從胖東來到海底撈，以人為本的企業(yè)如何處理人與人之間的矛盾？水平創(chuàng)新VS垂直創(chuàng)新，或許是看待這個(gè)問題的新視角。

今年農(nóng)歷春節(jié)前，海底撈爆出了一條消息，一個(gè)離職員工因?yàn)闆]得到預(yù)想中的獎(jiǎng)勵(lì)而涉嫌敲詐海底撈50萬元。

其實(shí)，個(gè)別員工和企業(yè)鬧矛盾并不是新鮮事，但是這事出在海底撈身上，就被上綱上線，有評(píng)論甚至質(zhì)疑海底撈整個(gè)企業(yè)文化——一度受人傳頌的把員工當(dāng)家人的“家文化”出問題了。

分析起來，這并不奇怪。一是，大家一向?qū)５讚朴∠筇昧?，出一點(diǎn)負(fù)面消息就容易往大里猜；二是，這個(gè)事情背后透出的人的問題確實(shí)對(duì)海底撈事關(guān)重大。

人是海底撈安身立命的資本

第一點(diǎn)不用多說，跟好學(xué)生犯錯(cuò)更容易引人注意一個(gè)道理，后面這點(diǎn)則要從海底撈的看家本領(lǐng)——“服務(wù)特別棒”說起。

海底撈 “服務(wù)差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

那本大家都耳聞過的《海底撈為什么》，已經(jīng)把海底撈怎么把“服務(wù)差異化”做到極致解釋得很清楚了，這里省去一千字。簡(jiǎn)單地說就是把員工當(dāng)家人看，充分信任，充分授權(quán)。

海底撈的創(chuàng)新在于“服務(wù)差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費(fèi)飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等。

“服務(wù)差異化”，對(duì)白手起家的海底撈來說，其實(shí)是一種“低成本”創(chuàng)新，創(chuàng)始人張勇把服務(wù)員當(dāng)家人待，讓員工滿意，然后員工讓顧客滿意，每個(gè)服務(wù)員都憋足勁把服務(wù)做出花來。結(jié)果是：

1.將服務(wù)變?yōu)闋I(yíng)銷，每個(gè)服務(wù)員都成了銷售，海底撈服務(wù)員說他們是怎么“一桌一桌抓客戶”的，這個(gè)抓非常形象。

2.員工滿意帶來餐廳供應(yīng)鏈和整個(gè)管理流程的改善——他們無意間實(shí)現(xiàn)了日本企業(yè)擅長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理和精益管理，員工根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況隨機(jī)應(yīng)變地處理問題，把張勇當(dāng)恩人、把企業(yè)當(dāng)家，就會(huì)替他著想，怎么做最好（又省錢，客人又滿意）就怎么來。

3.因?yàn)槌浞窒嘈艈T工，海底撈沒有現(xiàn)成的制度和流程，也沒有條條框框的績(jī)效管理，因?yàn)榱鞒讨贫群涂?jī)效會(huì)把員工假設(shè)為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽干。

“服務(wù)差異化”使海底撈實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，短時(shí)間內(nèi)建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在火鍋這個(gè)低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡(jiǎn)陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國(guó)內(nèi)29個(gè)城市有110家直營(yíng)餐廳，還把店開到了國(guó)外——新加坡2家、美國(guó)洛杉磯1家、韓國(guó)首爾1家。

對(duì)海底撈來說，這一個(gè)個(gè)員工——被激發(fā)得時(shí)刻滿血的人——就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什么的都不是。

“服務(wù)差異化”的邊際

但我們不得不說，以人為核心的服務(wù)差異化是有邊際的，尤其對(duì)海底撈來說，把人當(dāng)做核心資源和創(chuàng)新的基礎(chǔ)的時(shí)候，問題來了。

總結(jié)起來，海底撈的核心資源是人、架構(gòu)，這些復(fù)制起來是不容易的，在餐飲業(yè)整體服務(wù)水平偏低的環(huán)境下，好到變態(tài)的服務(wù)讓海底撈在很長(zhǎng)一段時(shí)間保持了一種相對(duì)的“壟斷優(yōu)勢(shì)”。

但是這種優(yōu)勢(shì)，隨著外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，比如整體服務(wù)水平的上升，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，正在慢慢淡化了。海底撈內(nèi)部，人是關(guān)鍵因素，但合格的人越來越難找，一個(gè)原因是，海底撈員工橫向發(fā)展的空間有限。因?yàn)?，個(gè)體的服務(wù)只有在海底撈這個(gè)企業(yè)內(nèi)部才是有價(jià)值的。另一個(gè)原因是，現(xiàn)有人的激勵(lì)也越來越難。員工成長(zhǎng)空間受限，海底撈無法快速地?cái)U(kuò)張的時(shí)候，員工的上升通道受阻，必然出現(xiàn)不滿。

除了在服務(wù)上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了。能不能憋出大招，從傳統(tǒng)行業(yè)的邊際中跳出來，取決于張勇和他的員工們的選擇和行動(dòng)力。

2014年起海底撈加快了擴(kuò)張速度，據(jù)說2015年要在全國(guó)加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會(huì)經(jīng)營(yíng)下去，會(huì)變得更大，只是不再是個(gè)神話。

邊際在哪里？

1.供給有邊際：超越預(yù)期的服務(wù)不可能永遠(yuǎn)都有。

其實(shí)張勇自己就對(duì)“服務(wù)”創(chuàng)新的邊際有清晰的認(rèn)識(shí)。2012年海底撈進(jìn)入新加坡，張勇在接受記者采訪時(shí)就希望媒體幫助客人降低對(duì)海底撈服務(wù)的預(yù)期，他說，“因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，大家現(xiàn)在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好，但是如果你抱著這種想法來，肯定會(huì)失望。”當(dāng)時(shí)人們以為他是謙虛，其實(shí)他說的是真的。

2.服務(wù)好的基礎(chǔ)是員工滿意，但讓員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

一方面是員工的構(gòu)成在變，80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

另一方面是管理成本更高了，當(dāng)企業(yè)變得更大，一百多家店、2萬多人時(shí)，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關(guān)鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，流程規(guī)則要把這個(gè)破壞掉會(huì)要命的。

3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

張勇就曾經(jīng)說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長(zhǎng)和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復(fù)制，但速度慢、費(fèi)時(shí)間，換句話說就是成本高。

市場(chǎng)規(guī)模有邊際?；疱伷鋵?shí)是一個(gè)餐飲行業(yè)的細(xì)分，它的規(guī)模是有限的。

市場(chǎng)規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機(jī)會(huì)少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對(duì)海底撈來說，這無異于陷入一種兩難。

點(diǎn)評(píng)：借用最近很火的《從0到1》的概念來解釋，海底撈的創(chuàng)新本質(zhì)上還是一種“水平創(chuàng)新”，而不是作者彼得·蒂爾推崇的能夠持續(xù)帶來壟斷利益的“垂直創(chuàng)新”。也就是說，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，海底撈需要更獨(dú)特的創(chuàng)新。