“平臺”這個(gè)詞在近兩年變得非?；鸨?，很多創(chuàng )業(yè)者都意識到平臺的魅力，爭先恐后地搭建平臺。然而，平臺就那么好搭建嗎？

首先，我們要清楚的知道，在目前大多數平臺市場(chǎng)里，由于強大的網(wǎng)絡(luò )效應加上很高的固定基礎設施成本，只能容得下少數幾個(gè)幸運者。而讓雙面平臺賺得高利潤的門(mén)檻極高，并不是說(shuō)進(jìn)就能進(jìn)的。比如說(shuō)，平臺提供商為了啟動(dòng)平臺兩方的用戶(hù)，就往往面對極大的挑戰。任何一邊的用戶(hù)在沒(méi)有確信另外一邊有足夠的用戶(hù)的情況下，是不敢貿然投入到平臺的。這對平臺提供商來(lái)是很頭疼的事，這就像是先有雞，還是先有蛋的問(wèn)題。平臺任何一邊遇到“雞和蛋”的問(wèn)題都希望另外一邊先將解決問(wèn)題。

比如說(shuō)，你是應屆生，沒(méi)有經(jīng)驗根本無(wú)法找到好的工作，但你不工作又怎么會(huì )有工作經(jīng)驗？雙面平臺遇到的也是這樣的問(wèn)題。

如何克服“雞和蛋”的問(wèn)題？

冷啟動(dòng)一個(gè)全新的雙面平臺是十分艱難的，這是因為潛在的用戶(hù)會(huì )面對許多障礙來(lái)接納一個(gè)全新的平臺，其中最大的障礙就是“雞和蛋”的問(wèn)題。而且往往雄心勃勃的平臺提供商在努力勸說(shuō)用戶(hù)加入一個(gè)新網(wǎng)絡(luò )時(shí)還需要面對很多其他挑戰，這些挑戰甚至更加激化了“雞和蛋”的問(wèn)題。如果平臺一邊的用戶(hù)意識到與平臺另一方的用戶(hù)合作有許多風(fēng)險的話(huà)，那他們一定會(huì )對平臺的前景疑心重重，因此對進(jìn)入平臺就會(huì )有更多的顧慮。那么，平臺的一方先進(jìn)入可能會(huì )承擔什么風(fēng)險呢？

擱淺的風(fēng)險

如果用戶(hù)在贏(yíng)家通吃的戰斗中壓錯了寶，壓到了失敗的一方，那用戶(hù)就必然要承擔起掛靠一個(gè)過(guò)氣平臺而產(chǎn)生被擱淺的風(fēng)險。同樣，潛在的用戶(hù)也會(huì )擔心平臺提供商會(huì )因財務(wù)壓力而對平臺投資不足或戰略改變，這些都可能使用戶(hù)陷入兩難的困境。比如，看處方網(wǎng)因改變策略而啟動(dòng)醫患平臺“杏仁醫生”，事實(shí)上就是將看處方已有的患者用戶(hù)拋棄了，那新的潛在用戶(hù)就會(huì )因此多了顧慮，未來(lái)公司是否會(huì )再一次因為“戰略”、“發(fā)展”等的原因將這個(gè)項目拋棄呢？

搶劫的風(fēng)險

很多用戶(hù)不敢加入平臺，因為他們擔心平臺提供商太強勢、太成功，以至于被他們勒索。比如，微軟早已建立桌面操作系統的霸權，平臺用戶(hù)已經(jīng)被他們綁架了，你可以去用別的系統，但有些你需要的軟件卻不兼容。其實(shí)現在很多將自己的大本營(yíng)根植于微信的新媒體們，也存在“被搶劫”的危險。因為他們把內容分發(fā)渠道過(guò)多地集中在微信平臺上，而且沒(méi)有構筑反脆弱體系。

整合的風(fēng)險

輔助產(chǎn)品供應商由于面對“雞和蛋”的原因，進(jìn)退兩難，常常處于觀(guān)望狀態(tài)，一般會(huì )延遲進(jìn)入平臺的投入。這樣的話(huà)，就需要平臺提供商自己來(lái)供應輔助產(chǎn)品。比如，蘋(píng)果自己開(kāi)發(fā)了iLife套裝給MacOSX和iOS。然而，由平臺提供商造成的垂直整合將會(huì )讓事件變得更復雜。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平臺需要保持業(yè)務(wù)的獨立性和可連接性。平臺方一旦跨越了甲方乙方的問(wèn)題，自己去提供輔助產(chǎn)品的話(huà)，第三方輔助產(chǎn)品供應商就更不會(huì )加入平臺了。因為平臺方有平臺技術(shù)上的特權，因而造成了天然優(yōu)勢，這對第三方來(lái)說(shuō)是不公平的。

