對于單純的實(shí)體零售來說，如今的生存并不容易，傳統(tǒng)門店租金、人力、渠道的成本問題也是老生常談，但似乎我們也并沒有為實(shí)體門店找到一條絕佳出路。然而品勝電子卻在近兩年間以“當(dāng)日達(dá)”為主題，對門店革命展開了一場深入探索。從制造到銷售，再到服務(wù)，一張依托自有產(chǎn)品和自有渠道的O2O大網(wǎng)逐步拉開。

作為移動(dòng)電源、充電寶、數(shù)碼電源類3C配件的生產(chǎn)商，從2005年起，品勝便開始自建渠道。2013年時(shí)在全國110多個(gè)城市擁有300多家專賣店，之后逐步通過開放授權(quán)加盟，將這個(gè)數(shù)字翻了接近10倍。到2015年品勝的我們在全國1247座城市和地區(qū)擁有三千多家加盟專賣店，22萬余家實(shí)體零售商，形成分布式倉儲并自建了短物流。

品勝通過官方網(wǎng)站，天貓京東等平臺網(wǎng)站，還有App等線上全渠道收集訂單，通過當(dāng)日達(dá)后臺+呼叫中心實(shí)現(xiàn)訂單處理和分發(fā)，由品勝線下直營店和加盟店鋪為用戶進(jìn)行配送，以實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日達(dá)”，甚至“一小時(shí)達(dá)”。在這樣的模式進(jìn)化中，其門店也由單一的銷售功能變成集零售、配送和服務(wù)為一體的線上線下綜合性的服務(wù)點(diǎn)。

當(dāng)日如何達(dá)

如果用一句話總結(jié)品勝的商業(yè)模式，那便是：依托自有品牌品勝(3C配件多品類產(chǎn)品)為基礎(chǔ)，以零售網(wǎng)點(diǎn)為核心，布局線上移動(dòng)端的購物入口(App及移動(dòng)端入口)，打造一張O2O的大網(wǎng)。最后門店提供當(dāng)日到達(dá)的全程3C購物體驗(yàn)服務(wù)。

2013年品勝第一次進(jìn)行門店變革，將自己當(dāng)時(shí)的300多家門店逐步升級成“惠源提體驗(yàn)店”，同時(shí)在線上對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商進(jìn)行整合，讓線上線下相互對接。線下門店的功能也變得更多，既是品勝的零售點(diǎn)、體驗(yàn)店和自提點(diǎn)，更是批發(fā)點(diǎn)、倉儲中心、配送點(diǎn)和服務(wù)中心。而“惠源提”在經(jīng)過了近一年的試運(yùn)行后，更名為“當(dāng)日達(dá)”正式上線，還推出了“1小時(shí)達(dá)”的配送服務(wù)，而這些都將有線下門店來完成。

現(xiàn)在，消費(fèi)者無論在哪里，無論通過何種方式在線上下單購買品勝的產(chǎn)品，后臺都會為他匹配到最近的門店或銷售點(diǎn)，用戶可以選擇到品勝門店內(nèi)自提，或由品勝配送，當(dāng)然送貨員就是門店店員。除了派送、銷售外，品勝還能夠根據(jù)客戶要求提供上門的貼膜、路由器設(shè)置等個(gè)性化的增值服務(wù)，進(jìn)一步接觸消費(fèi)者。

而從前，消費(fèi)者在某家電商購買了品勝的產(chǎn)品后，先由品勝發(fā)貨到這家電商的倉庫，再從電商的倉庫發(fā)給消費(fèi)者。比如在成都，需要品勝先從市中心的倉庫發(fā)貨到這家電商三環(huán)外的某個(gè)集散點(diǎn)，產(chǎn)品再通過電商的物流，從三環(huán)外回到市中心的消費(fèi)者手里，圍著三環(huán)路繞了整整一圈。這還算短的，如果消費(fèi)者所在城市正好沒有電商的倉庫，那就得由品勝發(fā)貨到這家電商的北京或其他大區(qū)倉庫，再從大區(qū)倉庫發(fā)貨到消費(fèi)者所在城市。

