2014年，據多家男裝上市公司的業(yè)績(jì)年報顯示，男裝整體業(yè)績(jì)出現下滑，其中同比下跌幅度最大的竟然超過(guò)了八成，中國男裝市場(chǎng)整體陷入困境。然而，就當中國男裝市場(chǎng)處于低迷、銷(xiāo)售疲軟的大環(huán)境中時(shí)，海瀾之家卻呈現出異軍突起、逆市上揚的一幕。

據海瀾之家年報顯示，2014年公司實(shí)現營(yíng)業(yè)收入123.38億元，同比增長(cháng)72.56%；歸母公司凈利潤23.74億元，同比增長(cháng)75.83%。2014年上半年，海瀾之家僅子品牌“海瀾之家”的門(mén)店數量就增加了277家，總數達到3164家。

透過(guò)海瀾之家的市場(chǎng)表象來(lái)看，這個(gè)地處江蘇的本土品牌確實(shí)有著(zhù)自己獨特的經(jīng)營(yíng)思維模式，并且形成了有別于其他品牌的自身核心競爭力。但是，其對于上游供應鏈的過(guò)度控制，以及對下游零售商店鋪經(jīng)營(yíng)管理奪權，也為業(yè)內人士所詬病。

而又恰恰是在這樣的情況下，海瀾之家在其公示的數據上顯示出匪夷所思的逆勢增長(cháng)。那么，這到底是真正意義上的逆勢前行，還是其外延店鋪數量及面積擴張帶來(lái)的虛像呢？

難以復制的商業(yè)模式？

“其他男裝企業(yè)普遍面臨困境，為何海瀾之家能取得如此高的銷(xiāo)售增長(cháng)？”這幾乎是每次交流會(huì )投資者必拋出的問(wèn)題。

在凱諾科技披露的重組報告書(shū)中，海瀾之家如此描述自己的“業(yè)務(wù)模式”：公司基于對中國服裝市場(chǎng)的理解和分析，專(zhuān)注于品牌管理、供應鏈管理和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理的核心競爭力打造，以共贏(yíng)為核心理念整合服裝產(chǎn)業(yè)鏈資源，創(chuàng )造了不同于一般服裝企業(yè)和一般連鎖企業(yè)的商業(yè)模式，將供應商、加盟商和公司有機結合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔有限風(fēng)險的條件下，實(shí)現了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)。

如何解讀這個(gè)有關(guān)“業(yè)務(wù)模式”的報告呢？

是否可以這樣理解，在整個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)流程中，海瀾之家控制了上游的“產(chǎn)品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應鏈管理、終端營(yíng)銷(xiāo)管理”，而中間的“產(chǎn)品設計、成衣生產(chǎn)、運輸配送”環(huán)節，則被外包了出去。

那么，在這個(gè)“產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟”中，“供應商”和“加盟商”成了最為重要的兩個(gè)環(huán)節。在供應商環(huán)節，眾所周知的是，海瀾之家與供應商之間，主要采取“零售導向的賒購、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、滯銷(xiāo)商品退貨以及二次采購相結合”的合作模式，其根本出發(fā)點(diǎn)是為了充分利用服裝生產(chǎn)資源。

而在銷(xiāo)售環(huán)節，則主要采取“所有權與經(jīng)營(yíng)權分離”的合作模式，即加盟商實(shí)際上只需要承擔加盟租金和流動(dòng)資金，而門(mén)店的管理，則完全交給海瀾之家。也就是說(shuō)，海瀾之家是徹底強勢地控制了終端，加盟商沒(méi)有權力對終端運營(yíng)管理說(shuō)三道四。

這種呈現出“逆勢前行”的商業(yè)模式，到底其背后隱藏著(zhù)什么樣的秘密？是否真的就成為了海瀾之家所獨有的難以復制的商業(yè)模式呢？海瀾之家盈利數據的背后，是否真的就如業(yè)界所說(shuō)，依靠壓榨上游供應商和下游加盟商所獲取的呢？

點(diǎn)評：

作為典型的“輕資產(chǎn)運作模式”，海瀾之家過(guò)去的10年，實(shí)現了市場(chǎng)快速的擴張，似乎脫離了傳統意義上的服裝企業(yè)，而變成了一個(gè)整合上下游資源的龐大平臺。海瀾之家的誕生有其獨特的歷史背景，在短期內難以被其他企業(yè)所復制。

