文/張書(shū)樂(lè )，本刊特約撰稿

吃下Tesco只是全豹一斑，依托于自身強大的品牌優(yōu)勢，再以“小業(yè)態(tài)”進(jìn)擊突圍，華潤萬(wàn)家要將生活觸角全面伸入尋常百姓家，從而形成一個(gè)互補的商業(yè)鏈條閉環(huán)。

在電商沖擊的影響下，實(shí)體零售在今天已變得不再性感。在這個(gè)變革的關(guān)鍵當口，作為中國最大的零售集團之一，華潤萬(wàn)家的轉型能否成功，某種意義上也代表著(zhù)中國實(shí)體零售業(yè)的未來(lái)走向。

2月8日，華潤萬(wàn)家宣布啟用全新紅色“華潤萬(wàn)家”新品牌標識，該新標識將陸續替代華潤萬(wàn)家與Tesco（樂(lè )購）合資公司旗下所有門(mén)店現有標識。

這個(gè)在中國市場(chǎng)已經(jīng)擁有4127家門(mén)店、2014年銷(xiāo)售達1040億元的零售巨頭進(jìn)入了它“遲到”的新布局時(shí)代——一個(gè)樓下超市的時(shí)代。

吃下樂(lè )購：要用三年時(shí)間來(lái)消化？

不可否認，華潤萬(wàn)家是一個(gè)龐然大物，即使沒(méi)有吃下Tesco。

資料顯示，作為一家有30年零售經(jīng)驗的連鎖超市，2014年華潤萬(wàn)家全國自營(yíng)門(mén)店實(shí)現銷(xiāo)售1040億元，自營(yíng)門(mén)店總數達到4127家。華潤萬(wàn)家已進(jìn)入全國31個(gè)省、自治區、直轄市和特別行政區，264個(gè)城市，員工人數逾30萬(wàn)。旗下更形成華潤萬(wàn)家、蘇果、歡樂(lè )頌、華潤堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個(gè)品牌。

而在2014年10月，華潤萬(wàn)家的母公司華潤創(chuàng )業(yè)和全球第三大零售企業(yè)Tesco集團簽署合資協(xié)議成立合資公司。Tesco以中國134個(gè)門(mén)店及19個(gè)購物商場(chǎng)和現金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創(chuàng )業(yè)控股80%。

按照華潤萬(wàn)家CEO洪杰的說(shuō)法，華潤萬(wàn)家至此成為“中國本土最大的連鎖超市”。有分析則預測，雙方融合之后產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入相當于沃爾瑪和家樂(lè )福在中國的經(jīng)營(yíng)收入總和。

換標，在某種程度上也是為了祝賀這次并購的“應景”之舉。洪杰稱(chēng)，這是借機和國際慣例接軌。

然而，這場(chǎng)并購在業(yè)界看來(lái)，卻是1+1<2的節奏。

一個(gè)直接證據是在華潤2014年第三季度業(yè)績(jì)報告中，受Tesco店鋪虧損影響，零售業(yè)務(wù)華潤萬(wàn)家虧損7億元人民幣。

造成這一結果的原因是多方面的，而其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于兩家合體后的左右互搏。

Tesco在2014年進(jìn)入中國市場(chǎng)后，曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一段高速開(kāi)店期。2007年，時(shí)任Tesco樂(lè )購中國區首席執行官的陶邇康放言：“5年內開(kāi)店200家。”當時(shí)Tesco在華約有90家店，即每年要新開(kāi)22家才能滿(mǎn)足需求。在高速膨脹過(guò)程中，大量門(mén)店因為選址不當、貨品不符當地消費者需求等問(wèn)題，出現急開(kāi)急關(guān)的狀態(tài)。

華潤萬(wàn)家也同樣走過(guò)這樣的彎路。媒體報道，近期華潤萬(wàn)家就關(guān)閉了河北石家莊以及唐山的三家門(mén)店。而在華東地區，一些樂(lè )購的門(mén)店也被迫關(guān)門(mén)。

相似的彎路也導致了門(mén)店堆積問(wèn)題。為此華潤萬(wàn)家副總裁、華東區總裁張華文稱(chēng)：“收購樂(lè )購后，在一條街道上不可能也沒(méi)必要同時(shí)開(kāi)兩家門(mén)店。”這是解決辦法，也是并購后必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

