文|張育群、彭飛，《界面》記者

自2010年萬科步入千億級平臺后，已有八位高管出走。一時間，關于萬科后臺坍塌論甚囂塵上，郁亮依然很沉得住氣。如今，“戰(zhàn)投幫”在崛起，郁亮左手大權在握，右手乘勝出擊，王石已成象征性的太上皇，而郁亮正大刀闊斧地在商業(yè)地產(chǎn)上，以他認為正確的方式，革萬科的命。

白色襯衫搭配黑色瘦腿褲和尖頭皮鞋，郁亮的穿著越來越潮。他的板寸頭發(fā)看起來精神極了。

過去四年，他領導下的萬科銷售額完成了從1000億元到2000億元的跨越，并朝著3000億元邁進。也是這段時間，這個原本輪廓模糊的總裁，通過跑步和節(jié)食，減掉20多斤體重，從一個標準的中年男人變身成時尚型男，展現(xiàn)給公眾一個陽光、自信且不乏幽默的形象。

作為一個在過去十幾年一直蓬勃發(fā)展的公司，64歲的王石和49歲的郁亮的組合，是這家獨特的中國公司的心臟。他們之間也不僅僅是一種上下級關系，而更類似于師生──多年以來，王石負責做夢，而郁亮是那個把夢想照進現(xiàn)實的人。

他們的交接班也看上去波瀾不驚。很長一段時間內，只做確定事情的郁亮，似乎也習慣站在賦予萬科“理想主義”的王石身后，地產(chǎn)界都把他當成配角。

大王背后的男人

1990年，25歲的郁亮從大國企深圳外貿集團加盟小公司萬科。2001年，他從財務負責人升任萬科總經(jīng)理。當時很多萬科人不服，為什么一個財務出身，不懂房地產(chǎn)專業(yè)的人會被選中？那一年，萬科銷售額只有20多個億，剛剛走出草莽期，公司內山頭林立。

30多歲的郁亮要面對的是一幫萬科的創(chuàng)業(yè)元老——上海有丁長峰，北京是莫軍的地盤，而深圳則是當時最被王石器重的年輕人徐洪舸。王石本人的光芒也徹底將郁亮遮蓋。

伴隨著所謂“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關注，郁亮為萬科注入了并購、金融創(chuàng)新等基因，這也勾劃出郁亮版萬科與王石獨掌時代的分野——也是從2004年開始，王石開始放手，將萬科交給了郁亮。

但這家以人文主義著稱的公司的新領隊顯然缺乏清晰的輪廓和個性。上任的最初幾年，郁亮最怕別人覺得自己不夠老練，難以鎮(zhèn)住場面。于是將自己塑造成一位成熟、謹慎的職業(yè)經(jīng)理人。

在王石的支持下，郁亮帶領著公司朝著完整的職業(yè)經(jīng)理人治理體系邁進。在這過程中，郁亮也在逐漸加強和鞏固自己的權威。

從2003年開始，郁亮開始考慮在全國運營的體制上，逐步推行區(qū)域公司管理制度，即在各地方公司之上設立北京、上海、深圳3個區(qū)域公司。2004年，郁亮讓萬科戰(zhàn)投部前身企劃部做了一個萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，正式將區(qū)域公司確定，并在其后正式將以往總部、一線公司的兩級管理架構，轉到戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構，將過去總部負責的設計、工程、銷售等管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

他同時規(guī)定，如果一線公司總經(jīng)理在崗位上工作滿三年，按規(guī)定必須強制休假一個月。在這一個月中，萬科將指定一個同事出任代總經(jīng)理，對公司的一切日常工作進行監(jiān)管。

與此同時，財務出身的郁亮也在萬科進行了一系列資本運作。在2000年股改后的9年里，萬科通過可轉債、增發(fā)、公司債等各種方式募資超過340億元的資金——每一次資本運作之后，萬科都有了更快的成長和突破。

但飛奔的萬科在2008年突然放慢了腳步。在萬科的發(fā)展史上，2008年是業(yè)績唯一下滑的一年。與此同時，捐款門和降價事件一度令萬科、王石以及郁亮面對外界浪潮般的質疑。

郁亮為了應對危機，將萬科深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸和副總經(jīng)理肖楠調入集團，讓他倆帶領萬創(chuàng)團隊深入各區(qū)域公司、分公司進行產(chǎn)品、營銷、設計、工程等方面的調整。

與此同時，郁亮還試圖讓徐洪舸去制衡地方。2008年，徐洪舸的一系列動作造成了上?？偨?jīng)理劉愛明的離職。在王石去美國留學之前，郁亮甚至曾提出讓徐洪舸取代劉愛明掌管長三角區(qū)域，但后來該提議未得到王石的認同。最后，徐洪舸和劉愛明都離職了。

