文/冉雄飛，洛杉磯中美體育文化公司總經(jīng)理

放棄“美國式”的堅持，因地制宜，不斷創(chuàng )新適應本地市場(chǎng)的新百倫，在中國體育用品市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，足夠本土體育品牌花時(shí)間去學(xué)習。

“he Color Run 來(lái)北京啦，快快轉發(fā)一起參加吧”，朋友圈被這樣的信息刷屏，你是否也會(huì )心動(dòng)？在過(guò)去的三年時(shí)間里，“The Color Run”風(fēng)靡全球，新百倫鞋也逐漸走進(jìn)了人們的生活。

新百倫（New Balance）在美國不算什么名牌產(chǎn)品，我在美國新罕布什爾州讀體育管理MBA期間，曾經(jīng)在Yard Sale里一次性購買(mǎi)了七雙新百倫的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一雙。

在美國的很多大型商場(chǎng)或體育用品店里，新百倫都不是一個(gè)顯眼的品牌，很多時(shí)候這個(gè)品牌都是獨據一隅，默默地等待獨具慧眼者光臨。但就是這樣一個(gè)在美國本土不太“耀眼”的體育品牌，卻在遙遠的東方，充滿(mǎn)希望。

從2012年到2014年，新百倫在中國內地的門(mén)店數量由301家暴增到1600多家，銷(xiāo)售額也在兩年中達到了三位數的跨越式增長(cháng)！

與之相對的是，國內本土體育品牌最近幾年舉步維艱，僅僅是2013年上半年，李寧、安踏、匹克、中國動(dòng)向、特步和361°等六家中國本土品牌，合計關(guān)閉店面數量就高達2249家，六個(gè)公司平均每天關(guān)店12家。2014年盡管部分品牌出現了銷(xiāo)售回暖，但國內體育品牌的整體表現，相比于最近三年新百倫在中國的活躍與產(chǎn)品銷(xiāo)售的逆襲式增長(cháng)，仍然顯得危機重重。

新百倫是依據什么市場(chǎng)策略吸引了中國的潮男潮女？又有哪些寶貴的市場(chǎng)經(jīng)驗和獨特視角，能夠保證新百倫在中國體育品牌市場(chǎng)上脫穎而出？

中國市場(chǎng)的天時(shí)地利

在2011年之前，新百倫在中國地區的銷(xiāo)售情況很糟糕，整個(gè)中國體育運動(dòng)鞋市場(chǎng)中，耐克、阿迪達斯等兩大國際巨頭加上中國本土的李寧、安踏、喬丹等十幾家中外體育品牌，整個(gè)市場(chǎng)占有率超過(guò)了90%，新百倫只能擠壓在10%的市場(chǎng)份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。

但根據2014年博思數據的專(zhuān)業(yè)報告，新百倫已經(jīng)躋身中國前十強，排在2014年中國十大運動(dòng)鞋品牌的第九名。當然，這個(gè)小小的第九名也花了25年時(shí)間！

從1906年成立至今，新百倫一直在做運動(dòng)鞋，迄今為止已經(jīng)有109年的歷史。1989年，新百倫曾經(jīng)試探過(guò)中國市場(chǎng)，當時(shí)美國總部對新興的中國市場(chǎng)并不重視，他們采取招聘產(chǎn)品銷(xiāo)售代理商的形式在中國開(kāi)展業(yè)務(wù)，中文品牌名稱(chēng)也是從香港傳入內地的“紐巴倫”。由于當時(shí)新百倫在亞洲地區并沒(méi)有自己的代工廠(chǎng)，它們的產(chǎn)品全部由美國和歐洲生產(chǎn)，導致價(jià)格過(guò)高。很長(cháng)一段時(shí)間內，中國內地充斥著(zhù)大量的新百倫仿冒品，正品市場(chǎng)幾乎沒(méi)有任何市場(chǎng)占有率。

1998年之后，新百倫總公司痛定思痛，他們不僅收回了產(chǎn)品的中國代理權，而且開(kāi)始采取積極的措施：一方面采取產(chǎn)品防偽編碼的方式向仿冒品開(kāi)戰；另一方面又從美國總部派出精英，正式開(kāi)辟中國內地體育用品市場(chǎng)。2003年，新百倫貿易（中國）有限公司成立，這也標志著(zhù)新百倫在中國大陸市場(chǎng)重新起航。

