實體門店還有未來么？

當記者把這個問題拋給福壽之家董事長王德才時，背景是自2014年以來，家樂福、麥當勞、李寧等知名企業(yè)持續(xù)不斷的關店潮。似乎不需要王德才的回答，我們已經(jīng)能得出一個悲觀的答案。

出乎意料的是，王德才的答案卻是樂觀的，“目前關店的都是大品牌的專賣店，單一功能的大門店將越來越難生存，但綜合性服務的門店依然還有很大增長空間。”他的佐證，是從2012年以來，福壽之家兩年內(nèi)開出2000多家門店，2014年營收逾10億元的數(shù)據(jù)。

當越來越多的企業(yè)紛紛收縮線下，將眼光投向線上之時，福壽之家卻把大力氣花在了線下門店，這會是一場逆潮流的變革么？同樣讓人疑惑的是，福壽之家2000多家門店的數(shù)量已經(jīng)與7-11規(guī)模相當了，但卻似乎并不存在于你我身邊，那么它究竟在哪里？

互聯(lián)網(wǎng)式減法

申音說，中國的互聯(lián)網(wǎng)被割裂成了兩部分，它既存在于精英的ThinkPad筆記本里，也存在于草根的MTK山寨機中。精英們以為自己是主流，然而真正的主流其實是在人頭攢動的火車站里，在學生、農(nóng)民和普通職員里。

中國的商業(yè)世界也是如此。當我們在京東、淘寶瀏覽著海量的商品時，我們以為自己是商業(yè)世界的主流。但實際上，中國還有10億人沒有參與網(wǎng)絡購物，他們才是這個世界的主流，我們被無數(shù)電商網(wǎng)站所包圍，自然關注不到福壽之家的門店。

站在不同的位置，福壽之家看見的是一個不一樣的市場，中國有2億多老年人，參與網(wǎng)絡購物不到1%，幾乎可以忽略不計。他們不在網(wǎng)上購物，不只是因為不懂，最重要的原因是對支付沒有安全感，對商品沒有安全感。福壽之家服務的主要人群，就是這2億多老年人。

問題是，老年人往往也是價格敏感度極高的一群人，福壽之家拿什么和大型商超競爭？王德才說，傳統(tǒng)零售居高不下的成本來自于三部分：店鋪成本、人力成本和流通成本。福壽之家要做的，就是要用互聯(lián)網(wǎng)思維降低無效成本，打破互聯(lián)網(wǎng)對老年人的價格歧視，讓不懂網(wǎng)購的人，也能享受電商式的低價。細分下來，福壽之家的成功來源于三個關鍵詞：

去櫥窗化

租金成本一直是零售商的最大負擔，盡管傳統(tǒng)零售的盈利水平與盈利能力在大幅下降，但零售企業(yè)續(xù)約房租成本卻在持續(xù)上漲。更要命的是，不少廠家把“建終端”當成了“做營銷”，把“買得到”當成了“愿意買”，只管人流覆蓋，不管用戶轉化，高成本的門店最后成了展示用的櫥窗。

為了控制店鋪成本，福壽之家的門店大多開在副街，或者主街的二樓，面積也相對較小。那怎么解決客流的問題呢？新店開業(yè)之前，福壽之家就已經(jīng)通過前期營銷，獲得了足夠種子用戶，以柴米油鹽等必需品為主的品類、只有會員才能享受的超低價格、每周一次的主題購物節(jié)，把走進店的用戶粘在了福壽之家的門店之內(nèi)。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)眼中，每一次廣告展示都應該成為用戶導流和實現(xiàn)銷售的虛擬入口，對福壽之家而言，門店也不再只是展示商品的櫥窗，而是鎖定會員，打開他們家庭生活需求的現(xiàn)實入口。

去雇傭制

和房租、水電費的上漲相比，更讓零售業(yè)尷尬的是人力成本的攀升，一邊是不斷上漲的工資，另一邊卻是日趨下降的付出。在上一個時代，我們需要關注和討論如何管理、激勵員工，但在這一個時代，合伙人制將帶來新的游戲法則。

福壽之家和各省、市分公司相互持股，雙方按相應比例出資組建分公司，公司既出模式、又出資金、又鋪貨。投資人負責找門店，以自身優(yōu)勢拓展當?shù)刭Y源。共同裝修、繳納稅金、房租，把雙方利益綁定到了一起。再往下，每一個店就一個人，店長也是公司的合伙人，也就是所在門店的老板。一下就把從上到下每一個人的積極性都調(diào)動起來了。

一個人怎么管一個門店？福壽之家還在其中注入了社群的力量，每個店都有自己的粉絲組織——“消費者協(xié)會”，會員之間推選會長、副會長，讓會員自我管理。有了這群活躍的粉絲，福壽之家門店的覆蓋半徑變成了服務半徑，開在副街的門店同樣人頭攢動。

去層級化

低價不是福壽之家的全部，但卻是其商業(yè)模式的基礎，沒有低價帶來的用戶流量，后續(xù)的附加服務都是空談。但要在大型商超和電子商務網(wǎng)站面前保持價格優(yōu)勢，顯然不是一件易事。