品勝董事長趙國成舉過這樣一個(gè)例子“一個(gè)消費(fèi)者從成都到北京出差，到了成都雙流機(jī)場才發(fā)現(xiàn)沒帶手機(jī)充電器，他可以在品勝網(wǎng)站下單，指定一個(gè)配送時(shí)間，等他到達(dá)首都機(jī)場，就能第一時(shí)間拿到充電器了。”

如今當(dāng)日達(dá)范圍內(nèi)區(qū)域的訂單則都由門店配送，同時(shí)在區(qū)域內(nèi)的加盟商、代理商的貨品也由品勝自己的門店來配送。這樣一來從中心倉庫到線下門店，則只需要一個(gè)層級的發(fā)貨。

事實(shí)上，門店為消費(fèi)者進(jìn)行配送、短物流的模式并不是品勝獨(dú)創(chuàng)，這種模式要得以實(shí)現(xiàn)，完全需要大量的、分布廣泛的倉庫，在這里即是門店?？鞎驮鲞^這樣的短距離配送，還有更早期的“e國一小時(shí)”等，但卻以失敗告終。

那么品勝當(dāng)日達(dá)的模式要持續(xù)下去，關(guān)鍵就在于“兩頭大、中間短”，一頭是消費(fèi)者，一頭是門店（即配送者），中間則是供應(yīng)鏈。品勝需要不斷地?cái)U(kuò)張門店，以縮短其服務(wù)范圍，提供更快捷的配送；而另一方面則要不斷的提高銷量。同時(shí)不斷地縮短供應(yīng)鏈，減少中間環(huán)節(jié)和分銷、代理層級，使其扁平化，讓品勝直接面向消費(fèi)者。

目前品勝的三千多家線下店基本上覆蓋了所有一線城市和大部分二三線城市，線下門店成為了分散式的倉儲，品勝是利用自己產(chǎn)品，自己的倉庫、直營門店、加盟門店形成整個(gè)分布式倉儲模式，保障離收貨地址最近的門店或倉庫為用戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)商品運(yùn)輸路徑的最短。

同樣是短距離物流，品勝在推進(jìn)這種模式上，有他自己的優(yōu)勢。第一，因?yàn)槠穭偕a(chǎn)售賣的3C產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，再加上體積、重量等一般不大，配送成本不高。第二，以前是開著金杯車給渠道商送貨，現(xiàn)在可以直接把車開到消費(fèi)者那里去，不需要任何追加資金投入。第三，與京東、快書包不同，品勝配送的都是自家產(chǎn)品，從生產(chǎn)到終端，再到用戶手中，建立起直通渠道，免去中間商的利潤分成，使成本進(jìn)一步降低。節(jié)約下來的成本既讓消費(fèi)者享受到了“電商式”低價(jià)，也增加了品勝自身的盈利。

任何O2O必須要考慮的一個(gè)問題利益分配，線上線下業(yè)績的歸屬核算，其次還有貨品管理、系統(tǒng)設(shè)置等多方面的問題。品勝的O2O模式也同樣考慮品牌商和經(jīng)銷商之間利益的分配，首先要做的就是實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)，因?yàn)槭菢?biāo)品，這一點(diǎn)上比較容易實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，品勝將所有通過當(dāng)日達(dá)IT系統(tǒng)分配到線下門店的網(wǎng)上訂單全部算作門店的業(yè)績，除了繳納天貓、京東等平臺收取的服務(wù)費(fèi)用，這筆訂單的所有利潤幾乎全部劃分給提供配送服務(wù)的線下店。

扁平的利益共同體

其實(shí)，品勝的做法也是“眾包模式”的合作思維，也就是末端合作網(wǎng)點(diǎn)與品牌的后方打造的是一個(gè)利益共同體。從供應(yīng)鏈的角度上來看，品勝的布局也實(shí)現(xiàn)了渠道的扁平化。品勝的品類類似蘋果，主要集中在核心的幾個(gè)品類，作為O2O模式，主要協(xié)同的是需求和庫存計(jì)劃，品類越集中，庫存共享的價(jià)值越大。特別是這樣全渠道驅(qū)動(dòng)的扁平化供應(yīng)鏈，成就了它極短的前置時(shí)間（指從訂購到供應(yīng)商交貨所間隔的時(shí)間），這樣也是新型供應(yīng)鏈的必然趨勢。