戰(zhàn)投幫的崛起

2010年，在帶領萬科銷售突破千億元，并成為全球最大住宅開發(fā)商后，郁亮開始同時關心“確定”和“不確定”的事情了。此時，萬科創(chuàng)始人王石也開始準備去美國游學。

萬科千億故事的主角顯然屬于王石。希望從王石光芒里走出來的郁亮需要將萬科帶上更高的高度。他為此在2010年搭建了一個新的管理平臺，并持續(xù)不斷地引入世界500強的制度與人才，為萬科量身定做了匹配3000億元規(guī)模的體制。

在當時一次厘清萬科未來發(fā)展方向的內部會議上，郁亮提出了“上下半場轉換”的概念。他判斷房地產(chǎn)行業(yè)的下半場必須與城市發(fā)展同步，萬科將拉長戰(zhàn)線，全產(chǎn)品線覆蓋。

熟悉萬科歷史的人都知道，萬科之所以成為千億級規(guī)模的地產(chǎn)龍頭，皆歸功于其十幾年來的“減法”戰(zhàn)略——1993年，萬科是一個業(yè)務遍及13個產(chǎn)業(yè)的多元化公司，但后來逐一削減，甚至將年收入十幾億元的萬佳超市賣給華潤，最終變成專注單一住宅產(chǎn)業(yè)的行業(yè)龍頭。

現(xiàn)在，郁亮帶領著萬科高調涉足商業(yè)地產(chǎn)了。這是他在城市化進程減緩后逐漸萎縮的住宅市場里，不得不做的選擇。

郁亮在堅定不移地去除萬科的“能人政治”——而這正是過去王石賴以成功的基石。一個標準化、體系化而非精英化的組織架構是郁亮希望看到的。而這可能令萬科變得乏味，不能再寬容個性，那些當年受王石理想主義感召、滿懷激情加入萬科的人們紛紛開始離開。

從2010年開始，陳東鋒、許國鴻、徐洪舸、肖楠，以及劉愛明、杜晶、袁伯銀和肖莉，這些人都先后選擇了離開萬科。而與此同步的是戰(zhàn)投幫的崛起。

2014年，郁亮以極強的執(zhí)行力，完成了一次高層權力結構的重組——將萬科執(zhí)行副總裁從9人減為3人，僅王文金、張旭和陳瑋三人為執(zhí)行副總裁，包括莫軍、丁長峰、周俊庭、周衛(wèi)軍在內的眾多萬科老臣遠離了公司日常運作的權力核心。

運行中樞的三人中，一直擔任郁亮副手的王文金分管財務；2014年剛剛從合益集團跳槽至萬科的陳瑋分管人力資源；2002年和杜晶一起加入萬科的張旭則分管戰(zhàn)投部，這是萬科集團的核心部門——主宰著萬科的戰(zhàn)略投資、運營、商業(yè)營銷、新業(yè)務及境外公司，甚至所有一線公司拿地投資都要其批準。“某種程度上，戰(zhàn)投部成了郁亮的內閣。”萬科一位內部人士稱。

在萬科內部，戰(zhàn)投部出來的年輕總經(jīng)理們被視為郁亮毋庸置疑的嫡系。戰(zhàn)投部前身是萬科的企劃部，最早由劉愛明創(chuàng)立。

2005年，企劃部開始涉及萬科的戰(zhàn)略運營。隨后一年，企劃部重組成為戰(zhàn)投部，第一任總經(jīng)理是前深圳萬科總經(jīng)理劉榮先。

2007年，萬科發(fā)起了一輪代號為“007”的人才招聘計劃，四處網(wǎng)羅有國際化視野的跨國社會精英。分管人力資源的解凍在哈佛廣場旁的一個酒吧認識了留學生孫嘉。孫嘉給解凍留下了深刻印象：眼界很寬，思路清晰，說話做事干脆利落。解凍把這位跟麥肯錫尚有合約的留學生挖到萬科戰(zhàn)投部，29歲的孫嘉成為戰(zhàn)投部副總經(jīng)理。

2009年底，在搭建3000億規(guī)模的管控平臺之時，郁亮對萬科進行了一輪結構調整，讓戰(zhàn)投部兼并了其他不少部門。戰(zhàn)略與投資管理部開始凌駕于萬科的所有部門之上。

