實(shí)體門(mén)店還有未來(lái)么？

當記者把這個(gè)問(wèn)題拋給福壽之家董事長(cháng)王德才時(shí)，背景是自2014年以來(lái)，家樂(lè )福、麥當勞、李寧等知名企業(yè)持續不斷的關(guān)店潮。似乎不需要王德才的回答，我們已經(jīng)能得出一個(gè)悲觀(guān)的答案。

出乎意料的是，王德才的答案卻是樂(lè )觀(guān)的，“目前關(guān)店的都是大品牌的專(zhuān)賣(mài)店，單一功能的大門(mén)店將越來(lái)越難生存，但綜合性服務(wù)的門(mén)店依然還有很大增長(cháng)空間。”他的佐證，是從2012年以來(lái)，福壽之家兩年內開(kāi)出2000多家門(mén)店，2014年營(yíng)收逾10億元的數據。

當越來(lái)越多的企業(yè)紛紛收縮線(xiàn)下，將眼光投向線(xiàn)上之時(shí)，福壽之家卻把大力氣花在了線(xiàn)下門(mén)店，這會(huì )是一場(chǎng)逆潮流的變革么？同樣讓人疑惑的是，福壽之家2000多家門(mén)店的數量已經(jīng)與7-11規模相當了，但卻似乎并不存在于你我身邊，那么它究竟在哪里？

互聯(lián)網(wǎng)式減法

申音說(shuō)，中國的互聯(lián)網(wǎng)被割裂成了兩部分，它既存在于精英的ThinkPad筆記本里，也存在于草根的MTK山寨機中。精英們以為自己是主流，然而真正的主流其實(shí)是在人頭攢動(dòng)的火車(chē)站里，在學(xué)生、農民和普通職員里。

中國的商業(yè)世界也是如此。當我們在京東、淘寶瀏覽著(zhù)海量的商品時(shí)，我們以為自己是商業(yè)世界的主流。但實(shí)際上，中國還有10億人沒(méi)有參與網(wǎng)絡(luò )購物，他們才是這個(gè)世界的主流，我們被無(wú)數電商網(wǎng)站所包圍，自然關(guān)注不到福壽之家的門(mén)店。

站在不同的位置，福壽之家看見(jiàn)的是一個(gè)不一樣的市場(chǎng)，中國有2億多老年人，參與網(wǎng)絡(luò )購物不到1%，幾乎可以忽略不計。他們不在網(wǎng)上購物，不只是因為不懂，最重要的原因是對支付沒(méi)有安全感，對商品沒(méi)有安全感。福壽之家服務(wù)的主要人群，就是這2億多老年人。

問(wèn)題是，老年人往往也是價(jià)格敏感度極高的一群人，福壽之家拿什么和大型商超競爭？王德才說(shuō)，傳統零售居高不下的成本來(lái)自于三部分：店鋪成本、人力成本和流通成本。福壽之家要做的，就是要用互聯(lián)網(wǎng)思維降低無(wú)效成本，打破互聯(lián)網(wǎng)對老年人的價(jià)格歧視，讓不懂網(wǎng)購的人，也能享受電商式的低價(jià)。細分下來(lái)，福壽之家的成功來(lái)源于三個(gè)關(guān)鍵詞：

去櫥窗化

租金成本一直是零售商的最大負擔，盡管傳統零售的盈利水平與盈利能力在大幅下降，但零售企業(yè)續約房租成本卻在持續上漲。更要命的是，不少廠(chǎng)家把“建終端”當成了“做營(yíng)銷(xiāo)”，把“買(mǎi)得到”當成了“愿意買(mǎi)”，只管人流覆蓋，不管用戶(hù)轉化，高成本的門(mén)店最后成了展示用的櫥窗。

為了控制店鋪成本，福壽之家的門(mén)店大多開(kāi)在副街，或者主街的二樓，面積也相對較小。那怎么解決客流的問(wèn)題呢？新店開(kāi)業(yè)之前，福壽之家就已經(jīng)通過(guò)前期營(yíng)銷(xiāo)，獲得了足夠種子用戶(hù)，以柴米油鹽等必需品為主的品類(lèi)、只有會(huì )員才能享受的超低價(jià)格、每周一次的主題購物節，把走進(jìn)店的用戶(hù)粘在了福壽之家的門(mén)店之內。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)眼中，每一次廣告展示都應該成為用戶(hù)導流和實(shí)現銷(xiāo)售的虛擬入口，對福壽之家而言，門(mén)店也不再只是展示商品的櫥窗，而是鎖定會(huì )員，打開(kāi)他們家庭生活需求的現實(shí)入口。