偏愛(ài)的風(fēng)險

在雙面網(wǎng)絡(luò )里，平臺提供商可能會(huì )基于某些原因而偏愛(ài)平臺的一邊。平臺可能會(huì )在一邊建立一個(gè)更大的用戶(hù)群，然后從另外一邊來(lái)賺取利潤。就像淘寶，大家都買(mǎi)過(guò)東西吧？你沒(méi)有給淘寶付錢(qián)，那他是怎么盈利的呢？淘寶就是建立了一個(gè)非常大的買(mǎi)家群體，然后靠各個(gè)商家來(lái)賺取利潤。在偏愛(ài)的一邊，故意限制參與之后，又在這一邊征收很高的費用。這樣會(huì )導致不偏愛(ài)一邊的抵觸心理，同樣也抑制了新的潛在者進(jìn)入，最終導致平臺發(fā)展的停滯。

客戶(hù)關(guān)系的風(fēng)險

在雙面平臺上，供應商售賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)給用戶(hù)，但平臺提供商和供應商那邊的用戶(hù)總是會(huì )為了誰(shuí)控制平臺另一方的客戶(hù)關(guān)系鬧矛盾。如果用戶(hù)擔心他們可能會(huì )對客戶(hù)失去控制的話(huà)，那他們一般會(huì )拒絕加入平臺，就像微信媒體平臺。事實(shí)上，基于微信發(fā)展起來(lái)的媒體正在逐漸失去對他們客戶(hù)的控制，他們的客戶(hù)都基于微信的整個(gè)平臺，一旦哪天微信說(shuō)你賬號因違規被封，你該怎么辦？幾百萬(wàn)的關(guān)注者還能一個(gè)個(gè)找回來(lái)嗎？所以，對于媒體來(lái)說(shuō)，自建渠道和自建平臺也很重要。

競爭風(fēng)險

在雙面網(wǎng)絡(luò )里，如果太多直接對手都在平臺里的話(huà)，買(mǎi)賣(mài)雙方都會(huì )擔心“業(yè)務(wù)竊取”以及來(lái)自?xún)r(jià)格的壓力，特別是在線(xiàn)B2B平臺，這個(gè)因素阻止了用戶(hù)加入。除了競爭風(fēng)險之外，其他風(fēng)險幾乎都關(guān)乎于平臺提供商與平臺用戶(hù)之間的“信任”，對平臺提供商的不信任感是用戶(hù)接納平臺的首要阻礙。因此，企業(yè)在搭建平臺的時(shí)候，一定要特別留意平臺合作伙伴（用戶(hù)）的反應。

雙面平臺策略

在這里，我介紹兩個(gè)不常見(jiàn)但成本偏低的平臺冷啟動(dòng)策略來(lái)搭建雙面平臺，谷歌、亞馬遜、盛大、沃爾瑪等都用了這些策略，但這兩個(gè)策略都需要對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行兩步轉換。

從供應商（Vendor）到雙面平臺

當企業(yè)計劃從供應商進(jìn)化到雙面平臺的時(shí)候，可能會(huì )面對一個(gè)選擇：到底平臺的哪一方是我們的首要目標？有時(shí)企業(yè)也不需做什么選擇，因為他們的產(chǎn)品早已選好首先應該針對的那一方。比如，想要建立一個(gè)藥企和醫生e-marketing的營(yíng)銷(xiāo)平臺，當然要選擇醫生作為平臺一邊的首要目標。因為我們要給醫生提供工具和社區平臺，然后吸引足夠多的醫生用戶(hù)，這樣才能把我們從一個(gè)醫生社區供應商進(jìn)化成一個(gè)“藥企VS醫生”的雙面平臺。

那么，在其他情況下，企業(yè)可以選擇需求較弱的這一方。

Tellme是一個(gè)語(yǔ)音識別科技的供應商，他的客戶(hù)主要是一些希望用語(yǔ)音代替人工的自動(dòng)化客服服務(wù)，一般來(lái)說(shuō)都是大公司，比如聯(lián)邦快遞、美林證券等。2000年時(shí)，Tellme才剛剛推出，他們提出了一個(gè)策略，那就是，作為一個(gè)信息服務(wù)供應商，通過(guò)電話(huà)的形式向客戶(hù)提供從第三方內容供應商授權的更為廣泛的資訊，比如路況、天氣、股票行情等。在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，Tellme拒絕了針對大眾客戶(hù)的計劃，因為需要投入大量的資本，風(fēng)險也很難控制。最終Tellme選擇了企業(yè)客戶(hù)，并得到了可觀(guān)的回報。到了2007年，這個(gè)策略給后來(lái)Tellme創(chuàng )立連接企業(yè)客戶(hù)和大眾客戶(hù)的雙面平臺打好了堅實(shí)的基礎。

