2014年，據(jù)多家男裝上市公司的業(yè)績年報顯示，男裝整體業(yè)績出現(xiàn)下滑，其中同比下跌幅度最大的竟然超過了八成，中國男裝市場整體陷入困境。然而，就當(dāng)中國男裝市場處于低迷、銷售疲軟的大環(huán)境中時，海瀾之家卻呈現(xiàn)出異軍突起、逆市上揚(yáng)的一幕。

據(jù)海瀾之家年報顯示，2014年公司實現(xiàn)營業(yè)收入123.38億元，同比增長72.56%；歸母公司凈利潤23.74億元，同比增長75.83%。2014年上半年，海瀾之家僅子品牌“海瀾之家”的門店數(shù)量就增加了277家，總數(shù)達(dá)到3164家。

透過海瀾之家的市場表象來看，這個地處江蘇的本土品牌確實有著自己獨特的經(jīng)營思維模式，并且形成了有別于其他品牌的自身核心競爭力。但是，其對于上游供應(yīng)鏈的過度控制，以及對下游零售商店鋪經(jīng)營管理奪權(quán)，也為業(yè)內(nèi)人士所詬病。

而又恰恰是在這樣的情況下，海瀾之家在其公示的數(shù)據(jù)上顯示出匪夷所思的逆勢增長。那么，這到底是真正意義上的逆勢前行，還是其外延店鋪數(shù)量及面積擴(kuò)張帶來的虛像呢？

難以復(fù)制的商業(yè)模式？

“其他男裝企業(yè)普遍面臨困境，為何海瀾之家能取得如此高的銷售增長？”這幾乎是每次交流會投資者必拋出的問題。

在凱諾科技披露的重組報告書中，海瀾之家如此描述自己的“業(yè)務(wù)模式”：公司基于對中國服裝市場的理解和分析，專注于品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理的核心競爭力打造，以共贏為核心理念整合服裝產(chǎn)業(yè)鏈資源，創(chuàng)造了不同于一般服裝企業(yè)和一般連鎖企業(yè)的商業(yè)模式，將供應(yīng)商、加盟商和公司有機(jī)結(jié)合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔(dān)有限風(fēng)險的條件下，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)。

如何解讀這個有關(guān)“業(yè)務(wù)模式”的報告呢？

是否可以這樣理解，在整個產(chǎn)品產(chǎn)銷流程中，海瀾之家控制了上游的“產(chǎn)品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應(yīng)鏈管理、終端營銷管理”，而中間的“產(chǎn)品設(shè)計、成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送”環(huán)節(jié)，則被外包了出去。

那么，在這個“產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟”中，“供應(yīng)商”和“加盟商”成了最為重要的兩個環(huán)節(jié)。在供應(yīng)商環(huán)節(jié)，眾所周知的是，海瀾之家與供應(yīng)商之間，主要采取“零售導(dǎo)向的賒購、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨以及二次采購相結(jié)合”的合作模式，其根本出發(fā)點是為了充分利用服裝生產(chǎn)資源。

而在銷售環(huán)節(jié)，則主要采取“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的合作模式，即加盟商實際上只需要承擔(dān)加盟租金和流動資金，而門店的管理，則完全交給海瀾之家。也就是說，海瀾之家是徹底強(qiáng)勢地控制了終端，加盟商沒有權(quán)力對終端運(yùn)營管理說三道四。

這種呈現(xiàn)出“逆勢前行”的商業(yè)模式，到底其背后隱藏著什么樣的秘密？是否真的就成為了海瀾之家所獨有的難以復(fù)制的商業(yè)模式呢？海瀾之家盈利數(shù)據(jù)的背后，是否真的就如業(yè)界所說，依靠壓榨上游供應(yīng)商和下游加盟商所獲取的呢？

點評：

作為典型的“輕資產(chǎn)運(yùn)作模式”，海瀾之家過去的10年，實現(xiàn)了市場快速的擴(kuò)張，似乎脫離了傳統(tǒng)意義上的服裝企業(yè)，而變成了一個整合上下游資源的龐大平臺。海瀾之家的誕生有其獨特的歷史背景，在短期內(nèi)難以被其他企業(yè)所復(fù)制。

上游供應(yīng)商：不能承受之重

對于上游供應(yīng)商，海瀾之家采購價格為供應(yīng)商生產(chǎn)成本的1.5倍，但同時對應(yīng)采取銷售后付款、滯銷貨品退貨以及二次采購相結(jié)合的合作策略。對于上游供應(yīng)商而言，則處于“食之無肉亦有味，棄之可惜亦嘆息”的境地。