轉機出現在2010年。2008年奧運會(huì )之后，中國整個(gè)國家的體育戰略開(kāi)始了大調整，以前整個(gè)國家的重心都在奧運體育項目上，2008年之后一些低成本的全民體育項目悄然盛行，“跑步熱”應運而生。

“跑步這項運動(dòng)受場(chǎng)地限制非常小，便于參與，參與成本也相對較低。很多時(shí)候，參與跑步最大的投資也許就是一雙清爽舒適的跑步鞋。因此，跑步運動(dòng)在中國國民運動(dòng)方式的改變過(guò)程中，開(kāi)始扮演著(zhù)重要的角色。”關(guān)鍵之道的CEO張慶這樣看待新百倫最近幾年的成功，“10年逐漸興起并越來(lái)越熱的跑步熱，增加了跑步愛(ài)好者對于跑步穿戴設備的需求，而一直致力于輕便跑鞋研發(fā)的新百倫抓住了市場(chǎng)的良機。”

在過(guò)去兩年多的時(shí)間里，熱門(mén)韓劇中的男女主角以及內地很多明星都會(huì )穿上一雙新百倫鞋，對于熱衷服裝潮流的年輕人來(lái)說(shuō)，這又是一個(gè)“潮”的學(xué)習機會(huì )，對一個(gè)消費品牌來(lái)說(shuō)無(wú)疑是天然的市場(chǎng)催化劑。

表面上看，新百倫在中國的迅速膨脹是趕上了中國人體育運動(dòng)市場(chǎng)的轉型期以及“明星效應”的催化，但不可忽視的是，新百倫全球生產(chǎn)系統的改造才是其成功的重要因素之一。

點(diǎn)評：

坦白地講，盡管跑步熱潮風(fēng)靡中國，但相對于13億人的大市場(chǎng)，純粹出于跑步功能性需求而購買(mǎi)慢跑鞋的消費需求，仍然處于較低水平。新百倫過(guò)去數年來(lái)業(yè)績(jì)上所取得的突破，更多來(lái)自于其經(jīng)典系列與休閑服裝的流行性搭配。當然必須指出的是，如果去除了跑步品類(lèi)的基礎性支撐，勢必會(huì )混同于“一般革命群眾”，從而陷入休閑系的汪洋紅海之中。而新百倫的聰明之處就在于堅持其戰略定位，一方面深耕跑步市場(chǎng)，一方面將經(jīng)典款做到極致，并在二者間做到了有機平衡，以確保不失去專(zhuān)業(yè)地位的同時(shí)賺足來(lái)自利基市場(chǎng)的利潤。

營(yíng)銷(xiāo)中國道與術(shù)

渠道整治的慢跑

2011年以前，新百倫因為內部流程混亂，連經(jīng)銷(xiāo)商的訂單都無(wú)法輸入到系統中，在倉庫中也找不到對應的貨品?？梢哉f(shuō)，這個(gè)品牌從商品組合到內部運作乃至組織設計“全部亂掉”。處于失衡狀態(tài)的新百倫一切都需要從頭開(kāi)始。

當時(shí)，新百倫的301家門(mén)店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上?；春Ｂ返钠炫烍w驗店則有3700平方米。但是在這63平方米的面積里，新百倫要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓練等多個(gè)系列的產(chǎn)品，太多的信息無(wú)法給消費者留下清晰的新百倫品牌印象，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源也因此被攤薄。

問(wèn)題出在哪兒，就得在哪里動(dòng)刀子。新百倫砍掉了在售的2/3的產(chǎn)品，把產(chǎn)品清晰地定位于慢跑系列，確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產(chǎn)品戰略，即慢跑鞋系列、復古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋。

這個(gè)戰略在新百倫被稱(chēng)為“集中托大”，也就是“Less is more”。

2011年，新百倫選擇主打的是復古慢跑系列。新百倫中國區總裁張鴻文說(shuō)，之所以在當時(shí)選擇主打復古休閑慢跑系列，主要是借助以往的零售經(jīng)驗來(lái)判斷的，因為運動(dòng)鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當季的主流穿著(zhù)有非常大的關(guān)系。