這些年輕人事實上成為了萬科第三代的核心。他們也相當緊密，一位萬科員工稱，去年在浙江普陀山遇到了幾位戰(zhàn)投幫的核心成員和他們的家人。當然，他們彼此也在較勁。在劉肖去杭州后不久，孫嘉隨后通過運作離開西安調往更為核心的上海做總經(jīng)理。劉肖則即將接過毛大慶的棒，開始主掌北京公司。

劉肖在入杭第二年曾幫助杭州萬科年銷售額首次突破100億元，郁亮也讓劉肖在杭州試驗萬科養(yǎng)老、地產(chǎn)基金等新項目。但在其他人看來，這些成績都建立在郁亮的幫助之上。戰(zhàn)投幫盡管履歷光鮮，能做一手漂亮的PPT，但并沒有在一線公司操盤的經(jīng)驗和實力。

從一線公司戰(zhàn)投幫的幾乎全面把持，到管理層三人組成的運行中樞，郁亮幾乎已經(jīng)完成了自己權力架構的設置。而這一切的變革，應當也在王石的默許之下。

在骨子里，王石認為萬科是一家具有普世價值觀和人文追求的公司，但在商業(yè)世界里，成長的壓力和誘惑，卻在驅從萬科走向平庸的一面。游學三年的王石可能是由于心懷忐忑，也會通過視頻會議來參與這家公司的事務。在萬科三十周年前夕，他將前總經(jīng)理姚牧民請回萬科，參與籌辦萬科集團博物館。

但對于眾多萬科新員工來說，董事長王石和那些年的萬科更像一個傳說。萬科總部很多員工甚至沒有見過王石，而他們現(xiàn)在置身的，是一家精密運轉的大公司，也是一家正褪去昔日光環(huán)的大公司。

從高地走下神壇

毫無疑問，萬科依然處在快車道上。

他每年保持20%以上的增長，2014年將毫無懸念地創(chuàng)下銷售業(yè)績的新高，在12月倒數(shù)第二個星期實現(xiàn)了2000億元的銷售回款——在這一點上他將最大的競爭對手綠地遠遠拋在了后面。

一些老萬科人會認為，郁亮強推的績效文化在推動萬科飛速發(fā)展的同時，也帶給了萬科一些負面影響。郁亮剔除了以往一些較為務虛的業(yè)績考核指標，如區(qū)域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。

經(jīng)歷了2008年的金融危機后，郁亮認為，快速周轉模式對萬科這種規(guī)模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用。一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺娬{快速周轉，什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。

郁亮同時將獎金分配權牢牢掌握在自己手里。過去，萬科地方公司的獎金池是利潤、銷售額各自有權重，再乘以一個調節(jié)系數(shù)——這個系數(shù)主要和買地發(fā)展有關。

到了2010年，郁亮提出了一個總裁調節(jié)權，以他自己的意愿來決定其中15%上下波動的獎金分配。到了2011年，總裁調節(jié)權達到了30%，也就是說，地方公司即使所有業(yè)績都在增長，也可能因為“印象”問題被扣掉30%的獎金。

這一度讓地方公司總經(jīng)理們不知道衡量成績的標準在哪里。一些商業(yè)創(chuàng)新此時出現(xiàn)在每個月的總裁辦公會上——有的公司和百度合作，有的公司和淘寶合作，有的公司和房產(chǎn)經(jīng)紀合作。這些創(chuàng)新能夠得到總裁的加分。

如此一來，取得總裁認可就變得尤為重要。曾有一位因事故而將被免職的地方公司總經(jīng)理，憑借前一天趕到郁亮辦公室的一席談話，最后反而得到升職。

“過去萬科靠著理想主義保持了對人才的吸引力，如今文化被稀釋，又不像過去快速增長的年代，有高回報給員工，很多人就自己離開了。”一位在萬科集團任職的中層這樣說。

對于那些加入萬科的年輕人來說，這家企業(yè)內部的人際關系越來越復雜，上升的通道越來越狹窄。“之前如果業(yè)績好，每半年升職一次，如今干兩年都不一定升職了。”萬科某中層員工說。

郁亮并非對此一無所知，他稱自己一直在試圖“反思”這些事情。“還有哪些新東西能夠讓萬科在未來脫穎而出？這幾年員工都開上寶馬了，那么萬科對他們的吸引力在哪里？”

去年3月份，萬科推出了集團合伙人共同持股計劃，通過公司層面的持股和項目跟投計劃，將員工和股東融為一體，解決了過去職業(yè)經(jīng)理人制中的客戶第一、員工和股東誰第二的爭論問題。

