對于單純的實(shí)體零售來(lái)說(shuō)，如今的生存并不容易，傳統門(mén)店租金、人力、渠道的成本問(wèn)題也是老生常談，但似乎我們也并沒(méi)有為實(shí)體門(mén)店找到一條絕佳出路。然而品勝電子卻在近兩年間以“當日達”為主題，對門(mén)店革命展開(kāi)了一場(chǎng)深入探索。從制造到銷(xiāo)售，再到服務(wù)，一張依托自有產(chǎn)品和自有渠道的O2O大網(wǎng)逐步拉開(kāi)。

作為移動(dòng)電源、充電寶、數碼電源類(lèi)3C配件的生產(chǎn)商，從2005年起，品勝便開(kāi)始自建渠道。2013年時(shí)在全國110多個(gè)城市擁有300多家專(zhuān)賣(mài)店，之后逐步通過(guò)開(kāi)放授權加盟，將這個(gè)數字翻了接近10倍。到2015年品勝的我們在全國1247座城市和地區擁有三千多家加盟專(zhuān)賣(mài)店，22萬(wàn)余家實(shí)體零售商，形成分布式倉儲并自建了短物流。

品勝通過(guò)官方網(wǎng)站，天貓京東等平臺網(wǎng)站，還有App等線(xiàn)上全渠道收集訂單，通過(guò)當日達后臺+呼叫中心實(shí)現訂單處理和分發(fā)，由品勝線(xiàn)下直營(yíng)店和加盟店鋪為用戶(hù)進(jìn)行配送，以實(shí)現“當日達”，甚至“一小時(shí)達”。在這樣的模式進(jìn)化中，其門(mén)店也由單一的銷(xiāo)售功能變成集零售、配送和服務(wù)為一體的線(xiàn)上線(xiàn)下綜合性的服務(wù)點(diǎn)。

當日如何達

如果用一句話(huà)總結品勝的商業(yè)模式，那便是：依托自有品牌品勝(3C配件多品類(lèi)產(chǎn)品)為基礎，以零售網(wǎng)點(diǎn)為核心，布局線(xiàn)上移動(dòng)端的購物入口(App及移動(dòng)端入口)，打造一張O2O的大網(wǎng)。最后門(mén)店提供當日到達的全程3C購物體驗服務(wù)。

2013年品勝第一次進(jìn)行門(mén)店變革，將自己當時(shí)的300多家門(mén)店逐步升級成“惠源提體驗店”，同時(shí)在線(xiàn)上對網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行整合，讓線(xiàn)上線(xiàn)下相互對接。線(xiàn)下門(mén)店的功能也變得更多，既是品勝的零售點(diǎn)、體驗店和自提點(diǎn)，更是批發(fā)點(diǎn)、倉儲中心、配送點(diǎn)和服務(wù)中心。而“惠源提”在經(jīng)過(guò)了近一年的試運行后，更名為“當日達”正式上線(xiàn)，還推出了“1小時(shí)達”的配送服務(wù)，而這些都將有線(xiàn)下門(mén)店來(lái)完成。

現在，消費者無(wú)論在哪里，無(wú)論通過(guò)何種方式在線(xiàn)上下單購買(mǎi)品勝的產(chǎn)品，后臺都會(huì )為他匹配到最近的門(mén)店或銷(xiāo)售點(diǎn)，用戶(hù)可以選擇到品勝門(mén)店內自提，或由品勝配送，當然送貨員就是門(mén)店店員。除了派送、銷(xiāo)售外，品勝還能夠根據客戶(hù)要求提供上門(mén)的貼膜、路由器設置等個(gè)性化的增值服務(wù)，進(jìn)一步接觸消費者。

而從前，消費者在某家電商購買(mǎi)了品勝的產(chǎn)品后，先由品勝發(fā)貨到這家電商的倉庫，再從電商的倉庫發(fā)給消費者。比如在成都，需要品勝先從市中心的倉庫發(fā)貨到這家電商三環(huán)外的某個(gè)集散點(diǎn)，產(chǎn)品再通過(guò)電商的物流，從三環(huán)外回到市中心的消費者手里，圍著(zhù)三環(huán)路繞了整整一圈。這還算短的，如果消費者所在城市正好沒(méi)有電商的倉庫，那就得由品勝發(fā)貨到這家電商的北京或其他大區倉庫，再從大區倉庫發(fā)貨到消費者所在城市。

