從胖東來(lái)到海底撈，以人為本的企業(yè)如何處理人與人之間的矛盾？水平創(chuàng )新VS垂直創(chuàng )新，或許是看待這個(gè)問(wèn)題的新視角。

今年農歷春節前，海底撈爆出了一條消息，一個(gè)離職員工因為沒(méi)得到預想中的獎勵而涉嫌敲詐海底撈50萬(wàn)元。

其實(shí)，個(gè)別員工和企業(yè)鬧矛盾并不是新鮮事，但是這事出在海底撈身上，就被上綱上線(xiàn)，有評論甚至質(zhì)疑海底撈整個(gè)企業(yè)文化——一度受人傳頌的把員工當家人的“家文化”出問(wèn)題了。

分析起來(lái)，這并不奇怪。一是，大家一向對海底撈印象太好了，出一點(diǎn)負面消息就容易往大里猜；二是，這個(gè)事情背后透出的人的問(wèn)題確實(shí)對海底撈事關(guān)重大。

人是海底撈安身立命的資本

第一點(diǎn)不用多說(shuō)，跟好學(xué)生犯錯更容易引人注意一個(gè)道理，后面這點(diǎn)則要從海底撈的看家本領(lǐng)——“服務(wù)特別棒”說(shuō)起。

海底撈 “服務(wù)差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

那本大家都耳聞過(guò)的《海底撈為什么》，已經(jīng)把海底撈怎么把“服務(wù)差異化”做到極致解釋得很清楚了，這里省去一千字。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

海底撈的創(chuàng )新在于“服務(wù)差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛生間、舞面條等等。

“服務(wù)差異化”，對白手起家的海底撈來(lái)說(shuō)，其實(shí)是一種“低成本”創(chuàng )新，創(chuàng )始人張勇把服務(wù)員當家人待，讓員工滿(mǎn)意，然后員工讓顧客滿(mǎn)意，每個(gè)服務(wù)員都憋足勁把服務(wù)做出花來(lái)。結果是：

1.將服務(wù)變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)，每個(gè)服務(wù)員都成了銷(xiāo)售，海底撈服務(wù)員說(shuō)他們是怎么“一桌一桌抓客戶(hù)”的，這個(gè)抓非常形象。

2.員工滿(mǎn)意帶來(lái)餐廳供應鏈和整個(gè)管理流程的改善——他們無(wú)意間實(shí)現了日本企業(yè)擅長(cháng)的現場(chǎng)管理和精益管理，員工根據現實(shí)情況隨機應變地處理問(wèn)題，把張勇當恩人、把企業(yè)當家，就會(huì )替他著(zhù)想，怎么做最好（又省錢(qián)，客人又滿(mǎn)意）就怎么來(lái)。

3.因為充分相信員工，海底撈沒(méi)有現成的制度和流程，也沒(méi)有條條框框的績(jì)效管理，因為流程制度和績(jì)效會(huì )把員工假設為偷懶和沒(méi)頭腦的，海底撈則是讓員工大膽干。

“服務(wù)差異化”使海底撈實(shí)現低成本擴張，短時(shí)間內建立了競爭優(yōu)勢，在火鍋這個(gè)低門(mén)檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開(kāi)到西安，截至2014年底在北上廣深等國內29個(gè)城市有110家直營(yíng)餐廳，還把店開(kāi)到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家、韓國首爾1家。

對海底撈來(lái)說(shuō)，這一個(gè)個(gè)員工——被激發(fā)得時(shí)刻滿(mǎn)血的人——就是實(shí)現創(chuàng )新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什么的都不是。

“服務(wù)差異化”的邊際

但我們不得不說(shuō)，以人為核心的服務(wù)差異化是有邊際的，尤其對海底撈來(lái)說(shuō)，把人當做核心資源和創(chuàng )新的基礎的時(shí)候，問(wèn)題來(lái)了。

總結起來(lái)，海底撈的核心資源是人、架構，這些復制起來(lái)是不容易的，在餐飲業(yè)整體服務(wù)水平偏低的環(huán)境下，好到變態(tài)的服務(wù)讓海底撈在很長(cháng)一段時(shí)間保持了一種相對的“壟斷優(yōu)勢”。

但是這種優(yōu)勢，隨著(zhù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，比如整體服務(wù)水平的上升，新的競爭對手的進(jìn)入，正在慢慢淡化了。海底撈內部，人是關(guān)鍵因素，但合格的人越來(lái)越難找，一個(gè)原因是，海底撈員工橫向發(fā)展的空間有限。因為，個(gè)體的服務(wù)只有在海底撈這個(gè)企業(yè)內部才是有價(jià)值的。另一個(gè)原因是，現有人的激勵也越來(lái)越難。員工成長(cháng)空間受限，海底撈無(wú)法快速地擴張的時(shí)候，員工的上升通道受阻，必然出現不滿(mǎn)。

除了在服務(wù)上花樣翻新，海底撈似乎很久沒(méi)憋出大招了。能不能憋出大招，從傳統行業(yè)的邊際中跳出來(lái)，取決于張勇和他的員工們的選擇和行動(dòng)力。

2014年起海底撈加快了擴張速度，據說(shuō)2015年要在全國加速開(kāi)更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會(huì )經(jīng)營(yíng)下去，會(huì )變得更大，只是不再是個(gè)神話(huà)。

邊際在哪里？

1.供給有邊際：超越預期的服務(wù)不可能永遠都有。

其實(shí)張勇自己就對“服務(wù)”創(chuàng )新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進(jìn)入新加坡，張勇在接受記者采訪(fǎng)時(shí)就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務(wù)的預期，他說(shuō)，“因為網(wǎng)絡(luò )的關(guān)系，大家現在提起海底撈，都覺(jué)得很神奇，好像海底撈很好，但是如果你抱著(zhù)這種想法來(lái)，肯定會(huì )失望。”當時(shí)人們以為他是謙虛，其實(shí)他說(shuō)的是真的。

2.服務(wù)好的基礎是員工滿(mǎn)意，但讓員工滿(mǎn)意越來(lái)越難，換句話(huà)來(lái)說(shuō)，成本越來(lái)越高。

一方面是員工的構成在變，80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿(mǎn)足他們的期望意味著(zhù)更多的資金投入。

另一方面是管理成本更高了，當企業(yè)變得更大，一百多家店、2萬(wàn)多人時(shí)，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關(guān)鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創(chuàng )新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，流程規則要把這個(gè)破壞掉會(huì )要命的。

3.讓海底撈覺(jué)得合適而又合格的人，是有限的。

張勇就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，制約海底撈開(kāi)店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長(cháng)和一批人馬才能開(kāi)店。而這樣合格的人不是不可以復制，但速度慢、費時(shí)間，換句話(huà)說(shuō)就是成本高。

市場(chǎng)規模有邊際?；疱伷鋵?shí)是一個(gè)餐飲行業(yè)的細分，它的規模是有限的。

市場(chǎng)規模的限制、開(kāi)店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會(huì )少，員工滿(mǎn)意度降低，合格的人就越少，對海底撈來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于陷入一種兩難。

點(diǎn)評：借用最近很火的《從0到1》的概念來(lái)解釋?zhuān)５讚频膭?chuàng )新本質(zhì)上還是一種“水平創(chuàng )新”，而不是作者彼得·蒂爾推崇的能夠持續帶來(lái)壟斷利益的“垂直創(chuàng )新”。也就是說(shuō)，當內外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，海底撈需要更獨特的創(chuàng )新。