2000年流行的是嘻哈風(fēng)格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀(guān)比較粗重的鞋子。到了2002年開(kāi)始流行直筒牛仔褲，這使得匡威的板鞋獲得熱銷(xiāo)。2009年，隨著(zhù)快時(shí)尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開(kāi)，小管褲腿成為了街上的一條新風(fēng)景線(xiàn)。這時(shí)，帶有流行元素同時(shí)又穿著(zhù)舒適的新百倫復古休閑系列便成為搭配的首選。

產(chǎn)品變革后就需要有相應的渠道層面來(lái)配合，當時(shí)新百倫的經(jīng)銷(xiāo)體系規模小而且分散，很多經(jīng)銷(xiāo)商只有一兩家門(mén)店。如果要一家一家地進(jìn)行說(shuō)服，既耗時(shí)又耗力，但整合經(jīng)銷(xiāo)商的工作勢在必行。如果一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商只開(kāi)一兩家店，他沒(méi)有辦法在后臺上有財務(wù)支撐做品牌運營(yíng)投資。

新百倫把中國的城市分成了22個(gè)城市集群和28個(gè)重點(diǎn)城市，將資源統一投放在這些重點(diǎn)城市中。在每個(gè)區域只培養一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，幫助他們把規模做大，形成單一經(jīng)銷(xiāo)商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷(xiāo)商不需要擔心互相之間會(huì )有惡性競爭，可以專(zhuān)心做生意。

新百倫通過(guò)財務(wù)算法和商品組合的調整，會(huì )算出每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商需要投入多少資源，從而可以產(chǎn)生合理的利潤。當重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商的規模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷(xiāo)商，就類(lèi)似農業(yè)中的“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區域規模。

渠道的幾番梳理一直持續到2012年。目前，新百倫在中國內地有4個(gè)總代理商，26個(gè)省級經(jīng)銷(xiāo)商，平均每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商手上有70家門(mén)店。往外接的小水管也開(kāi)始疏通，渠道下沉到了二三線(xiàn)城市，在拉薩開(kāi)設了5家門(mén)店。新百倫希望在每個(gè)區域建立一定體量的門(mén)店規模，構建比較強的后臺。

新百倫門(mén)店終端的銷(xiāo)售從2013年開(kāi)始推行“準直營(yíng)模式”。新百倫有60多家直營(yíng)店，同時(shí)它還希望每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店都像直營(yíng)店一樣經(jīng)營(yíng)。由于銷(xiāo)售無(wú)法同時(shí)查看到1600多家門(mén)店，因此新百倫給每個(gè)門(mén)店都發(fā)了一個(gè)iPad，其中內容囊括門(mén)店陳列規定、最新推廣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)故事、門(mén)店當天的銷(xiāo)售數據等，讓總部和門(mén)店能夠及時(shí)進(jìn)行雙向交流。

過(guò)去的幾年，新百倫在門(mén)店零售、培訓、運營(yíng)等層面努力提升，新百倫中國的門(mén)店對不同產(chǎn)品線(xiàn)的包裝和店內宣傳生動(dòng)化進(jìn)行了升級，同時(shí)讓產(chǎn)品的陳列方式更符合消費者購物的習慣，并和線(xiàn)上溝通進(jìn)行緊密結合，形成了完整的品牌體驗。

專(zhuān)業(yè)主義的逐層推演

與此同時(shí)，新百倫還做了一件事——本土化。1994年，新百倫在美國生產(chǎn)的運動(dòng)鞋產(chǎn)量高達70%，另外30%產(chǎn)品則在英國和歐洲生產(chǎn)。此時(shí)，正因為新百倫運動(dòng)鞋產(chǎn)品“美國制造”的特點(diǎn)，人力成本昂貴的美國加工模式導致新百倫在產(chǎn)品成本和市場(chǎng)競爭力環(huán)節上，價(jià)格的劣勢一目了然。

為了迎合國際市場(chǎng)的殘酷競爭，新百倫也悄悄地把產(chǎn)品代工廠(chǎng)搬到了中國大陸，但和阿迪達斯、耐克在大陸地區套牌生產(chǎn)和定制產(chǎn)品略有不同的是，新百倫在中國的代工廠(chǎng)完全沒(méi)有任何“銷(xiāo)售權”，整個(gè)生產(chǎn)流程和產(chǎn)品流向，都被新百倫派到中國的專(zhuān)門(mén)人員完全操控，這個(gè)舉措一方面降低新百倫產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提升公司市場(chǎng)競爭力，另一方面，產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格也有了較大的利潤空間。同時(shí)，也最大程度地降低了假冒偽劣產(chǎn)品在中國內地市場(chǎng)的泛濫。