去雇傭制

和房租、水電費的上漲相比，更讓零售業(yè)尷尬的是人力成本的攀升，一邊是不斷上漲的工資，另一邊卻是日趨下降的付出。在上一個(gè)時(shí)代，我們需要關(guān)注和討論如何管理、激勵員工，但在這一個(gè)時(shí)代，合伙人制將帶來(lái)新的游戲法則。

福壽之家和各省、市分公司相互持股，雙方按相應比例出資組建分公司，公司既出模式、又出資金、又鋪貨。投資人負責找門(mén)店，以自身優(yōu)勢拓展當地資源。共同裝修、繳納稅金、房租，把雙方利益綁定到了一起。再往下，每一個(gè)店就一個(gè)人，店長(cháng)也是公司的合伙人，也就是所在門(mén)店的老板。一下就把從上到下每一個(gè)人的積極性都調動(dòng)起來(lái)了。

一個(gè)人怎么管一個(gè)門(mén)店？福壽之家還在其中注入了社群的力量，每個(gè)店都有自己的粉絲組織——“消費者協(xié)會(huì )”，會(huì )員之間推選會(huì )長(cháng)、副會(huì )長(cháng)，讓會(huì )員自我管理。有了這群活躍的粉絲，福壽之家門(mén)店的覆蓋半徑變成了服務(wù)半徑，開(kāi)在副街的門(mén)店同樣人頭攢動(dòng)。

去層級化

低價(jià)不是福壽之家的全部，但卻是其商業(yè)模式的基礎，沒(méi)有低價(jià)帶來(lái)的用戶(hù)流量，后續的附加服務(wù)都是空談。但要在大型商超和電子商務(wù)網(wǎng)站面前保持價(jià)格優(yōu)勢，顯然不是一件易事。

去中間層級是互聯(lián)網(wǎng)思維的主要內容，也是福壽之家取得低價(jià)優(yōu)勢的重要手段。“中國物價(jià)高的原因就在于中間流通環(huán)節。”王德才有些忿然，“福壽之家就是要砍掉層層的銷(xiāo)售體系，讓廠(chǎng)家和消費者直接接觸。”福壽之家的所有商品都是直接廠(chǎng)家進(jìn)貨，省去所有中間環(huán)節，適當加10%甚至零利潤送到消費者手中。

有300萬(wàn)會(huì )員作基礎，福壽之家甚至敢以現金的方式向廠(chǎng)家進(jìn)貨，對比少則3~5天，多則幾個(gè)月賬期的行規，福壽之家能拿到的出廠(chǎng)價(jià)甚至比沃爾瑪、家樂(lè )福等重點(diǎn)賣(mài)場(chǎng)更低。當你在福壽之家買(mǎi)到1.99元的加多寶時(shí)，不必擔心福壽之家是否倒貼了費用，這的確是最真實(shí)的出廠(chǎng)價(jià)。你也不必擔心現金拿貨會(huì )吞噬現金流，這部分采購是來(lái)自會(huì )員零碎需求集中起來(lái)形成的大訂單，不會(huì )成為吃掉現金的庫存——這就是團購模式的線(xiàn)下實(shí)踐。

那福壽之家賺什么錢(qián)呢？除了零利潤的一線(xiàn)品牌，福壽之家還有不少利潤較高的二線(xiàn)品牌，以及向上游定制的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品有足夠的利潤空間。更重要的是，福壽之家似乎就沒(méi)打算主要從進(jìn)銷(xiāo)貨的差價(jià)里賺錢(qián)，近乎免費的零利潤銷(xiāo)售只是吸引用戶(hù)的工具。福壽之家要賺的是，當“免費”模式集聚了足夠多用戶(hù)后產(chǎn)生的“流量”效益。

復合式平臺

當大家還在討論零售門(mén)店應該怎樣升級的時(shí)候，福壽之家的目光早已不在于此了。在福壽之家的設計里，門(mén)店只是集聚和承載會(huì )員的一個(gè)實(shí)體平臺，如果跳出經(jīng)營(yíng)門(mén)店的思維，用經(jīng)營(yíng)用戶(hù)的眼光來(lái)看，在這個(gè)平臺之上能做的事還有很多。

引入第三方服務(wù)