品勝董事長(cháng)趙國成舉過(guò)這樣一個(gè)例子“一個(gè)消費者從成都到北京出差，到了成都雙流機場(chǎng)才發(fā)現沒(méi)帶手機充電器，他可以在品勝網(wǎng)站下單，指定一個(gè)配送時(shí)間，等他到達首都機場(chǎng)，就能第一時(shí)間拿到充電器了。”

如今當日達范圍內區域的訂單則都由門(mén)店配送，同時(shí)在區域內的加盟商、代理商的貨品也由品勝自己的門(mén)店來(lái)配送。這樣一來(lái)從中心倉庫到線(xiàn)下門(mén)店，則只需要一個(gè)層級的發(fā)貨。

事實(shí)上，門(mén)店為消費者進(jìn)行配送、短物流的模式并不是品勝獨創(chuàng )，這種模式要得以實(shí)現，完全需要大量的、分布廣泛的倉庫，在這里即是門(mén)店?？鞎?shū)包就曾做過(guò)這樣的短距離配送，還有更早期的“e國一小時(shí)”等，但卻以失敗告終。

那么品勝當日達的模式要持續下去，關(guān)鍵就在于“兩頭大、中間短”，一頭是消費者，一頭是門(mén)店（即配送者），中間則是供應鏈。品勝需要不斷地擴張門(mén)店，以縮短其服務(wù)范圍，提供更快捷的配送；而另一方面則要不斷的提高銷(xiāo)量。同時(shí)不斷地縮短供應鏈，減少中間環(huán)節和分銷(xiāo)、代理層級，使其扁平化，讓品勝直接面向消費者。

目前品勝的三千多家線(xiàn)下店基本上覆蓋了所有一線(xiàn)城市和大部分二三線(xiàn)城市，線(xiàn)下門(mén)店成為了分散式的倉儲，品勝是利用自己產(chǎn)品，自己的倉庫、直營(yíng)門(mén)店、加盟門(mén)店形成整個(gè)分布式倉儲模式，保障離收貨地址最近的門(mén)店或倉庫為用戶(hù)服務(wù)，實(shí)現商品運輸路徑的最短。

同樣是短距離物流，品勝在推進(jìn)這種模式上，有他自己的優(yōu)勢。第一，因為品勝生產(chǎn)售賣(mài)的3C產(chǎn)品都是標準化產(chǎn)品，再加上體積、重量等一般不大，配送成本不高。第二，以前是開(kāi)著(zhù)金杯車(chē)給渠道商送貨，現在可以直接把車(chē)開(kāi)到消費者那里去，不需要任何追加資金投入。第三，與京東、快書(shū)包不同，品勝配送的都是自家產(chǎn)品，從生產(chǎn)到終端，再到用戶(hù)手中，建立起直通渠道，免去中間商的利潤分成，使成本進(jìn)一步降低。節約下來(lái)的成本既讓消費者享受到了“電商式”低價(jià)，也增加了品勝自身的盈利。

任何O2O必須要考慮的一個(gè)問(wèn)題利益分配，線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)績(jì)的歸屬核算，其次還有貨品管理、系統設置等多方面的問(wèn)題。品勝的O2O模式也同樣考慮品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商之間利益的分配，首先要做的就是實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下同品同價(jià)，因為是標品，這一點(diǎn)上比較容易實(shí)現。同時(shí)，品勝將所有通過(guò)當日達IT系統分配到線(xiàn)下門(mén)店的網(wǎng)上訂單全部算作門(mén)店的業(yè)績(jì)，除了繳納天貓、京東等平臺收取的服務(wù)費用，這筆訂單的所有利潤幾乎全部劃分給提供配送服務(wù)的線(xiàn)下店。

扁平的利益共同體

其實(shí)，品勝的做法也是“眾包模式”的合作思維，也就是末端合作網(wǎng)點(diǎn)與品牌的后方打造的是一個(gè)利益共同體。從供應鏈的角度上來(lái)看，品勝的布局也實(shí)現了渠道的扁平化。品勝的品類(lèi)類(lèi)似蘋(píng)果，主要集中在核心的幾個(gè)品類(lèi)，作為O2O模式，主要協(xié)同的是需求和庫存計劃，品類(lèi)越集中，庫存共享的價(jià)值越大。特別是這樣全渠道驅動(dòng)的扁平化供應鏈，成就了它極短的前置時(shí)間（指從訂購到供應商交貨所間隔的時(shí)間），這樣也是新型供應鏈的必然趨勢。