從歷史數(shù)據(jù)來看，海瀾之家加盟商兩季售罄率平均為75%左右。如果從海瀾之家采購價格為供應(yīng)商生產(chǎn)成本的1.5倍角度來看，當(dāng)兩季售罄率達(dá)到70%左右時，供應(yīng)商在數(shù)據(jù)的計算上處于盈虧平衡狀態(tài)；當(dāng)售罄率達(dá)到75%時，則意味著上游供應(yīng)商在數(shù)據(jù)上處于毛利率14%~15%的狀態(tài)了。

當(dāng)然，如果上游供應(yīng)商將退回的后續(xù)25%的尾貨自行銷售后，基本就可以完全確認(rèn)為利潤。簡單地說，如果售罄率是70%時，上游供應(yīng)商在70%的貨品部分賺到的毛利率幾乎為零，但有額外的30%庫存可以自行處理；如果售罄率是75%時，上游供應(yīng)商在75%的貨品部分毛利率為14%~15%左右，另外余下的25%的庫存可以自行處理。

但是，還有一點不可忽略，海瀾之家的采購模式采用零售賒購的方式，貨物入庫貨款支付不超過30%，后續(xù)款項資金在實際銷售后支付。對于海瀾之家而言，確實保障了充裕的現(xiàn)金流；而對于上游供應(yīng)商而言，則是資金的墊付，并且需要漫長的銷售過程才能逐步收回。因此，海瀾之家上游供應(yīng)商的現(xiàn)金流壓力會逐步增大，應(yīng)該是一個不爭的現(xiàn)實。

在經(jīng)營的過程中，有個“黑字破產(chǎn)”的說法，就是指賬面計算有利潤，但是利潤不能及時收回導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)問題?；蚴琴嵉搅隋X，但是錢都是以貨品庫存的方式而存在，這是上游供應(yīng)商必須要注意的關(guān)鍵問題。

在與上游供應(yīng)商的合作過程中，產(chǎn)品設(shè)計流程中的開發(fā)提案和最終選型環(huán)節(jié)主要由海瀾之家設(shè)計中心控制，且在完成產(chǎn)品開發(fā)提案后，大方向的規(guī)劃和設(shè)計交由供應(yīng)商的設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行打樣，雙方溝通修改后確定最終款式，具體訂單數(shù)量由海瀾之家主力門店的店長投票決定，但是海瀾之家本身又不去承擔(dān)庫存風(fēng)險。

對于上游供應(yīng)商而言，這種操作模式的風(fēng)險性極大，一旦出現(xiàn)因為落單人員的評估失誤而導(dǎo)致的過量落單狀況發(fā)生，那么產(chǎn)生的大比例庫存按照規(guī)定也必須由上游供應(yīng)商承擔(dān)，上游供應(yīng)商的現(xiàn)金流可能會馬上出現(xiàn)不斷閃爍的紅燈。

截至目前的數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的店鋪數(shù)量一直處于擴(kuò)張的態(tài)勢，由2009年的900多家到2014年的3164家。由于決定落單數(shù)量的時間和實際銷售周期結(jié)束有一個較長的時間差，而這個時間差里店鋪數(shù)量處于不斷增長的過程中，在此情況下的75%的售罄率，其實有很大的潛在風(fēng)險。

經(jīng)過某一段時間后，一旦市場店鋪擴(kuò)張數(shù)量停滯不前的情況發(fā)生時，上游供應(yīng)商可能就要面臨承受遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過25%或者30%甚至更高比例的庫存商品。落單數(shù)量由海瀾之家決定，銷售不暢的庫存由上游供應(yīng)商承擔(dān)，上游供應(yīng)商至少從表象上看是處在極其被動的位置。

當(dāng)然，也由此可以看出海瀾之家對上游供應(yīng)商的說服及操控能力，即商品上既要自己說了算，又可以不承擔(dān)風(fēng)險。這一點并非不可復(fù)制，關(guān)鍵在于你的企業(yè)單款落單量，是否足以吸引上游供應(yīng)商的眼球。

能夠拋之以“雞肋”的同時還能讓上游供應(yīng)商做到不離不棄，僅從經(jīng)營生意的角度而言，也是令業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不得不佩服的一件事。盡管存在著“壓榨說”又如何，愿打愿挨的事情也不能評價為不公平。

