文|張育群、彭飛，《界面》記者

自2010年萬(wàn)科步入千億級平臺后，已有八位高管出走。一時(shí)間，關(guān)于萬(wàn)科后臺坍塌論甚囂塵上，郁亮依然很沉得住氣。如今，“戰投幫”在崛起，郁亮左手大權在握，右手乘勝出擊，王石已成象征性的太上皇，而郁亮正大刀闊斧地在商業(yè)地產(chǎn)上，以他認為正確的方式，革萬(wàn)科的命。

白色襯衫搭配黑色瘦腿褲和尖頭皮鞋，郁亮的穿著(zhù)越來(lái)越潮。他的板寸頭發(fā)看起來(lái)精神極了。

過(guò)去四年，他領(lǐng)導下的萬(wàn)科銷(xiāo)售額完成了從1000億元到2000億元的跨越，并朝著(zhù)3000億元邁進(jìn)。也是這段時(shí)間，這個(gè)原本輪廓模糊的總裁，通過(guò)跑步和節食，減掉20多斤體重，從一個(gè)標準的中年男人變身成時(shí)尚型男，展現給公眾一個(gè)陽(yáng)光、自信且不乏幽默的形象。

作為一個(gè)在過(guò)去十幾年一直蓬勃發(fā)展的公司，64歲的王石和49歲的郁亮的組合，是這家獨特的中國公司的心臟。他們之間也不僅僅是一種上下級關(guān)系，而更類(lèi)似于師生──多年以來(lái)，王石負責做夢(mèng)，而郁亮是那個(gè)把夢(mèng)想照進(jìn)現實(shí)的人。

他們的交接班也看上去波瀾不驚。很長(cháng)一段時(shí)間內，只做確定事情的郁亮，似乎也習慣站在賦予萬(wàn)科“理想主義”的王石身后，地產(chǎn)界都把他當成配角。

大王背后的男人

1990年，25歲的郁亮從大國企深圳外貿集團加盟小公司萬(wàn)科。2001年，他從財務(wù)負責人升任萬(wàn)科總經(jīng)理。當時(shí)很多萬(wàn)科人不服，為什么一個(gè)財務(wù)出身，不懂房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)的人會(huì )被選中？那一年，萬(wàn)科銷(xiāo)售額只有20多個(gè)億，剛剛走出草莽期，公司內山頭林立。

30多歲的郁亮要面對的是一幫萬(wàn)科的創(chuàng )業(yè)元老——上海有丁長(cháng)峰，北京是莫軍的地盤(pán)，而深圳則是當時(shí)最被王石器重的年輕人徐洪舸。王石本人的光芒也徹底將郁亮遮蓋。

伴隨著(zhù)所謂“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關(guān)注，郁亮為萬(wàn)科注入了并購、金融創(chuàng )新等基因，這也勾劃出郁亮版萬(wàn)科與王石獨掌時(shí)代的分野——也是從2004年開(kāi)始，王石開(kāi)始放手，將萬(wàn)科交給了郁亮。

但這家以人文主義著(zhù)稱(chēng)的公司的新領(lǐng)隊顯然缺乏清晰的輪廓和個(gè)性。上任的最初幾年，郁亮最怕別人覺(jué)得自己不夠老練，難以鎮住場(chǎng)面。于是將自己塑造成一位成熟、謹慎的職業(yè)經(jīng)理人。

在王石的支持下，郁亮帶領(lǐng)著(zhù)公司朝著(zhù)完整的職業(yè)經(jīng)理人治理體系邁進(jìn)。在這過(guò)程中，郁亮也在逐漸加強和鞏固自己的權威。

從2003年開(kāi)始，郁亮開(kāi)始考慮在全國運營(yíng)的體制上，逐步推行區域公司管理制度，即在各地方公司之上設立北京、上海、深圳3個(gè)區域公司。2004年，郁亮讓萬(wàn)科戰投部前身企劃部做了一個(gè)萬(wàn)科中長(cháng)期戰略規劃，正式將區域公司確定，并在其后正式將以往總部、一線(xiàn)公司的兩級管理架構，轉到戰略總部、專(zhuān)業(yè)區域、執行一線(xiàn)的三級管理架構，將過(guò)去總部負責的設計、工程、銷(xiāo)售等管理職能逐步下放到區域中心。

他同時(shí)規定，如果一線(xiàn)公司總經(jīng)理在崗位上工作滿(mǎn)三年，按規定必須強制休假一個(gè)月。在這一個(gè)月中，萬(wàn)科將指定一個(gè)同事出任代總經(jīng)理，對公司的一切日常工作進(jìn)行監管。