王德才研究了用戶(hù)需求和福壽之家周邊的業(yè)態(tài)，把房產(chǎn)中介和家政服務(wù)也裝入了門(mén)店。“我們不是要替代他們，而是和他們合作提供服務(wù)。”王德才將福壽之家變成了一個(gè)實(shí)體化的互聯(lián)網(wǎng)平臺，福壽之家提供零售服務(wù)，房產(chǎn)中介、家政服務(wù)以及更多功能都是由平臺上的第三方來(lái)服務(wù)。

“未來(lái)，福壽之家也許是家政當中房產(chǎn)中介做得最好的，房產(chǎn)中介中零售做得最好的。”在福壽之家平臺上，第三方服務(wù)商省去了大量的房租成本和推廣成本。福壽之家也并不指望從房產(chǎn)中介、家政服務(wù)中賺多少錢(qián)，在省掉大量成本的同時(shí)，福壽之家還主動(dòng)砍掉了過(guò)高的利潤，每項服務(wù)掙幾萬(wàn)元，就足以把一個(gè)門(mén)店養活了。

O2O以實(shí)帶虛

幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線(xiàn)下。騰訊以微信向實(shí)體店拋出O2O接口的橄欖枝，京東與便利店展開(kāi)O2O合作，蘇寧正在將線(xiàn)上線(xiàn)下融為一體……福壽之家的O2O之路則是反向而行，用實(shí)體門(mén)店來(lái)反哺線(xiàn)上。

針對老年會(huì )員多，但不會(huì )上網(wǎng)的現狀，福壽之家做了一系列以老帶小的推廣。會(huì )員在門(mén)店買(mǎi)東西可以換取抽獎券或者現金券，只有在福壽之家網(wǎng)上商城才能用，“逼著(zhù)”不會(huì )上網(wǎng)的老人回家問(wèn)兒女，有了流量，再用品質(zhì)和低價(jià)吸引住年輕群體。

不論是來(lái)自線(xiàn)下還是線(xiàn)上的購買(mǎi)行為，他們的訂單最后又會(huì )轉回線(xiàn)下門(mén)店。生活用品本就是標準產(chǎn)品，不需要第三方物流，也不需要專(zhuān)門(mén)的倉儲，福壽之家把電子商務(wù)的跨境物流變成了門(mén)店的本地化配送。在門(mén)店服務(wù)半徑內的，可以由門(mén)店配送或者自取，在服務(wù)半徑外的，則用更便宜的本地物流送達，既保證了購物的速度與品質(zhì)，又把運營(yíng)環(huán)節和成本壓到了最低。

供應鏈增值

在福壽之家之前，從來(lái)沒(méi)有一家零售門(mén)店能擁有百萬(wàn)級的活躍粉絲，將他們放在可以直達廠(chǎng)家的供應鏈體系上，還會(huì )產(chǎn)生更大的能量。

一方面，用戶(hù)可以借著(zhù)這條通路向上游定制產(chǎn)品，福壽之家通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下端口聚合的大量碎片需求，正是過(guò)剩的中國制造業(yè)轉型所急需的長(cháng)尾市場(chǎng)。在福壽之家門(mén)店里，你會(huì )看見(jiàn)貼有福壽之家logo的卷紙，負責貼牌的生產(chǎn)是清風(fēng)的供應商，但銷(xiāo)售價(jià)格卻要低了不少。未來(lái)，這類(lèi)自主品牌和廠(chǎng)家的定制產(chǎn)品比例還會(huì )更高。

另一方面，廠(chǎng)商也可以通過(guò)這條捷徑直達用戶(hù)市場(chǎng)，福壽之家的零售、服務(wù)、配送體系，都可以視為平臺的服務(wù)功能，再加上電視購物、廣告平臺、大數據，與交易相關(guān)的各個(gè)環(huán)節也會(huì )逐漸搬上這個(gè)平臺，形成一個(gè)完整的生態(tài)鏈，福壽之家將從一家零售企業(yè)成為一家平臺管理公司。

讓王德才著(zhù)急的是，2000家門(mén)店、300萬(wàn)會(huì )員的規模顯然還不足以支撐一個(gè)如此大的平臺，福壽之家要擴大會(huì )員規模、提升供應鏈話(huà)語(yǔ)權、實(shí)現社群效應，都取決于門(mén)店的數量。引進(jìn)戰略投資者、整合社區零售店……這是一場(chǎng)比拼速度與平衡的賽跑。