上游供應商：不能承受之重

對于上游供應商，海瀾之家采購價(jià)格為供應商生產(chǎn)成本的1.5倍，但同時(shí)對應采取銷(xiāo)售后付款、滯銷(xiāo)貨品退貨以及二次采購相結合的合作策略。對于上游供應商而言，則處于“食之無(wú)肉亦有味，棄之可惜亦嘆息”的境地。

從歷史數據來(lái)看，海瀾之家加盟商兩季售罄率平均為75%左右。如果從海瀾之家采購價(jià)格為供應商生產(chǎn)成本的1.5倍角度來(lái)看，當兩季售罄率達到70%左右時(shí)，供應商在數據的計算上處于盈虧平衡狀態(tài)；當售罄率達到75%時(shí)，則意味著(zhù)上游供應商在數據上處于毛利率14%~15%的狀態(tài)了。

當然，如果上游供應商將退回的后續25%的尾貨自行銷(xiāo)售后，基本就可以完全確認為利潤。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果售罄率是70%時(shí)，上游供應商在70%的貨品部分賺到的毛利率幾乎為零，但有額外的30%庫存可以自行處理；如果售罄率是75%時(shí)，上游供應商在75%的貨品部分毛利率為14%~15%左右，另外余下的25%的庫存可以自行處理。

但是，還有一點(diǎn)不可忽略，海瀾之家的采購模式采用零售賒購的方式，貨物入庫貨款支付不超過(guò)30%，后續款項資金在實(shí)際銷(xiāo)售后支付。對于海瀾之家而言，確實(shí)保障了充裕的現金流；而對于上游供應商而言，則是資金的墊付，并且需要漫長(cháng)的銷(xiāo)售過(guò)程才能逐步收回。因此，海瀾之家上游供應商的現金流壓力會(huì )逐步增大，應該是一個(gè)不爭的現實(shí)。

在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，有個(gè)“黑字破產(chǎn)”的說(shuō)法，就是指賬面計算有利潤，但是利潤不能及時(shí)收回導致現金流出現問(wèn)題?；蚴琴嵉搅隋X(qián)，但是錢(qián)都是以貨品庫存的方式而存在，這是上游供應商必須要注意的關(guān)鍵問(wèn)題。

在與上游供應商的合作過(guò)程中，產(chǎn)品設計流程中的開(kāi)發(fā)提案和最終選型環(huán)節主要由海瀾之家設計中心控制，且在完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提案后，大方向的規劃和設計交由供應商的設計團隊進(jìn)行打樣，雙方溝通修改后確定最終款式，具體訂單數量由海瀾之家主力門(mén)店的店長(cháng)投票決定，但是海瀾之家本身又不去承擔庫存風(fēng)險。

對于上游供應商而言，這種操作模式的風(fēng)險性極大，一旦出現因為落單人員的評估失誤而導致的過(guò)量落單狀況發(fā)生，那么產(chǎn)生的大比例庫存按照規定也必須由上游供應商承擔，上游供應商的現金流可能會(huì )馬上出現不斷閃爍的紅燈。

截至目前的數據顯示，海瀾之家的店鋪數量一直處于擴張的態(tài)勢，由2009年的900多家到2014年的3164家。由于決定落單數量的時(shí)間和實(shí)際銷(xiāo)售周期結束有一個(gè)較長(cháng)的時(shí)間差，而這個(gè)時(shí)間差里店鋪數量處于不斷增長(cháng)的過(guò)程中，在此情況下的75%的售罄率，其實(shí)有很大的潛在風(fēng)險。

經(jīng)過(guò)某一段時(shí)間后，一旦市場(chǎng)店鋪擴張數量停滯不前的情況發(fā)生時(shí)，上游供應商可能就要面臨承受遠遠超過(guò)25%或者30%甚至更高比例的庫存商品。落單數量由海瀾之家決定，銷(xiāo)售不暢的庫存由上游供應商承擔，上游供應商至少從表象上看是處在極其被動(dòng)的位置。

當然，也由此可以看出海瀾之家對上游供應商的說(shuō)服及操控能力，即商品上既要自己說(shuō)了算，又可以不承擔風(fēng)險。這一點(diǎn)并非不可復制，關(guān)鍵在于你的企業(yè)單款落單量，是否足以吸引上游供應商的眼球。