與此同時(shí)，財務(wù)出身的郁亮也在萬(wàn)科進(jìn)行了一系列資本運作。在2000年股改后的9年里，萬(wàn)科通過(guò)可轉債、增發(fā)、公司債等各種方式募資超過(guò)340億元的資金——每一次資本運作之后，萬(wàn)科都有了更快的成長(cháng)和突破。

但飛奔的萬(wàn)科在2008年突然放慢了腳步。在萬(wàn)科的發(fā)展史上，2008年是業(yè)績(jì)唯一下滑的一年。與此同時(shí)，捐款門(mén)和降價(jià)事件一度令萬(wàn)科、王石以及郁亮面對外界浪潮般的質(zhì)疑。

郁亮為了應對危機，將萬(wàn)科深圳區域總經(jīng)理徐洪舸和副總經(jīng)理肖楠調入集團，讓他倆帶領(lǐng)萬(wàn)創(chuàng )團隊深入各區域公司、分公司進(jìn)行產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、設計、工程等方面的調整。

與此同時(shí)，郁亮還試圖讓徐洪舸去制衡地方。2008年，徐洪舸的一系列動(dòng)作造成了上?？偨?jīng)理劉愛(ài)明的離職。在王石去美國留學(xué)之前，郁亮甚至曾提出讓徐洪舸取代劉愛(ài)明掌管長(cháng)三角區域，但后來(lái)該提議未得到王石的認同。最后，徐洪舸和劉愛(ài)明都離職了。

戰投幫的崛起

2010年，在帶領(lǐng)萬(wàn)科銷(xiāo)售突破千億元，并成為全球最大住宅開(kāi)發(fā)商后，郁亮開(kāi)始同時(shí)關(guān)心“確定”和“不確定”的事情了。此時(shí)，萬(wàn)科創(chuàng )始人王石也開(kāi)始準備去美國游學(xué)。

萬(wàn)科千億故事的主角顯然屬于王石。希望從王石光芒里走出來(lái)的郁亮需要將萬(wàn)科帶上更高的高度。他為此在2010年搭建了一個(gè)新的管理平臺，并持續不斷地引入世界500強的制度與人才，為萬(wàn)科量身定做了匹配3000億元規模的體制。

在當時(shí)一次厘清萬(wàn)科未來(lái)發(fā)展方向的內部會(huì )議上，郁亮提出了“上下半場(chǎng)轉換”的概念。他判斷房地產(chǎn)行業(yè)的下半場(chǎng)必須與城市發(fā)展同步，萬(wàn)科將拉長(cháng)戰線(xiàn)，全產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋。

熟悉萬(wàn)科歷史的人都知道，萬(wàn)科之所以成為千億級規模的地產(chǎn)龍頭，皆歸功于其十幾年來(lái)的“減法”戰略——1993年，萬(wàn)科是一個(gè)業(yè)務(wù)遍及13個(gè)產(chǎn)業(yè)的多元化公司，但后來(lái)逐一削減，甚至將年收入十幾億元的萬(wàn)佳超市賣(mài)給華潤，最終變成專(zhuān)注單一住宅產(chǎn)業(yè)的行業(yè)龍頭。

現在，郁亮帶領(lǐng)著(zhù)萬(wàn)科高調涉足商業(yè)地產(chǎn)了。這是他在城市化進(jìn)程減緩后逐漸萎縮的住宅市場(chǎng)里，不得不做的選擇。

郁亮在堅定不移地去除萬(wàn)科的“能人政治”——而這正是過(guò)去王石賴(lài)以成功的基石。一個(gè)標準化、體系化而非精英化的組織架構是郁亮希望看到的。而這可能令萬(wàn)科變得乏味，不能再寬容個(gè)性，那些當年受王石理想主義感召、滿(mǎn)懷激情加入萬(wàn)科的人們紛紛開(kāi)始離開(kāi)。

從2010年開(kāi)始，陳東鋒、許國鴻、徐洪舸、肖楠，以及劉愛(ài)明、杜晶、袁伯銀和肖莉，這些人都先后選擇了離開(kāi)萬(wàn)科。而與此同步的是戰投幫的崛起。

2014年，郁亮以極強的執行力，完成了一次高層權力結構的重組——將萬(wàn)科執行副總裁從9人減為3人，僅王文金、張旭和陳瑋三人為執行副總裁，包括莫軍、丁長(cháng)峰、周俊庭、周衛軍在內的眾多萬(wàn)科老臣遠離了公司日常運作的權力核心。