類(lèi)似地，Linkedin是一家在線(xiàn)專(zhuān)業(yè)人士社交服務(wù)提供商，他們就是用這個(gè)選擇策略來(lái)進(jìn)行發(fā)展的。Linkedin取得了800萬(wàn)注冊用戶(hù)，這些用戶(hù)用他們的網(wǎng)站找工作，聯(lián)系潛在客戶(hù)，找供應商……在2005年，Linkedin轉型成為雙面平臺，在平臺的一邊添加了第三方獵頭，讓獵頭在上面付費登招聘啟事。Linkedin專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò )擁有許多被獵頭們稱(chēng)為“被動(dòng)”求職者的用戶(hù)，就是那些條件符合但又不積極找工作的人，但如果獵頭去找他們，他們也會(huì )有所響應。相對于主動(dòng)求職者，獵頭更喜歡這些被動(dòng)求職者，因為這一邊的用戶(hù)對另外一邊的需求較弱，而主動(dòng)求職者很有可能是被公司開(kāi)掉的。

從經(jīng)銷(xiāo)商（Merchant)到雙面平臺

在搭建雙面平臺時(shí)，有一個(gè)可以讓企業(yè)家避開(kāi)“雞和蛋”問(wèn)題的方法，那就是一開(kāi)始作為一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，然后逐漸將對存貨、定價(jià)、倒賣(mài)的控制權下放到供應商手里。這時(shí)操作雙面平臺的企業(yè)就成為了一個(gè)“中介”，服務(wù)于一個(gè)交易的兩個(gè)主體。反過(guò)來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商本身也是主體：他們買(mǎi)下供應商的產(chǎn)品和服務(wù)，承擔存貨風(fēng)險。當他們將產(chǎn)品買(mǎi)下時(shí)，這些產(chǎn)品就不再屬于原供應商了，供應商通常對經(jīng)銷(xiāo)商怎么賣(mài)產(chǎn)品、怎么定價(jià)沒(méi)辦法控制。

有時(shí)一個(gè)零售商會(huì )和一個(gè)供應商分享存貨和商品銷(xiāo)售的控制。比如，實(shí)體書(shū)店沒(méi)有售出的存貨可以退還給出版商。同樣，書(shū)店也要依靠出版商的銷(xiāo)售代表來(lái)售書(shū)，并將過(guò)時(shí)的產(chǎn)品下架進(jìn)行退貨處理。這個(gè)模式表明，在一端純經(jīng)銷(xiāo)商模式和另一端純雙面平臺模式之間有一個(gè)連續體。很多現實(shí)世界的零售商就處于這兩個(gè)模式之間，他們的定位隨著(zhù)時(shí)間、策略的變化，以及供應商的優(yōu)先級而變動(dòng)。

亞馬遜正是從一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商變身成一個(gè)雙面平臺的。沃爾瑪也已經(jīng)將傳統的零售業(yè)務(wù)轉移給大型供應商，讓他們直接來(lái)處理存貨風(fēng)險以及店內的銷(xiāo)售?，F在的沃爾瑪只是一個(gè)連接供應商和購物者的中介，給予P&G這樣的大企業(yè)更多控制和銷(xiāo)售自己產(chǎn)品的權利。其實(shí)國美、蘇寧也是這樣的模式。

在一些市場(chǎng)，從經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)化到一個(gè)雙面平臺是沒(méi)有可操作性的，因為經(jīng)銷(xiāo)商是將產(chǎn)品從供應商那里買(mǎi)下來(lái)，擁有產(chǎn)品的所有權，但對于婚介、求職、房地產(chǎn)等行業(yè)，這個(gè)屬性就不成立了（在這種情況下，我們只能找到中介，而不是經(jīng)銷(xiāo)商）。

假設經(jīng)銷(xiāo)商的角色在市場(chǎng)里是可行的，那什么時(shí)候是啟動(dòng)成為經(jīng)銷(xiāo)商的最好時(shí)機呢（不是雙面平臺）？