瘦身成為了并購之后的主要消化方式，而華潤則計劃用3年時(shí)間，完成華潤萬(wàn)家和Tesco在全國所有門(mén)店的對接和融合。

但瘦身的過(guò)程中，華潤的著(zhù)力點(diǎn)并不在于大型門(mén)店之上，其并購Tesco的原因也由此真正揭開(kāi)……

小業(yè)態(tài)：樓下的超市來(lái)了

在并購Tesco中，華潤萬(wàn)家的真正布局意圖也在展開(kāi)，表面上看，和并購Tesco并沒(méi)多少交集。

國家統計局統計，2014年專(zhuān)業(yè)店、超市和百貨店分別增長(cháng)5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分別回落1.7、2.8和6.2個(gè)百分點(diǎn)。顯而易見(jiàn)，整個(gè)傳統零售業(yè)進(jìn)入了一個(gè)增速放緩期。

可在去年，華潤萬(wàn)家卻逆勢擴張，共開(kāi)業(yè)65家大賣(mài)場(chǎng)（不包含Ole'、VanGo等）， 14家蘇果開(kāi)業(yè)，市場(chǎng)逐漸向三四線(xiàn)城市滲透。表面上看，華潤的路數并無(wú)多少特別，此前Tesco亦曾同樣操作，屬于規避在一線(xiàn)城市和同業(yè)進(jìn)行火熱競爭，進(jìn)軍三四線(xiàn)城市挖掘電商還沒(méi)覆蓋到的新藍海之舉。

然而，在實(shí)際運作套路上，華潤萬(wàn)家把重心下沉到更低，大賣(mài)場(chǎng)只是華潤進(jìn)軍戰略中的先頭部隊而已。

華潤的戰略意圖其實(shí)已經(jīng)在一線(xiàn)城市展開(kāi)，在大賣(mài)場(chǎng)集聚了相當的品牌能量之后，再輻射到其他華潤品牌之上。按照華潤萬(wàn)家的意圖，未來(lái)在一線(xiàn)市場(chǎng)上零售業(yè)門(mén)店將主要表現為業(yè)態(tài)小型化的特征。如1月27日，華潤萬(wàn)家以旗下零售品牌“VanGO”為試點(diǎn)，在杭州開(kāi)出了全國首家“新一代VanGO便利店”。

按照媒體的報道，因為周邊既有住宅區、又有商務(wù)寫(xiě)字樓，新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里，除了常見(jiàn)的包子、豆漿、關(guān)東煮、便當，顧客可以在新一代VanGO便利店里買(mǎi)到現磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經(jīng)典口味。而結合周邊商圈寫(xiě)字樓以及單身公寓消費群體的需求，新門(mén)店里增加了家庭型商品（食用油、調料等）的數量。此外還有手機、交通違章、水電費、華數數字電視等多項繳費服務(wù)。

很顯然，這樣的布局，已經(jīng)不再是傳統的零售模式，而成為了一種接地氣的社區生活空間。根據開(kāi)店位置進(jìn)行量身定制，其實(shí)就是華潤“小業(yè)態(tài)”的集中表現。

垂直化、功能化和小型化，是小業(yè)態(tài)的基本特質(zhì)，但華潤想做的顯然是在其大型門(mén)店形成品牌之后，再用“小業(yè)態(tài)”進(jìn)擊到各種商圈之中，有針對性的布局，提供便利的生活服務(wù)，把輻射打到更遠，形成一個(gè)互補搭配的商業(yè)鏈條?？梢砸曌魇?ldquo;小賣(mài)部”升級版，亦可以看成是一拖N的超市群組合。

在一二線(xiàn)城市的品牌力已經(jīng)成熟的今天，華潤萬(wàn)家這種“小業(yè)態(tài)”布局勢必形成快速復制，而三四線(xiàn)城市，則復制一線(xiàn)城市的模塊，先從大門(mén)店開(kāi)始，如此往復循環(huán)。并購Tesco與其說(shuō)是擴充整體門(mén)店體量，不如說(shuō)是在華潤萬(wàn)家的真空地帶，直接將Tesco的原有品牌能量變現，更快地實(shí)現“小業(yè)態(tài)”的新布局，作為催化劑，加快模式“復制”的循環(huán)。

究其所以，這種大小搭配的方式，目的還是為了適應年輕人這一消費群體的新消費需求。尤其是針對電子商務(wù)的侵入，進(jìn)行差異化的商品銷(xiāo)售。簡(jiǎn)言之，就是賣(mài)網(wǎng)絡(luò )上很難直接提供的生活服務(wù)，特別是在O2O還處在摸索階段的當下，插入各種商圈的華潤“小業(yè)態(tài)”則可成為生活服務(wù)的最近供應商，或者說(shuō)是消費者樓下的超市。