運行中樞的三人中，一直擔任郁亮副手的王文金分管財務(wù)；2014年剛剛從合益集團跳槽至萬(wàn)科的陳瑋分管人力資源；2002年和杜晶一起加入萬(wàn)科的張旭則分管戰投部，這是萬(wàn)科集團的核心部門(mén)——主宰著(zhù)萬(wàn)科的戰略投資、運營(yíng)、商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、新業(yè)務(wù)及境外公司，甚至所有一線(xiàn)公司拿地投資都要其批準。“某種程度上，戰投部成了郁亮的內閣。”萬(wàn)科一位內部人士稱(chēng)。

在萬(wàn)科內部，戰投部出來(lái)的年輕總經(jīng)理們被視為郁亮毋庸置疑的嫡系。戰投部前身是萬(wàn)科的企劃部，最早由劉愛(ài)明創(chuàng )立。

2005年，企劃部開(kāi)始涉及萬(wàn)科的戰略運營(yíng)。隨后一年，企劃部重組成為戰投部，第一任總經(jīng)理是前深圳萬(wàn)科總經(jīng)理劉榮先。

2007年，萬(wàn)科發(fā)起了一輪代號為“007”的人才招聘計劃，四處網(wǎng)羅有國際化視野的跨國社會(huì )精英。分管人力資源的解凍在哈佛廣場(chǎng)旁的一個(gè)酒吧認識了留學(xué)生孫嘉。孫嘉給解凍留下了深刻印象：眼界很寬，思路清晰，說(shuō)話(huà)做事干脆利落。解凍把這位跟麥肯錫尚有合約的留學(xué)生挖到萬(wàn)科戰投部，29歲的孫嘉成為戰投部副總經(jīng)理。

2009年底，在搭建3000億規模的管控平臺之時(shí)，郁亮對萬(wàn)科進(jìn)行了一輪結構調整，讓?xiě)鹜恫考娌⒘似渌簧俨块T(mén)。戰略與投資管理部開(kāi)始凌駕于萬(wàn)科的所有部門(mén)之上。

這些年輕人事實(shí)上成為了萬(wàn)科第三代的核心。他們也相當緊密，一位萬(wàn)科員工稱(chēng)，去年在浙江普陀山遇到了幾位戰投幫的核心成員和他們的家人。當然，他們彼此也在較勁。在劉肖去杭州后不久，孫嘉隨后通過(guò)運作離開(kāi)西安調往更為核心的上海做總經(jīng)理。劉肖則即將接過(guò)毛大慶的棒，開(kāi)始主掌北京公司。

劉肖在入杭第二年曾幫助杭州萬(wàn)科年銷(xiāo)售額首次突破100億元，郁亮也讓劉肖在杭州試驗萬(wàn)科養老、地產(chǎn)基金等新項目。但在其他人看來(lái)，這些成績(jì)都建立在郁亮的幫助之上。戰投幫盡管履歷光鮮，能做一手漂亮的PPT，但并沒(méi)有在一線(xiàn)公司操盤(pán)的經(jīng)驗和實(shí)力。

從一線(xiàn)公司戰投幫的幾乎全面把持，到管理層三人組成的運行中樞，郁亮幾乎已經(jīng)完成了自己權力架構的設置。而這一切的變革，應當也在王石的默許之下。

在骨子里，王石認為萬(wàn)科是一家具有普世價(jià)值觀(guān)和人文追求的公司，但在商業(yè)世界里，成長(cháng)的壓力和誘惑，卻在驅從萬(wàn)科走向平庸的一面。游學(xué)三年的王石可能是由于心懷忐忑，也會(huì )通過(guò)視頻會(huì )議來(lái)參與這家公司的事務(wù)。在萬(wàn)科三十周年前夕，他將前總經(jīng)理姚牧民請回萬(wàn)科，參與籌辦萬(wàn)科集團博物館。

但對于眾多萬(wàn)科新員工來(lái)說(shuō)，董事長(cháng)王石和那些年的萬(wàn)科更像一個(gè)傳說(shuō)。萬(wàn)科總部很多員工甚至沒(méi)有見(jiàn)過(guò)王石，而他們現在置身的，是一家精密運轉的大公司，也是一家正褪去昔日光環(huán)的大公司。