能夠拋之以“雞肋”的同時(shí)還能讓上游供應商做到不離不棄，僅從經(jīng)營(yíng)生意的角度而言，也是令業(yè)內其他企業(yè)不得不佩服的一件事。盡管存在著(zhù)“壓榨說(shuō)”又如何，愿打愿挨的事情也不能評價(jià)為不公平。

點(diǎn)評：

從微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)的角度而言，只要上游供應商在上述條件下還能繼續和海瀾之家合作，就是一種合理存在。之所以海瀾之家能夠執行這種強勢合作條件，可以歸結為其單款采購量相比同行業(yè)而言處于極度優(yōu)勢，導致上游供應商退出合作而去選擇其他品牌的機會(huì )成本過(guò)大的緣故。

下游加盟商：甩手掌柜需要回報

對于下游加盟商，海瀾之家落實(shí)店鋪經(jīng)營(yíng)權和店鋪所有權剝離的做法，這是有別于傳統男裝的加盟模式，即公司沒(méi)有設置各級代理，所有加盟商均直接與公司簽訂協(xié)議，只有一層代理層級。強制性將店鋪經(jīng)營(yíng)權劃歸海瀾之家總公司，剝奪加盟商的經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權，這就是所謂的“大棒”；加盟商可以不參與管理，但可以直接分享經(jīng)營(yíng)結果可能帶來(lái)的利潤，這就是“胡蘿卜”。

所有權劃歸加盟商所有，實(shí)質(zhì)是將門(mén)店的租金、裝修費用、水電物業(yè)、員工薪酬、貨物運輸及其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，產(chǎn)生的費用風(fēng)險劃歸加盟商承擔；店鋪鋪貨屬于經(jīng)營(yíng)權范圍，加盟商形式上不負責店鋪鋪貨、補貨等結算，即加盟商實(shí)質(zhì)上變成了店鋪的投資者，只等經(jīng)營(yíng)結果就可以了。

經(jīng)營(yíng)權劃歸海瀾之家全權負責，即包括負責加盟店的人員管理和營(yíng)業(yè)人員的招聘、培訓、錄用、解聘和管理，管理人員和銷(xiāo)售人員的報酬標準，在協(xié)議期內的鋪貨、補貨和應季換貨等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做到實(shí)際控制銷(xiāo)售渠道。

新店開(kāi)業(yè)后，除了從職業(yè)店長(cháng)團隊中派駐1~2名職業(yè)店長(cháng)，駐店1~3個(gè)月進(jìn)行培訓指導之外，公司還有專(zhuān)門(mén)的巡檢員，對所有門(mén)店進(jìn)行抽查監管，確保管理達標。同時(shí)，公司還派出渠道拓展員，主攻二三線(xiàn)城市的核心商圈，通過(guò)嚴密的數據分析測算商圈的綜合能力，選定達標門(mén)店后將數據反饋給加盟商，由其決定是否參與投資。

門(mén)店的內部管理也由海瀾之家全面負責，為了保證海瀾之家全國特許經(jīng)營(yíng)體系統一的營(yíng)運管理模式和品牌形象，實(shí)現統一管理的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )……此種做法相較傳統男裝品牌而言，確實(shí)規避了加盟商水準參差不齊，經(jīng)營(yíng)理念、專(zhuān)業(yè)眼光、門(mén)店大小等方面的差異問(wèn)題，進(jìn)而規避了供應鏈生產(chǎn)訂單碎片化、生產(chǎn)成本增加等一系列問(wèn)題，利于實(shí)現大訂單、低成本的規模效應經(jīng)營(yíng)。

海瀾之家與加盟商之間的銷(xiāo)售結算采用委托代銷(xiāo)模式。海瀾之家擁有商品的所有權，承擔存貨滯銷(xiāo)風(fēng)險，加盟商投資后不負責任何管理，但需要承擔店鋪費用風(fēng)險。商品實(shí)現最終銷(xiāo)售后，加盟店與海瀾之家根據協(xié)議約定結算公司的營(yíng)業(yè)收入。在收入分配中，營(yíng)業(yè)額的35%歸加盟商，65%歸海瀾之家公司所有。

對于大多數加盟商而言，店鋪的經(jīng)營(yíng)管理的確是一項纏人的工作，在轉身為投資商身份后，不用承擔商品的庫存風(fēng)險，只需關(guān)注門(mén)店的回報率是否符合預期即可。但由于店鋪費用需要自身承擔，因此加盟商只需要去做一件事，即控制門(mén)店費用支出至最小化。