在此基礎上，華潤萬(wàn)家的電商策略也就隨之展開(kāi)。

生鮮合伙人：電商的處女地

按照華潤萬(wàn)家的布局，據洪杰介紹，2月6日，華潤萬(wàn)家醞釀已久的電子商務(wù)平臺“e萬(wàn)家”開(kāi)始對華潤系的內部員工開(kāi)放，并在深圳內測，因為華潤萬(wàn)家在深圳的配送體系更為完善，可以結合華潤萬(wàn)家的大賣(mài)場(chǎng)、社區店進(jìn)行全網(wǎng)直送。如果進(jìn)展順利，將于今年3月正式上線(xiàn)。

這不是華潤萬(wàn)家第一次觸電。早在2004年11月，華潤萬(wàn)家就曾上線(xiàn)電商平臺“萬(wàn)家摩爾”，不過(guò)主要服務(wù)于中國香港、澳門(mén)地區。2009年開(kāi)始，逐漸擴展內地及海外業(yè)務(wù)，然而到2013年，以失敗告終，萬(wàn)家摩爾電商平臺宣告停止經(jīng)營(yíng)。失敗的主因和其他實(shí)體零售商一樣，在實(shí)體賣(mài)場(chǎng)和電子商務(wù)之間過(guò)于糾結，非但沒(méi)有形成互補，反而形成左右互搏。

此次再戰電商，看似已經(jīng)落后其他布局電商的實(shí)體零售商們很遠的華潤萬(wàn)家，策略更加清晰，主打生鮮經(jīng)營(yíng)，自建物流的同時(shí)，門(mén)店也將成為提貨點(diǎn)。去年7月更推出了所謂“生鮮合伙人”制度，即通過(guò)與生鮮員工做合伙人的方式，來(lái)提升商場(chǎng)員工的積極性與績(jì)效表現，并與員工分享超額業(yè)績(jì)帶來(lái)的經(jīng)濟回報。

據稱(chēng)，截至去年底，華潤萬(wàn)家南區約100家店即創(chuàng )造了超額利潤約650萬(wàn)元，其中近300萬(wàn)元已按比例發(fā)放到相應員工手中作為分成獎金。

而這則是以生鮮為主的e萬(wàn)家的一個(gè)重要基礎。不難看出，其實(shí)華潤電商項目，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)以生鮮這類(lèi)傳統網(wǎng)購渠道尚難以展開(kāi)的領(lǐng)域為拓展點(diǎn)，依靠自身龐大的門(mén)店網(wǎng)店為支撐，開(kāi)展的偏重于生活服務(wù)類(lèi)型的O2O項目。

冷鏈物流，在目前而言，依然是傳統網(wǎng)購力所不逮的區域。即使物流得力，但如何在顧客不在的狀況下，將生鮮保存在取貨點(diǎn)，并保證顧客取貨前不變質(zhì)？?jì)H僅這一個(gè)問(wèn)題就足以扼住生鮮電商的脖子。而華潤則有地利優(yōu)勢，龐大的門(mén)店覆蓋和即將展開(kāi)的“小業(yè)態(tài)”，加上之前“生鮮合伙人”激發(fā)起的員工主觀(guān)能動(dòng)性，很輕易地破解了生鮮電商的最后一公里難題。

每一個(gè)輻射到特定商圈的華潤萬(wàn)家“小業(yè)態(tài)”門(mén)店，都可以成為提貨點(diǎn)。顧客網(wǎng)購前后，本地華潤萬(wàn)家大賣(mài)場(chǎng)的生鮮合伙人會(huì )與顧客溝通，并進(jìn)行配貨，同時(shí)依靠自建物流將生鮮快遞到離顧客最近的“小業(yè)態(tài)”門(mén)店，而門(mén)店里配備的生鮮存儲設備，則足以保證顧客任何時(shí)間取貨都足夠新鮮。至于是網(wǎng)上支付還是貨到付款，則毫無(wú)懸念。一旦此布局成真，則一個(gè)生鮮O2O的完備形態(tài)形成。

如上所述，并購Tesco，恰恰可以加快“大門(mén)店+小業(yè)態(tài)”的布局速度，加快覆蓋能力，這就構成了華潤萬(wàn)家未來(lái)布局的一個(gè)連環(huán)套，環(huán)環(huán)相扣。

而在此基礎上，其他的電商項目，亦可進(jìn)行相似的模式“復制”，尤其是時(shí)下傳統電商和O2O生活服務(wù)的軟肋，如訂餐業(yè)務(wù)。至于發(fā)揮Tesco原有的電商系統經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò )，利用Tesco在自有商品和高性?xún)r(jià)比的進(jìn)口商品上的差異化優(yōu)勢，則可以視為一種有效補充。