從高地走下神壇

毫無(wú)疑問(wèn)，萬(wàn)科依然處在快車(chē)道上。

他每年保持20%以上的增長(cháng)，2014年將毫無(wú)懸念地創(chuàng )下銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的新高，在12月倒數第二個(gè)星期實(shí)現了2000億元的銷(xiāo)售回款——在這一點(diǎn)上他將最大的競爭對手綠地遠遠拋在了后面。

一些老萬(wàn)科人會(huì )認為，郁亮強推的績(jì)效文化在推動(dòng)萬(wàn)科飛速發(fā)展的同時(shí)，也帶給了萬(wàn)科一些負面影響。郁亮剔除了以往一些較為務(wù)虛的業(yè)績(jì)考核指標，如區域建設等，而只看財務(wù)報表的前三頁(yè)指標，資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。

經(jīng)歷了2008年的金融危機后，郁亮認為，快速周轉模式對萬(wàn)科這種規模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用。一線(xiàn)公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺娬{快速周轉，什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開(kāi)工，最快的速度銷(xiāo)售。無(wú)論如何，開(kāi)盤(pán)你得賣(mài)出60%。

郁亮同時(shí)將獎金分配權牢牢掌握在自己手里。過(guò)去，萬(wàn)科地方公司的獎金池是利潤、銷(xiāo)售額各自有權重，再乘以一個(gè)調節系數——這個(gè)系數主要和買(mǎi)地發(fā)展有關(guān)。

到了2010年，郁亮提出了一個(gè)總裁調節權，以他自己的意愿來(lái)決定其中15%上下波動(dòng)的獎金分配。到了2011年，總裁調節權達到了30%，也就是說(shuō)，地方公司即使所有業(yè)績(jì)都在增長(cháng)，也可能因為“印象”問(wèn)題被扣掉30%的獎金。

這一度讓地方公司總經(jīng)理們不知道衡量成績(jì)的標準在哪里。一些商業(yè)創(chuàng )新此時(shí)出現在每個(gè)月的總裁辦公會(huì )上——有的公司和百度合作，有的公司和淘寶合作，有的公司和房產(chǎn)經(jīng)紀合作。這些創(chuàng )新能夠得到總裁的加分。

如此一來(lái)，取得總裁認可就變得尤為重要。曾有一位因事故而將被免職的地方公司總經(jīng)理，憑借前一天趕到郁亮辦公室的一席談話(huà)，最后反而得到升職。

“過(guò)去萬(wàn)科靠著(zhù)理想主義保持了對人才的吸引力，如今文化被稀釋?zhuān)植幌襁^(guò)去快速增長(cháng)的年代，有高回報給員工，很多人就自己離開(kāi)了。”一位在萬(wàn)科集團任職的中層這樣說(shuō)。

對于那些加入萬(wàn)科的年輕人來(lái)說(shuō)，這家企業(yè)內部的人際關(guān)系越來(lái)越復雜，上升的通道越來(lái)越狹窄。“之前如果業(yè)績(jì)好，每半年升職一次，如今干兩年都不一定升職了。”萬(wàn)科某中層員工說(shuō)。

郁亮并非對此一無(wú)所知，他稱(chēng)自己一直在試圖“反思”這些事情。“還有哪些新東西能夠讓萬(wàn)科在未來(lái)脫穎而出？這幾年員工都開(kāi)上寶馬了，那么萬(wàn)科對他們的吸引力在哪里？”

去年3月份，萬(wàn)科推出了集團合伙人共同持股計劃，通過(guò)公司層面的持股和項目跟投計劃，將員工和股東融為一體，解決了過(guò)去職業(yè)經(jīng)理人制中的客戶(hù)第一、員工和股東誰(shuí)第二的爭論問(wèn)題。

或許，郁亮和王石不一樣的地方僅僅在于，后者可以選擇在合適的年齡和合適的階段退出，根本無(wú)需面對“殘酷”的局面。但郁亮根本沒(méi)有選擇的機會(huì )，30多歲接手萬(wàn)科總經(jīng)理的位置，注定了他要面對更難的局面。所以當有一次媒體采訪(fǎng)郁亮“誰(shuí)是你最崇拜的人”，他的回答是自己的女兒而非王石——這或許是一種發(fā)自?xún)刃牡倪x擇。

盡管這么多年，從內到外都有人在感嘆萬(wàn)科已經(jīng)變了，這家公司不再為中國房地產(chǎn)行業(yè)提供更多的思想和方向——但這稱(chēng)不上對，也并無(wú)錯，這只是郁亮為萬(wàn)科做出的選擇而已。而這，理應如此——誰(shuí)的時(shí)代誰(shuí)來(lái)做主。