2014年“雙十一”，品勝當日銷(xiāo)售突破2000萬(wàn)元，當其他店鋪頻頻遭遇“爆倉”而導致的延遲發(fā)貨等問(wèn)題時(shí)，品勝當日達的線(xiàn)下物流體系便起到了極大的支持。用戶(hù)在前端下單的同時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始了后端的物流派單，以及配送路線(xiàn)規劃，第一批下單的客戶(hù)在第二天早上7點(diǎn)就開(kāi)始陸續收到貨品了。

為了達成線(xiàn)上線(xiàn)下的協(xié)同，形成統一戰線(xiàn)，品勝在對線(xiàn)下渠道規范的同時(shí)也不斷對線(xiàn)上渠道進(jìn)行整合。

除了淘寶、天貓、京東上的自營(yíng)旗艦店外，還有許多其他獨立的電子產(chǎn)品專(zhuān)賣(mài)店在售賣(mài)品勝的商品，就如同線(xiàn)上的經(jīng)銷(xiāo)商。傳統的做法是，經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)“進(jìn)貨—賣(mài)貨”自給自足，自負盈虧，而當品勝對經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)一系列的分級加盟、分級授權，得到認證的店鋪便和線(xiàn)下加盟商一樣，成為了品勝線(xiàn)上的一個(gè)分銷(xiāo)體系。這部分店鋪不需要進(jìn)貨也不需要發(fā)貨，只需要把訂單發(fā)送給品勝，由品勝來(lái)提供產(chǎn)品、物流配送以及售后的服務(wù)，轉入了同樣的發(fā)貨流程。只有在極少部分偏遠地區才會(huì )使用第三方物流。

這樣一來(lái)，線(xiàn)上的經(jīng)銷(xiāo)商完全不存在壓貨和庫存的問(wèn)題了，它只需要在自己的店中放入品勝產(chǎn)品的鏈接，完成購買(mǎi)交易后品勝會(huì )按照相應的比例進(jìn)行利潤分配，相當于按效果付費。對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)降低了成本，而對于品勝自己來(lái)說(shuō)這些天貓、淘寶店不僅是一個(gè)分銷(xiāo)渠道，也是營(yíng)銷(xiāo)渠道，而且還有效的防止了竄貨的問(wèn)題。這一套配送系統在移動(dòng)端也同樣適用，甚至基于LBS的定位能夠實(shí)現更精準的匹配。

除了生產(chǎn)、銷(xiāo)售，如今的品勝也扮演了服務(wù)商的角色。除了為經(jīng)銷(xiāo)體系提供一系列的O2O服務(wù)解決方案、營(yíng)銷(xiāo)方案，還能通過(guò)自身的配送人員為消費者提供售后、安裝、產(chǎn)品設置等服務(wù)。而傳統的電商平臺產(chǎn)品和服務(wù)基本上是脫節的，售后等服務(wù)一般都交給第三方去做，這便失去了和用戶(hù)接觸，了解用戶(hù)需求的絕佳機會(huì )。

2015年3月，品勝推出無(wú)線(xiàn)中繼寶產(chǎn)品（一種無(wú)線(xiàn)路由器信號擴展器），而由于每個(gè)用戶(hù)家中的路由器品牌不同、型號不同，用戶(hù)自行匹配的難度相應增加，這個(gè)時(shí)候由品勝自己的員工上門(mén)服務(wù)就顯得尤為重要。同時(shí)在服務(wù)的過(guò)程中，發(fā)現用戶(hù)新的需求、痛點(diǎn)，能第一時(shí)間的傳達到品牌商手中。

其實(shí)，海爾早在十幾年前便逐步建立起日日順這樣一支物流及服務(wù)的隊伍，早些年日日順更多的是提供渠道的綜合性服務(wù)，而隨著(zhù)智能家電和大數據的不斷發(fā)展，能夠深入到用戶(hù)家庭中，獲取第一手的用戶(hù)資料與數據，便成了這支隊伍的重要任務(wù)，這些“數據捕手”為海爾提供了海量的、難以獲得的信息資料。

對于品勝來(lái)說(shuō)，要做的正是建立這樣一支自己的服務(wù)團隊，導購銷(xiāo)售、產(chǎn)品配送、上門(mén)服務(wù)，門(mén)店的員工身兼數職，但是同時(shí)也是離消費者最近的人。