點評：

從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度而言，只要上游供應(yīng)商在上述條件下還能繼續(xù)和海瀾之家合作，就是一種合理存在。之所以海瀾之家能夠執(zhí)行這種強(qiáng)勢合作條件，可以歸結(jié)為其單款采購量相比同行業(yè)而言處于極度優(yōu)勢，導(dǎo)致上游供應(yīng)商退出合作而去選擇其他品牌的機(jī)會成本過大的緣故。

下游加盟商：甩手掌柜需要回報

對于下游加盟商，海瀾之家落實店鋪經(jīng)營權(quán)和店鋪所有權(quán)剝離的做法，這是有別于傳統(tǒng)男裝的加盟模式，即公司沒有設(shè)置各級代理，所有加盟商均直接與公司簽訂協(xié)議，只有一層代理層級。強(qiáng)制性將店鋪經(jīng)營權(quán)劃歸海瀾之家總公司，剝奪加盟商的經(jīng)營話語權(quán)，這就是所謂的“大棒”；加盟商可以不參與管理，但可以直接分享經(jīng)營結(jié)果可能帶來的利潤，這就是“胡蘿卜”。

所有權(quán)劃歸加盟商所有，實質(zhì)是將門店的租金、裝修費(fèi)用、水電物業(yè)、員工薪酬、貨物運(yùn)輸及其他經(jīng)營活動中，產(chǎn)生的費(fèi)用風(fēng)險劃歸加盟商承擔(dān)；店鋪鋪貨屬于經(jīng)營權(quán)范圍，加盟商形式上不負(fù)責(zé)店鋪鋪貨、補(bǔ)貨等結(jié)算，即加盟商實質(zhì)上變成了店鋪的投資者，只等經(jīng)營結(jié)果就可以了。

經(jīng)營權(quán)劃歸海瀾之家全權(quán)負(fù)責(zé)，即包括負(fù)責(zé)加盟店的人員管理和營業(yè)人員的招聘、培訓(xùn)、錄用、解聘和管理，管理人員和銷售人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)，在協(xié)議期內(nèi)的鋪貨、補(bǔ)貨和應(yīng)季換貨等具體經(jīng)營活動，做到實際控制銷售渠道。

新店開業(yè)后，除了從職業(yè)店長團(tuán)隊中派駐1~2名職業(yè)店長，駐店1~3個月進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)之外，公司還有專門的巡檢員，對所有門店進(jìn)行抽查監(jiān)管，確保管理達(dá)標(biāo)。同時，公司還派出渠道拓展員，主攻二三線城市的核心商圈，通過嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析測算商圈的綜合能力，選定達(dá)標(biāo)門店后將數(shù)據(jù)反饋給加盟商，由其決定是否參與投資。

門店的內(nèi)部管理也由海瀾之家全面負(fù)責(zé)，為了保證海瀾之家全國特許經(jīng)營體系統(tǒng)一的營運(yùn)管理模式和品牌形象，實現(xiàn)統(tǒng)一管理的營銷網(wǎng)絡(luò)……此種做法相較傳統(tǒng)男裝品牌而言，確實規(guī)避了加盟商水準(zhǔn)參差不齊，經(jīng)營理念、專業(yè)眼光、門店大小等方面的差異問題，進(jìn)而規(guī)避了供應(yīng)鏈生產(chǎn)訂單碎片化、生產(chǎn)成本增加等一系列問題，利于實現(xiàn)大訂單、低成本的規(guī)模效應(yīng)經(jīng)營。

海瀾之家與加盟商之間的銷售結(jié)算采用委托代銷模式。海瀾之家擁有商品的所有權(quán)，承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險，加盟商投資后不負(fù)責(zé)任何管理，但需要承擔(dān)店鋪費(fèi)用風(fēng)險。商品實現(xiàn)最終銷售后，加盟店與海瀾之家根據(jù)協(xié)議約定結(jié)算公司的營業(yè)收入。在收入分配中，營業(yè)額的35%歸加盟商，65%歸海瀾之家公司所有。

對于大多數(shù)加盟商而言，店鋪的經(jīng)營管理的確是一項纏人的工作，在轉(zhuǎn)身為投資商身份后，不用承擔(dān)商品的庫存風(fēng)險，只需關(guān)注門店的回報率是否符合預(yù)期即可。但由于店鋪費(fèi)用需要自身承擔(dān)，因此加盟商只需要去做一件事，即控制門店費(fèi)用支出至最小化。