加盟商的風(fēng)險在于，如果店鋪的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)低于損益平衡點(diǎn)，則必須要承擔經(jīng)營(yíng)虧損的風(fēng)險，而無(wú)論加盟商是否盈利，海瀾之家幾乎可以做到只賺不賠。

總而言之，能夠讓加盟商脫離門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)纏身，以及加盟商不承擔商品庫存風(fēng)險這兩件事，可以說(shuō)是在某種程度上成為吸引加盟商投資，實(shí)現店鋪數量擴張的重要影響要素。

點(diǎn)評：

對于海瀾之家而言，店鋪的數量擴張沒(méi)有現金流的壓力，也不存在終端管理政策實(shí)施的干擾，只需要加強公司管理團隊的業(yè)務(wù)能力提升即可，開(kāi)店風(fēng)險幾乎為零。因此，店鋪渠道擴張就只受兩個(gè)條件影響，即是否有適合的店鋪位置，是否有加盟商愿意變成投資商。

海瀾之家：只為效益最大化

海瀾之家在與上游供應商和下游加盟商的合作過(guò)程中，其所付出的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險之小及盈利效率之高是超乎我們想象的。如果非要做個(gè)比喻，海瀾之家獲取了“一個(gè)一分為三的橄欖的中段”——效益最大化部分。

庫存，上游供應商的痛點(diǎn)

海瀾之家自身以及相關(guān)媒體不斷爆出商品庫存數據，乃至于做各種各樣的評估分析。我個(gè)人認為，站在海瀾之家的角度而言，多少庫存又有什么關(guān)系呢？要知道，有多少商品庫存其實(shí)最終都不是海瀾之家的庫存。因為那些庫存，最終是可以全部退回上游供應商的，對于海瀾之家沒(méi)有任何的壓力可言。

因此，關(guān)注海瀾之家商品庫存數據的不應該是海瀾之家自身，而應該是海瀾之家的上游供應商才對。如果海瀾之家按照供應商成本價(jià)的1.5倍進(jìn)貨屬實(shí)，上游供應商的毛利率只有33%左右；如果商品售罄率為75%，上游供應商就需要承擔25%的庫存，其年庫存周轉率就是3，那么上游供應商的賺錢(qián)效率只有1，這是一個(gè)很低的數字。

在庫存方面，海瀾之家可以最終做到品牌庫存一身輕，頭疼的只是上游供應商。

最大利潤獲得者

按照業(yè)界所說(shuō)的，海瀾之家按照供應商成本價(jià)的1.5倍進(jìn)貨，而這些產(chǎn)品的零售價(jià)，將為進(jìn)貨價(jià)的2.5倍，而加盟店則提取零售價(jià)的35%作為分成。這意味著(zhù)什么呢？

站在零售價(jià)的角度，上游供應商拿走了零售價(jià)40%的部分，海瀾之家拿走了零售價(jià)25%的部分，加盟商賺取了零售價(jià)35%的部分……這只是站在零售價(jià)角度的毛利比率分割。

站在風(fēng)險角度而言，如果售罄率低于70%以下，上游供應商的庫存足以沖掉拿走13%的部分，雖然賬面不會(huì )顯示虧損，但實(shí)際大量的現金轉化成了庫存商品；而如果某些門(mén)店的業(yè)績(jì)不能超出損益平衡點(diǎn)，即便加盟商拿走零售價(jià)35%的部分，其實(shí)際利潤為零；海瀾之家受影響最小，則只要有銷(xiāo)售就會(huì )實(shí)實(shí)在在拿走營(yíng)銷(xiāo)額25%的部分，幾乎不受影響的就是拿走金額的多少。當然，海瀾之家也會(huì )有自己的費用，但是這個(gè)費用的比例是隨著(zhù)店鋪數量的增加而縮小的一個(gè)過(guò)程。

不能說(shuō)在這個(gè)三方合作的過(guò)程中只有海瀾之家在賺錢(qián)，但是可以肯定的是，海瀾之家確實(shí)在拿走最大的利潤部分。

截至目前，我們來(lái)回顧一下海瀾之家的數據：3164家門(mén)店獲得123.38億元，75%以上商品售罄率，按照成本價(jià)的1.5倍進(jìn)貨，進(jìn)貨價(jià)的2.5倍為零售價(jià)，加盟店提取零售價(jià)的35%作為分成……如果這組數據屬實(shí)，那么未來(lái)海瀾之家的擴張勢頭還是可能繼續保持的。