè)決策。