“多元化的消費需求，成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展的重要動(dòng)因，能否把握好多元化的消費需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。”洪杰說(shuō)道。

但問(wèn)題依然存在，體量巨大的華潤萬(wàn)家和布局龐大的門(mén)店、物流等，都會(huì )構成龐大的成本壓力，這種壓力加諸于商品售價(jià)之上，則前述優(yōu)勢也就頓時(shí)成為云煙。

怎么破，還要靜待華潤萬(wàn)家的實(shí)際行動(dòng)。

點(diǎn)評：

向社區進(jìn)軍

■文/林 岳，凌雁管理咨詢(xún)創(chuàng )始人

華潤萬(wàn)家下沉社區商業(yè)，實(shí)際上是嗅到了未來(lái)金礦的方向。

在猛如虎的電子商務(wù)面前，傳統大型零售商超已經(jīng)被迫著(zhù)發(fā)出“最后的吼聲”，再不轉型和變革一定無(wú)路可走。華潤萬(wàn)家作為零售行業(yè)的領(lǐng)導者，在這方面還是能夠先知先覺(jué)并且“先行”。如果說(shuō)收購Tesco是一個(gè)敗筆，那么布局并拓展“VanGO便利店”則是“神來(lái)之筆”，因為未來(lái)的零售業(yè)態(tài)就是“小業(yè)態(tài)”、“社區商業(yè)”。在電子商務(wù)浪潮中，“小型社區店”一定會(huì )越來(lái)越受歡迎。

首先，從顧客體驗的角度，能夠在自家樓下的小店一站式解決所有生活必需的問(wèn)題，是未來(lái)最受歡迎的業(yè)態(tài)。比如單身消費者下班后可以在小店解決晚餐問(wèn)題，就像7-11、全家一樣，有快速的便當、盒飯，經(jīng)濟實(shí)惠、方便快捷；解決了晚餐后，還可以把電費給交了，順便給地鐵公交卡充值；更甚的是，可以順便拿個(gè)昨天晚上在某寶下單的快遞。

其次，小業(yè)態(tài)的運營(yíng)更加靈活，特別是未來(lái)的商業(yè)模式會(huì )向C2B慢慢延伸，即消費是個(gè)性化、定制化的，那么這時(shí)候小業(yè)態(tài)就發(fā)揮了重要的作用。比如善于持家的消費者可以利用中午休息的時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò )下單，下班后到樓下小店領(lǐng)取晚餐所需食材，直接省去到魚(yú)肉市場(chǎng)買(mǎi)菜的時(shí)間。

所以，華潤萬(wàn)家的生鮮配送策略也是十分正確的，但光有足夠強大的冷鏈物流還不行，終端電子應用的設計及推廣同樣重要。

最后，向外延伸的合作機遇是巨大的。因為電子商務(wù)越來(lái)越發(fā)達，消費者對于物流配送的要求也越來(lái)越高，物流行業(yè)總期望贏(yíng)在最后一公里。但對于社區零售業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，決戰的距離是100米！因為便利是第一要素，滿(mǎn)足個(gè)性化需求是最大的優(yōu)勢。

未來(lái)的商業(yè)模式必定離不開(kāi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。華潤萬(wàn)家之所以早前觸網(wǎng)失敗，是因為沒(méi)有把握電商的真諦。不成功的電商有千萬(wàn)種，但成功的電商一定只有一種，就是O2O做到了極致，即“鼠標+水泥”能夠有機的結合。網(wǎng)店一定不是獨立的存在，零售門(mén)店如果一點(diǎn)都不觸網(wǎng)也很難獲得用戶(hù)口碑。

所以，華潤萬(wàn)家在此階段，應該減少大型門(mén)店的拓展，大幅度投入資源在社區門(mén)店上，把網(wǎng)絡(luò )平臺與社區網(wǎng)店連起來(lái)，大力拓展生活服務(wù)類(lèi)的“產(chǎn)品”。通過(guò)微信或App建立一套“客制化訂單”的系統，讓網(wǎng)上網(wǎng)下形成相互促進(jìn)的局面，未來(lái)必定大有可為。

當然，商業(yè)綜合體的蓬勃發(fā)展，往往能帶動(dòng)連片社區商業(yè)價(jià)值集體飆升。在繁盛商圈的強大支撐下，社區商業(yè)的價(jià)值自然就呼之欲出了。