點(diǎn)評：

離一家偉大企業(yè)還有多遠？

文|許正，直方大管理創(chuàng )新研究中心總裁，前GE中國副總裁

2014年中國房地產(chǎn)公司的亮點(diǎn)，無(wú)疑是萬(wàn)科地產(chǎn)。在頹勢盡顯的房地產(chǎn)市場(chǎng)，萬(wàn)科在年底獲得了超過(guò)2000億元人民幣的回款，實(shí)現了強勢增長(cháng)，把第二名的綠城遠遠甩在了后面。

在實(shí)現快速增長(cháng)的同時(shí)，郁亮進(jìn)行了大刀闊斧的組織變革，也引起了同行的關(guān)注：在2010年萬(wàn)科步入千億規模之后，先后已經(jīng)有八位高管出走；戰投部作為萬(wàn)科集團的核心部門(mén)大權在握，主宰著(zhù)萬(wàn)科的戰略投資、運營(yíng)、商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、新業(yè)務(wù)、境外公司，甚至所有一線(xiàn)公司拿地投資都要其批準；2014年，郁亮強勢完成了高層權力結構的重組，將萬(wàn)科執行副總裁從9人減為3人。從一線(xiàn)公司戰投幫的幾乎全面把持，到管理層三人組成的運行中樞，郁亮已經(jīng)完成全新的權力架構設置。

同時(shí)，萬(wàn)科似乎正在由王石時(shí)代的具有人文追求的公司，迅速轉變?yōu)楦呖?jì)效文化導向的注重商業(yè)結果的“庸俗”公司。據說(shuō)，郁亮在公司最關(guān)注資本回報率、利潤率、存貨周轉率這些核心指標，而且，一線(xiàn)公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺娬{快速周轉。

其實(shí)，在注重結果的商業(yè)世界，郁亮的這一切作為都是無(wú)可厚非的。管理實(shí)踐，組織重組，文化調整，這一切動(dòng)作的是非好壞，都要以經(jīng)營(yíng)結果來(lái)考驗，這就是今天商業(yè)環(huán)境的法則。

進(jìn)一步說(shuō)，在當今變化動(dòng)蕩的房地產(chǎn)市場(chǎng)，萬(wàn)科們已經(jīng)走出了當年靠市場(chǎng)拉動(dòng)而快速增長(cháng)的時(shí)代。萬(wàn)科所倡導的快速拿地、快速開(kāi)工、快速銷(xiāo)售的策略，以及注重產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的輕資產(chǎn)運作手法，都需要萬(wàn)科的一線(xiàn)經(jīng)理人改變過(guò)往的成功模式和套路，而且還要能夠在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)按照郁亮的意圖行事，這也難怪郁亮提出了總裁調節權獎金分配原則。到2011年，總裁對獎金的調節權從最初的15%達到了30%。

管理精簡(jiǎn)和標準化，任用子弟兵，強勢推進(jìn)策略，所有這些，都是在艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，那些強勢領(lǐng)導者獲得成功的慣常做法。這一切，到目前為止運作都還正常，似乎也正是萬(wàn)科為打造3000億元平臺正在形成的組織能力。

但是，要真正成為一家可持續發(fā)展的偉大企業(yè)，萬(wàn)科還需要一些更加明顯的特質(zhì)。

首先是公平和正直。這才能夠吸引和留住卓越的人才，并且為企業(yè)留下好的可傳承的基因。王石時(shí)代的萬(wàn)科似乎很注重塑造這方面的公眾形象。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這不再是形象，這將成為企業(yè)制度和規則的基礎，成為一個(gè)核心的資產(chǎn)。

其次是活力。自上而下的強力推進(jìn)可以滿(mǎn)足一時(shí)之需，但是3000億規模的增長(cháng)需要的是執行下的活力和自發(fā)精神。經(jīng)過(guò)長(cháng)跑鍛煉的郁亮似乎正在煥發(fā)他的體能活力，萬(wàn)科需要煥發(fā)的是以責任感和成就感驅動(dòng)的組織新活力。

最后是創(chuàng )新。郁亮已經(jīng)在學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)的分布式創(chuàng )新的模式，讓各地的經(jīng)理人們嘗試不同的創(chuàng )新做法，彼此借鑒。這種創(chuàng )新實(shí)踐如何成為萬(wàn)科的常態(tài)，并成為真正的文化內核，將是萬(wàn)科成為一家偉大企業(yè)的基礎和前提。

我相信以上幾點(diǎn)，將是決定萬(wàn)科還能走多遠的關(guān)鍵所在。