去中間層級是互聯(lián)網(wǎng)思維的主要內(nèi)容，也是福壽之家取得低價優(yōu)勢的重要手段。“中國物價高的原因就在于中間流通環(huán)節(jié)。”王德才有些忿然，“福壽之家就是要砍掉層層的銷售體系，讓廠家和消費者直接接觸。”福壽之家的所有商品都是直接廠家進貨，省去所有中間環(huán)節(jié)，適當加10%甚至零利潤送到消費者手中。

有300萬會員作基礎，福壽之家甚至敢以現(xiàn)金的方式向廠家進貨，對比少則3~5天，多則幾個月賬期的行規(guī)，福壽之家能拿到的出廠價甚至比沃爾瑪、家樂福等重點賣場更低。當你在福壽之家買到1.99元的加多寶時，不必擔心福壽之家是否倒貼了費用，這的確是最真實的出廠價。你也不必擔心現(xiàn)金拿貨會吞噬現(xiàn)金流，這部分采購是來自會員零碎需求集中起來形成的大訂單，不會成為吃掉現(xiàn)金的庫存——這就是團購模式的線下實踐。

那福壽之家賺什么錢呢？除了零利潤的一線品牌，福壽之家還有不少利潤較高的二線品牌，以及向上游定制的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品有足夠的利潤空間。更重要的是，福壽之家似乎就沒打算主要從進銷貨的差價里賺錢，近乎免費的零利潤銷售只是吸引用戶的工具。福壽之家要賺的是，當“免費”模式集聚了足夠多用戶后產(chǎn)生的“流量”效益。

復合式平臺

當大家還在討論零售門店應該怎樣升級的時候，福壽之家的目光早已不在于此了。在福壽之家的設計里，門店只是集聚和承載會員的一個實體平臺，如果跳出經(jīng)營門店的思維，用經(jīng)營用戶的眼光來看，在這個平臺之上能做的事還有很多。

引入第三方服務

王德才研究了用戶需求和福壽之家周邊的業(yè)態(tài)，把房產(chǎn)中介和家政服務也裝入了門店。“我們不是要替代他們，而是和他們合作提供服務。”王德才將福壽之家變成了一個實體化的互聯(lián)網(wǎng)平臺，福壽之家提供零售服務，房產(chǎn)中介、家政服務以及更多功能都是由平臺上的第三方來服務。

“未來，福壽之家也許是家政當中房產(chǎn)中介做得最好的，房產(chǎn)中介中零售做得最好的。”在福壽之家平臺上，第三方服務商省去了大量的房租成本和推廣成本。福壽之家也并不指望從房產(chǎn)中介、家政服務中賺多少錢，在省掉大量成本的同時，福壽之家還主動砍掉了過高的利潤，每項服務掙幾萬元，就足以把一個門店養(yǎng)活了。

O2O以實帶虛

幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線下。騰訊以微信向實體店拋出O2O接口的橄欖枝，京東與便利店展開O2O合作，蘇寧正在將線上線下融為一體……福壽之家的O2O之路則是反向而行，用實體門店來反哺線上。

針對老年會員多，但不會上網(wǎng)的現(xiàn)狀，福壽之家做了一系列以老帶小的推廣。會員在門店買東西可以換取抽獎券或者現(xiàn)金券，只有在福壽之家網(wǎng)上商城才能用，“逼著”不會上網(wǎng)的老人回家問兒女，有了流量，再用品質和低價吸引住年輕群體。

不論是來自線下還是線上的購買行為，他們的訂單最后又會轉回線下門店。生活用品本就是標準產(chǎn)品，不需要第三方物流，也不需要專門的倉儲，福壽之家把電子商務的跨境物流變成了門店的本地化配送。在門店服務半徑內(nèi)的，可以由門店配送或者自取，在服務半徑外的，則用更便宜的本地物流送達，既保證了購物的速度與品質，又把運營環(huán)節(jié)和成本壓到了最低。

供應鏈增值

在福壽之家之前，從來沒有一家零售門店能擁有百萬級的活躍粉絲，將他們放在可以直達廠家的供應鏈體系上，還會產(chǎn)生更大的能量。

一方面，用戶可以借著這條通路向上游定制產(chǎn)品，福壽之家通過線上線下端口聚合的大量碎片需求，正是過剩的中國制造業(yè)轉型所急需的長尾市場。在福壽之家門店里，你會看見貼有福壽之家logo的卷紙，負責貼牌的生產(chǎn)是清風的供應商，但銷售價格卻要低了不少。未來，這類自主品牌和廠家的定制產(chǎn)品比例還會更高。

另一方面，廠商也可以通過這條捷徑直達用戶市場，福壽之家的零售、服務、配送體系，都可以視為平臺的服務功能，再加上電視購物、廣告平臺、大數(shù)據(jù)，與交易相關的各個環(huán)節(jié)也會逐漸搬上這個平臺，形成一個完整的生態(tài)鏈，福壽之家將從一家零售企業(yè)成為一家平臺管理公司。

讓王德才著急的是，2000家門店、300萬會員的規(guī)模顯然還不足以支撐一個如此大的平臺，福壽之家要擴大會員規(guī)模、提升供應鏈話語權、實現(xiàn)社群效應，都取決于門店的數(shù)量。引進戰(zhàn)略投資者、整合社區(qū)零售店……這是一場比拼速度與平衡的賽跑。