不過(guò)，從專(zhuān)業(yè)角度分析，此時(shí)的新百倫依然有一個(gè)硬傷限制了其品牌的發(fā)展，那就是新百倫不簽體育明星作為形象代言人，在這一點(diǎn)上，新百倫遠遠落后于阿迪達斯、耐克、銳步和彪馬等競爭對手。

為什么新百倫旗下不簽約超級明星作為形象代言人呢？答案似乎并不明朗，同樣的策略，新百倫在美國市場(chǎng)上雖能夠做到堅挺并屹立不倒，但在中國這樣一個(gè)新興體育市場(chǎng)，不做明星的“錢(qián)包”就可能讓新百倫毫無(wú)市場(chǎng)影響力。因為從市場(chǎng)消費者的角度，同樣一雙價(jià)值800元人民幣的運動(dòng)鞋，中國體育迷很顯然會(huì )選擇名牌產(chǎn)品耐克、阿迪，因為沒(méi)有人知道新百倫是何方神圣？

但通過(guò)最近七八年的實(shí)踐證明，新百倫事實(shí)上有著(zhù)清晰的市場(chǎng)定位！他們不盲目參與其他體育品牌在中國體育市場(chǎng)上瘋狂燒錢(qián)的惡性競爭，而是集中火力瞄準一個(gè)市場(chǎng)的特定區域。這兩年，新百倫在中國加強了品牌營(yíng)銷(xiāo)的投入力度，在資源、創(chuàng )意、傳播渠道等層面進(jìn)行了突破。

據新百倫統計，中國人每天會(huì )接觸500個(gè)廣告。新百倫試圖通過(guò)一系列的新廣告，提供給中國顧客關(guān)于品牌的更多認知， 新百倫的選擇是微電影，將品牌信息自然融入到故事情節中，引發(fā)觀(guān)者情感共鳴。

2013年9月，新百倫在中國市場(chǎng)接連推出了好幾部微電影。它們并沒(méi)有走運動(dòng)品牌的傳統廣告套路，新百倫廣告片中既沒(méi)有專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員，也沒(méi)有競賽場(chǎng)。在分別名為“少女夏洛克”、“傷心料理”、“致匠心”和“新街頭主義”的廣告里，除了偶爾出現的新百倫運動(dòng)鞋特寫(xiě)鏡頭，它們看上去甚至和運動(dòng)都沒(méi)有什么聯(lián)系。

以“傷心料理”為例，在長(cháng)達18分鐘的短片里，講述了一位餐廳的老板是如何用食物幫助因愛(ài)情受傷的食客們解開(kāi)了心結。這段內容動(dòng)人的短片從發(fā)布至今已經(jīng)在各視頻平臺累計獲得了400萬(wàn)次的點(diǎn)擊率，并且完全是通過(guò)微信由觀(guān)看者主動(dòng)傳播開(kāi)來(lái)的。盡管，每個(gè)廣告都沒(méi)有明確的品牌指向，但它們也許已經(jīng)打動(dòng)了想要打動(dòng)的顧客群體。

除了視頻廣告，新百倫也做了大量的線(xiàn)下推廣，最成功的是把“The Color Run”這項風(fēng)靡海外的“彩色跑”活動(dòng)帶進(jìn)中國。比起暫時(shí)的潮流，新百倫認為在中國逐漸普及的慢跑才是機會(huì )所在——如果在百度指數中搜索“慢跑”兩字，2011年的每天搜索人數最高值為496次，到了2014年則躥升至1330次，將近達到前者的3倍。

而“The Color Run”活動(dòng)舉辦以來(lái)，場(chǎng)場(chǎng)爆滿(mǎn)，甚至出現了一票難求的情況。新百倫作為首席贊助商，把這項風(fēng)格獨特的5公里跑步活動(dòng)引入中國，以這樣一種新穎有趣的方式來(lái)將品牌融入人們的生活，讓每一個(gè)普通人近距離地感受慢跑的魅力，這是中國體育品牌從未做過(guò)的。