2014年“雙十一”，品勝當(dāng)日銷售突破2000萬元，當(dāng)其他店鋪頻頻遭遇“爆倉”而導(dǎo)致的延遲發(fā)貨等問題時(shí)，品勝當(dāng)日達(dá)的線下物流體系便起到了極大的支持。用戶在前端下單的同時(shí)，就已經(jīng)開始了后端的物流派單，以及配送路線規(guī)劃，第一批下單的客戶在第二天早上7點(diǎn)就開始陸續(xù)收到貨品了。

為了達(dá)成線上線下的協(xié)同，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，品勝在對線下渠道規(guī)范的同時(shí)也不斷對線上渠道進(jìn)行整合。

除了淘寶、天貓、京東上的自營旗艦店外，還有許多其他獨(dú)立的電子產(chǎn)品專賣店在售賣品勝的商品，就如同線上的經(jīng)銷商。傳統(tǒng)的做法是，經(jīng)銷商通過“進(jìn)貨—賣貨”自給自足，自負(fù)盈虧，而當(dāng)品勝對經(jīng)銷商經(jīng)營一系列的分級加盟、分級授權(quán)，得到認(rèn)證的店鋪便和線下加盟商一樣，成為了品勝線上的一個(gè)分銷體系。這部分店鋪不需要進(jìn)貨也不需要發(fā)貨，只需要把訂單發(fā)送給品勝，由品勝來提供產(chǎn)品、物流配送以及售后的服務(wù)，轉(zhuǎn)入了同樣的發(fā)貨流程。只有在極少部分偏遠(yuǎn)地區(qū)才會使用第三方物流。

這樣一來，線上的經(jīng)銷商完全不存在壓貨和庫存的問題了，它只需要在自己的店中放入品勝產(chǎn)品的鏈接，完成購買交易后品勝會按照相應(yīng)的比例進(jìn)行利潤分配，相當(dāng)于按效果付費(fèi)。對于經(jīng)銷商來說降低了成本，而對于品勝自己來說這些天貓、淘寶店不僅是一個(gè)分銷渠道，也是營銷渠道，而且還有效的防止了竄貨的問題。這一套配送系統(tǒng)在移動(dòng)端也同樣適用，甚至基于LBS的定位能夠?qū)崿F(xiàn)更精準(zhǔn)的匹配。

除了生產(chǎn)、銷售，如今的品勝也扮演了服務(wù)商的角色。除了為經(jīng)銷體系提供一系列的O2O服務(wù)解決方案、營銷方案，還能通過自身的配送人員為消費(fèi)者提供售后、安裝、產(chǎn)品設(shè)置等服務(wù)。而傳統(tǒng)的電商平臺產(chǎn)品和服務(wù)基本上是脫節(jié)的，售后等服務(wù)一般都交給第三方去做，這便失去了和用戶接觸，了解用戶需求的絕佳機(jī)會。

2015年3月，品勝推出無線中繼寶產(chǎn)品（一種無線路由器信號擴(kuò)展器），而由于每個(gè)用戶家中的路由器品牌不同、型號不同，用戶自行匹配的難度相應(yīng)增加，這個(gè)時(shí)候由品勝自己的員工上門服務(wù)就顯得尤為重要。同時(shí)在服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)用戶新的需求、痛點(diǎn)，能第一時(shí)間的傳達(dá)到品牌商手中。

其實(shí)，海爾早在十幾年前便逐步建立起日日順這樣一支物流及服務(wù)的隊(duì)伍，早些年日日順更多的是提供渠道的綜合性服務(wù)，而隨著智能家電和大數(shù)據(jù)的不斷發(fā)展，能夠深入到用戶家庭中，獲取第一手的用戶資料與數(shù)據(jù)，便成了這支隊(duì)伍的重要任務(wù)，這些“數(shù)據(jù)捕手”為海爾提供了海量的、難以獲得的信息資料。

對于品勝來說，要做的正是建立這樣一支自己的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)購銷售、產(chǎn)品配送、上門服務(wù)，門店的員工身兼數(shù)職，但是同時(shí)也是離消費(fèi)者最近的人。