1.在雙面平臺“雞和蛋”的困惑很?chē)乐氐臅r(shí)候。

當平臺的價(jià)值存在很大的不確定性時(shí)，特別是那些新的平臺，用戶(hù)一定會(huì )關(guān)注一個(gè)新的雙面平臺提供商是否有能力去吸引平臺另外一方的用戶(hù)，這時(shí)用戶(hù)會(huì )疑心重重，不敢投入。潛在的用戶(hù)同樣也會(huì )警惕加入平臺的成本太高，這筆成本一般都要預先支付。由于設備、軟件、培訓等的支出，在這種情況下，供應商更愿意將風(fēng)險轉給經(jīng)銷(xiāo)商。

2.經(jīng)銷(xiāo)商有極具吸引的成本優(yōu)勢。

如果是實(shí)體產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商將存貨集中在少數幾個(gè)地點(diǎn)就能產(chǎn)生規模經(jīng)濟，跟在雙面平臺的個(gè)體供應商相比，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品數量越多，每件商品的成本也就越低（倉儲、物流）。我們稱(chēng)之為“聚集經(jīng)濟”，聚集經(jīng)濟對數字產(chǎn)品同樣有效。相較于依靠雙面平臺個(gè)體的供應商，網(wǎng)上經(jīng)銷(xiāo)商出售各種數字商品對網(wǎng)站設計和數據中心的運營(yíng)花費更少。

3.經(jīng)銷(xiāo)商提供更好的購物體驗。

經(jīng)銷(xiāo)商一般可以提供給用戶(hù)更好的購物體驗，特別是在客戶(hù)要類(lèi)似產(chǎn)品或者結合來(lái)自不同供應商的互補產(chǎn)品。一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商可以提供給客戶(hù)在選擇商品上更客觀(guān)的建議，以及可以交叉銷(xiāo)售互補的商品。

在很多情況下，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商可以提供更好的購物體驗，但經(jīng)銷(xiāo)商不見(jiàn)得能比雙面網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)生更高的銷(xiāo)售額。而供應商肯定對自己的產(chǎn)品更加了解，因此供應商可能比經(jīng)銷(xiāo)商更會(huì )定價(jià)和銷(xiāo)售產(chǎn)品。

什么時(shí)候供應商的獨立營(yíng)銷(xiāo)更有效：

1.用戶(hù)對產(chǎn)品類(lèi)別有很深的了解，根本不需要中介的客觀(guān)建議。

2.供應商提供全新的、獨一無(wú)二的產(chǎn)品時(shí)，一般都會(huì )深入演示和解釋。

4.什么時(shí)候應該維持經(jīng)銷(xiāo)商模式呢？

如果一開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)商比雙面平臺就有優(yōu)勢，比如，沒(méi)有“雞和蛋”的問(wèn)題，更好的購物體驗以及規模效應，那么企業(yè)是不是應該簡(jiǎn)單地留在經(jīng)銷(xiāo)商模式上呢？

對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能是正確的策略。比如蘋(píng)果手機，蘋(píng)果的大多數零件都是由第三方的OEM工廠(chǎng)來(lái)代加工的，最主要的就是富士康。而蘋(píng)果對富士康出品的部件有十分嚴格的品控，然后等到合成手機后再貼上自己的牌子。但你認為蘋(píng)果會(huì )放棄自己對手機營(yíng)銷(xiāo)、定價(jià)的控制，從而轉給富士康或其他供應商嗎？肯定不會(huì )。因為如果那樣的話(huà)，蘋(píng)果就要放棄他們多年在品牌上的投入，這樣一反而對蘋(píng)果手機的銷(xiāo)售有傷害。

不管是從“供應商”,還是從“經(jīng)銷(xiāo)商”轉型到雙面平臺,這兩個(gè)策略都需要企業(yè)改變其原來(lái)的商業(yè)模式。從企業(yè)內部來(lái)說(shuō)，轉型到一個(gè)雙面平臺需要的不止是新技能，還需要來(lái)一個(gè)“文化大革命”。企業(yè)必須認識到，一旦轉型，就要服務(wù)兩個(gè)不同類(lèi)型的客戶(hù)。很多企業(yè)對“以客戶(hù)為中心”的理念根深蒂固，但長(cháng)期以來(lái)，客戶(hù)是指那些買(mǎi)產(chǎn)品的用戶(hù)。如果轉到雙面平臺的話(huà)，企業(yè)必須意識到第三方的賣(mài)家也是客戶(hù)，并且和最終用戶(hù)的買(mǎi)家同樣重要。對于轉型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要時(shí)間來(lái)學(xué)習和掌握它們各自的需求，以及考慮怎樣才能更好地滿(mǎn)足這些需求。