點(diǎn)評：

一直以來(lái)，渠道都是國際品牌逐鹿中國市場(chǎng)的勝負手。無(wú)論是早年間在美國異軍突起的銳步，還是本世紀頭十年在歐洲市場(chǎng)風(fēng)光無(wú)限的彪馬，在中國市場(chǎng)星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失當。而新百倫的“準直營(yíng)模式”顯得難能可貴，畢竟作為曾經(jīng)的小眾品牌，在渠道拓展方面完全不像一線(xiàn)品牌那樣因受追捧而獲得更多資源。如果只考慮短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其結果必然是對品牌的長(cháng)期傷害，想翻身都難。畢竟，運動(dòng)鞋市場(chǎng)的浪潮不是任何時(shí)候都能趕得上的。

任重道遠的未來(lái)

我身邊熱衷新百倫的朋友告訴我，相對其他產(chǎn)品，新百倫的產(chǎn)品迎合了年輕人喜歡潮流的口味，雖然品類(lèi)不多，但樣式新潮、顏色大膽，足夠吸引眼球。

這樣看來(lái)，當初李寧提出90后戰略，想要抓住新生代的初衷是對的。但是90后作為新生代，對于李寧的奧運冠軍歷程并沒(méi)有很深刻的感知，僅僅是依靠口號和轟炸式的推廣，卻沒(méi)有改變古板的籃球鞋樣式，自然也難以打動(dòng)他們的心。而60、70后對于李寧是記憶猶新的，他們卻被忽略了。因此，60、70后拋棄李寧也是情理之中的。就好比兩個(gè)戀愛(ài)中的人一樣，你不重視我的感受，我又何必去在乎你，這個(gè)道理淺顯易懂。

我的朋友購買(mǎi)新百倫的正品鞋時(shí)，一般都會(huì )選擇新百倫體驗店、海外代購或者新百倫官網(wǎng)旗艦店，雖然新百倫不像耐克和阿迪達斯遍布商場(chǎng)，但這也許是其戰略的獨到之處。國內本土體育運動(dòng)品牌在奧運會(huì )之后，沒(méi)有對于未來(lái)的消費市場(chǎng)做出一個(gè)正確的預估，就盲目擴張，導致產(chǎn)能過(guò)剩，新百倫雖然沒(méi)有耐克的速度，但是卻在慢跑中扎穩腳跟。

你會(huì )發(fā)現，當前本土品牌也在逐漸加碼跑步品類(lèi)。特步的廣告語(yǔ)“愛(ài)跑步愛(ài)特步”彰顯了其在跑步品類(lèi)上的戰略定位。此外，包括安踏在內的多個(gè)品牌更是不斷發(fā)起跑步活動(dòng)?？梢钥闯鰜?lái)，新百倫效應已經(jīng)開(kāi)始在中國顯現。

在這樣的背景下，新百倫能否持續高增長(cháng)成為了市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。這個(gè)品牌的知名度是它的優(yōu)勢，因為新百倫有自己的特點(diǎn)。但是單純依靠外延式增長(cháng)肯定會(huì )遇到瓶頸，門(mén)店的擴張終究會(huì )出現飽和，可以持續的還是商品和品牌。目前來(lái)看，這兩方面均是新百倫所擅長(cháng)的，但市場(chǎng)終究是多變的，新百倫后續能否繼續擴張規模，還要看能否持續抓住潮流變化以及消費需求。

點(diǎn)評：

對于未來(lái)，新百倫確實(shí)需要居安思危。流行這種東西，的確屬于“既能載舟亦能覆舟”的消費洪水，來(lái)去匆匆，改朝換代非常之快。當一個(gè)東西滿(mǎn)大街都有人在穿的時(shí)候，危機也就來(lái)了。尤其是對于缺乏較高品牌價(jià)值勢能，憑借產(chǎn)品及推廣策略勝出的品牌，更需要小心從事。新百倫過(guò)去做了不少四兩撥千斤的事情，但該練硬功夫的時(shí)候也決不能含糊。“小投入大產(chǎn)出”是人人都想要的，但合理的甚至適度擴大化的預算比例更為重要。尤其是在這樣一個(gè)運動(dòng)正在改變中國人生活方式的時(shí)期，誰(shuí)更快、更深、更有力地融入其中，并扮演重要角色，誰(shuí)就有機會(huì )贏(yíng)得人心，從而有機會(huì )走得更遠。