或許，郁亮和王石不一樣的地方僅僅在于，后者可以選擇在合適的年齡和合適的階段退出，根本無需面對“殘酷”的局面。但郁亮根本沒有選擇的機會，30多歲接手萬科總經(jīng)理的位置，注定了他要面對更難的局面。所以當有一次媒體采訪郁亮“誰是你最崇拜的人”，他的回答是自己的女兒而非王石——這或許是一種發(fā)自內心的選擇。

盡管這么多年，從內到外都有人在感嘆萬科已經(jīng)變了，這家公司不再為中國房地產(chǎn)行業(yè)提供更多的思想和方向——但這稱不上對，也并無錯，這只是郁亮為萬科做出的選擇而已。而這，理應如此——誰的時代誰來做主。

點評：

離一家偉大企業(yè)還有多遠？

文|許正，直方大管理創(chuàng)新研究中心總裁，前GE中國副總裁

2014年中國房地產(chǎn)公司的亮點，無疑是萬科地產(chǎn)。在頹勢盡顯的房地產(chǎn)市場，萬科在年底獲得了超過2000億元人民幣的回款，實現(xiàn)了強勢增長，把第二名的綠城遠遠甩在了后面。

在實現(xiàn)快速增長的同時，郁亮進行了大刀闊斧的組織變革，也引起了同行的關注：在2010年萬科步入千億規(guī)模之后，先后已經(jīng)有八位高管出走；戰(zhàn)投部作為萬科集團的核心部門大權在握，主宰著萬科的戰(zhàn)略投資、運營、商業(yè)營銷、新業(yè)務、境外公司，甚至所有一線公司拿地投資都要其批準；2014年，郁亮強勢完成了高層權力結構的重組，將萬科執(zhí)行副總裁從9人減為3人。從一線公司戰(zhàn)投幫的幾乎全面把持，到管理層三人組成的運行中樞，郁亮已經(jīng)完成全新的權力架構設置。

同時，萬科似乎正在由王石時代的具有人文追求的公司，迅速轉變?yōu)楦呖冃幕瘜虻淖⒅厣虡I(yè)結果的“庸俗”公司。據(jù)說，郁亮在公司最關注資本回報率、利潤率、存貨周轉率這些核心指標，而且，一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺娬{快速周轉。

其實，在注重結果的商業(yè)世界，郁亮的這一切作為都是無可厚非的。管理實踐，組織重組，文化調整，這一切動作的是非好壞，都要以經(jīng)營結果來考驗，這就是今天商業(yè)環(huán)境的法則。

進一步說，在當今變化動蕩的房地產(chǎn)市場，萬科們已經(jīng)走出了當年靠市場拉動而快速增長的時代。萬科所倡導的快速拿地、快速開工、快速銷售的策略，以及注重產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的輕資產(chǎn)運作手法，都需要萬科的一線經(jīng)理人改變過往的成功模式和套路，而且還要能夠在風云變幻的市場按照郁亮的意圖行事，這也難怪郁亮提出了總裁調節(jié)權獎金分配原則。到2011年，總裁對獎金的調節(jié)權從最初的15%達到了30%。

管理精簡和標準化，任用子弟兵，強勢推進策略，所有這些，都是在艱難的經(jīng)營環(huán)境中，那些強勢領導者獲得成功的慣常做法。這一切，到目前為止運作都還正常，似乎也正是萬科為打造3000億元平臺正在形成的組織能力。

但是，要真正成為一家可持續(xù)發(fā)展的偉大企業(yè)，萬科還需要一些更加明顯的特質。

首先是公平和正直。這才能夠吸引和留住卓越的人才，并且為企業(yè)留下好的可傳承的基因。王石時代的萬科似乎很注重塑造這方面的公眾形象。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這不再是形象，這將成為企業(yè)制度和規(guī)則的基礎，成為一個核心的資產(chǎn)。

其次是活力。自上而下的強力推進可以滿足一時之需，但是3000億規(guī)模的增長需要的是執(zhí)行下的活力和自發(fā)精神。經(jīng)過長跑鍛煉的郁亮似乎正在煥發(fā)他的體能活力，萬科需要煥發(fā)的是以責任感和成就感驅動的組織新活力。

最后是創(chuàng)新。郁亮已經(jīng)在學習互聯(lián)網(wǎng)的分布式創(chuàng)新的模式，讓各地的經(jīng)理人們嘗試不同的創(chuàng)新做法，彼此借鑒。這種創(chuàng)新實踐如何成為萬科的常態(tài)，并成為真正的文化內核，將是萬科成為一家偉大企業(yè)的基礎和前提。

我相信以上幾點，將是決定萬科還能走多遠的關鍵所在。