加盟商的風(fēng)險在于，如果店鋪的經(jīng)營業(yè)績低于損益平衡點，則必須要承擔(dān)經(jīng)營虧損的風(fēng)險，而無論加盟商是否盈利，海瀾之家?guī)缀蹩梢宰龅街毁嵅毁r。

總而言之，能夠讓加盟商脫離門店經(jīng)營管理事務(wù)纏身，以及加盟商不承擔(dān)商品庫存風(fēng)險這兩件事，可以說是在某種程度上成為吸引加盟商投資，實現(xiàn)店鋪數(shù)量擴(kuò)張的重要影響要素。

點評：

對于海瀾之家而言，店鋪的數(shù)量擴(kuò)張沒有現(xiàn)金流的壓力，也不存在終端管理政策實施的干擾，只需要加強(qiáng)公司管理團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力提升即可，開店風(fēng)險幾乎為零。因此，店鋪渠道擴(kuò)張就只受兩個條件影響，即是否有適合的店鋪位置，是否有加盟商愿意變成投資商。

海瀾之家：只為效益最大化

海瀾之家在與上游供應(yīng)商和下游加盟商的合作過程中，其所付出的經(jīng)營風(fēng)險之小及盈利效率之高是超乎我們想象的。如果非要做個比喻，海瀾之家獲取了“一個一分為三的橄欖的中段”——效益最大化部分。

庫存，上游供應(yīng)商的痛點

海瀾之家自身以及相關(guān)媒體不斷爆出商品庫存數(shù)據(jù)，乃至于做各種各樣的評估分析。我個人認(rèn)為，站在海瀾之家的角度而言，多少庫存又有什么關(guān)系呢？要知道，有多少商品庫存其實最終都不是海瀾之家的庫存。因為那些庫存，最終是可以全部退回上游供應(yīng)商的，對于海瀾之家沒有任何的壓力可言。

因此，關(guān)注海瀾之家商品庫存數(shù)據(jù)的不應(yīng)該是海瀾之家自身，而應(yīng)該是海瀾之家的上游供應(yīng)商才對。如果海瀾之家按照供應(yīng)商成本價的1.5倍進(jìn)貨屬實，上游供應(yīng)商的毛利率只有33%左右；如果商品售罄率為75%，上游供應(yīng)商就需要承擔(dān)25%的庫存，其年庫存周轉(zhuǎn)率就是3，那么上游供應(yīng)商的賺錢效率只有1，這是一個很低的數(shù)字。

在庫存方面，海瀾之家可以最終做到品牌庫存一身輕，頭疼的只是上游供應(yīng)商。

最大利潤獲得者

按照業(yè)界所說的，海瀾之家按照供應(yīng)商成本價的1.5倍進(jìn)貨，而這些產(chǎn)品的零售價，將為進(jìn)貨價的2.5倍，而加盟店則提取零售價的35%作為分成。這意味著什么呢？

站在零售價的角度，上游供應(yīng)商拿走了零售價40%的部分，海瀾之家拿走了零售價25%的部分，加盟商賺取了零售價35%的部分……這只是站在零售價角度的毛利比率分割。

站在風(fēng)險角度而言，如果售罄率低于70%以下，上游供應(yīng)商的庫存足以沖掉拿走13%的部分，雖然賬面不會顯示虧損，但實際大量的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化成了庫存商品；而如果某些門店的業(yè)績不能超出損益平衡點，即便加盟商拿走零售價35%的部分，其實際利潤為零；海瀾之家受影響最小，則只要有銷售就會實實在在拿走營銷額25%的部分，幾乎不受影響的就是拿走金額的多少。當(dāng)然，海瀾之家也會有自己的費(fèi)用，但是這個費(fèi)用的比例是隨著店鋪數(shù)量的增加而縮小的一個過程。

不能說在這個三方合作的過程中只有海瀾之家在賺錢，但是可以肯定的是，海瀾之家確實在拿走最大的利潤部分。

截至目前，我們來回顧一下海瀾之家的數(shù)據(jù)：3164家門店獲得123.38億元，75%以上商品售罄率，按照成本價的1.5倍進(jìn)貨，進(jìn)貨價的2.5倍為零售價，加盟店提取零售價的35%作為分成……如果這組數(shù)據(jù)屬實，那么未來海瀾之家的擴(kuò)張勢頭還是可能繼續(xù)保持的。