不談股價(jià)。不談暴風(fēng)影音。不談文藝和情懷，如《尤利西斯》，或者《約翰·克利斯朵夫》。

馮鑫只想談?wù)劚╋L(fēng)魔鏡，虛擬現實(shí)，以及未來(lái)公司、未來(lái)商業(yè)的模樣。

他看到：PC時(shí)代，電腦取代了紙和筆；移動(dòng)時(shí)代，手機成為生活和工作不可缺少的工具。馮鑫說(shuō)，下一個(gè)風(fēng)口，就是VR（虛擬現實(shí)）?；蛟SVR不會(huì )取代誰(shuí)，卻能讓生活和工作工具得到再一次延伸。

奇點(diǎn)臨近。

馮鑫在暴風(fēng)影音之后二次創(chuàng )業(yè)，做暴風(fēng)魔鏡。當然，在尚不成熟的VR領(lǐng)域，魔鏡還稱(chēng)不上出類(lèi)拔萃，99元的定價(jià)甚至會(huì )讓人想起小米手機。但在產(chǎn)品技術(shù)更迭迅速的現今商業(yè)社會(huì )，硬件短板會(huì )被很快補上。重要的是，暴風(fēng)魔鏡是馮鑫開(kāi)啟未來(lái)VR產(chǎn)業(yè)的鑰匙，也是馮鑫嘗試通過(guò)融合共生的方式來(lái)培育一個(gè)不同于現有模式的、具有新型公司組織形態(tài)的，甚至能孵化一個(gè)初生產(chǎn)業(yè)的試驗田。

要了解這個(gè)與未來(lái)做生意的馮鑫，我們需要不斷回到他的過(guò)去。暴風(fēng)影音就是馮鑫不能割裂的過(guò)去。

在視頻網(wǎng)站行業(yè)，嚴格說(shuō)來(lái)，暴風(fēng)并未躋身第一陣營(yíng)。但它作為行業(yè)“活化石”——從裝機必備軟件，到在線(xiàn)播放客戶(hù)端，再到視頻網(wǎng)站，通過(guò)低成本的聚合工作以及對“技術(shù)流”和“體驗派”的堅持，從互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的邊緣走到中心。

其實(shí)踐的是“窮人”在寡頭時(shí)代的生存藝術(shù)——誰(shuí)說(shuō)商業(yè)社會(huì )只有一條大道通向羅馬？誰(shuí)說(shuō)BAT就是互聯(lián)網(wǎng)唯一的生存榜樣？

當然，暴風(fēng)那連續的29個(gè)一字漲停板同樣讓人津津樂(lè )道。

我們選擇在這個(gè)“風(fēng)暴”初歇的時(shí)刻采訪(fǎng)馮鑫，不是為了討論暴風(fēng)的股價(jià)奇跡能否延續，不是去判斷馮鑫關(guān)于未來(lái)公司的狂想能不能實(shí)現，或者去為他的大膽鼓一次掌。我們想要做的，是以暴風(fēng)回歸A股為節點(diǎn)，向前向后延展梳理，直至尋找出一個(gè)邏輯，即一個(gè)有著(zhù)自由意志的人如何用自己的方式通向未來(lái)。

上市與避世

采訪(fǎng)馮鑫，是在他位于海淀區學(xué)院路首享科技大廈13樓的辦公室里。透過(guò)三面落地玻璃窗，能看見(jiàn)北京難得一見(jiàn)的藍天白云和遠處清晰可見(jiàn)的西山。

兩個(gè)多月前的3月24日，暴風(fēng)科技正式登陸A股創(chuàng )業(yè)板，成為國內第一家從VIE結構回歸A股的互聯(lián)網(wǎng)公司。那天對于馮鑫來(lái)說(shuō)，也是他十年創(chuàng )業(yè)生涯中難得的好天氣。

暴風(fēng)股票持續漲停，總市值已高達110.47億元。而其PC時(shí)代曾經(jīng)的盟友、視頻服務(wù)的對手，2009年在美國納斯達克上市的迅雷，市值不過(guò)5.56億美元，折合人民幣34.58億元，約為暴風(fēng)科技的1/3。馮鑫頓時(shí)成為焦點(diǎn)。

但他推掉接踵而至的采訪(fǎng)邀約，回到山西老家的老屋，帶了幾本他鐘愛(ài)的書(shū)：《道德經(jīng)》、《尤利西斯》和《約翰·克利斯朵夫》，每天看看書(shū)、聽(tīng)聽(tīng)佛樂(lè )和輕音樂(lè )，極不情愿地開(kāi)機一小時(shí)處理工作。更多的時(shí)候，他在打坐思考。

這些舉動(dòng)被外界解讀為，馮鑫在瘋狂的股市中保持冷靜的一種方式。

人在突然面臨人生的直線(xiàn)上揚時(shí)，是需要冷靜。但閉關(guān)之于馮鑫，更多的是一種生活方式。有好幾年，馮鑫每年都會(huì )去一趟重慶的縉云山，在那里呆上十幾天。

在人生的某些關(guān)鍵時(shí)刻，馮鑫總需要借助這樣的方式，跟自己的內心做一次對話(huà)。

雷軍的診斷書(shū)

馮鑫的朋友圈里，名人太多。跟雷軍、周鴻祎、江南春、孫陶然……這些或風(fēng)格突出、或個(gè)性張揚、或意志堅定的大佬們相比，馮鑫曾被形容為“銷(xiāo)售型人格”。從某種意義上說(shuō)，就是不那么適合創(chuàng )業(yè)的意思。

雷軍曾指出馮鑫的三個(gè)“弱點(diǎn)”：第一，不懂管理；第二，不懂資本；第三，站得不夠高，看得不夠遠，沒(méi)有給企業(yè)找一個(gè)足夠大的戰場(chǎng)。

雷軍至少說(shuō)對了一點(diǎn)。馮鑫自己也承認，他確實(shí)不懂管理。

在創(chuàng )業(yè)之前，馮鑫是金山的銷(xiāo)售經(jīng)理，當時(shí)雷軍是他的上司。馮鑫是個(gè)好銷(xiāo)售。在金山的時(shí)候，他負責西部地區的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jì)甚至超過(guò)了華東和華南總和。

但馮鑫不是一個(gè)好CEO。雖然暴風(fēng)曾經(jīng)輝煌過(guò)，巔峰時(shí)期暴風(fēng)裝機量超過(guò)15億次，占有國內播放器市場(chǎng)70%以上的份額，但這跟馮鑫的管理才能沒(méi)有太大關(guān)系，起主要作用的是其他因素。

首先是因為選對了市場(chǎng)。當時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的幾個(gè)主要方向——搜索、下載、殺毒都已經(jīng)有人深耕，唯有需求量巨大的播放器領(lǐng)域，除了Windows自帶的播放器，還沒(méi)有強手。而Windows自帶的播放器難以滿(mǎn)足多種格式視頻的播放需求，這給了馮鑫機會(huì )。

2005年，馮鑫創(chuàng )立酷熱科技，推出了可播放格式超過(guò)100種的播放器，半年時(shí)間就覆蓋了全國將近20%的電腦。兩年之后，他收購了當時(shí)炙手可熱的播放器暴風(fēng)影音，更名暴風(fēng)網(wǎng)標，使得可播放格式超過(guò)400種，裝機量達到千萬(wàn)量級。

其次是因為重視體驗。當同行只關(guān)心“能不能看”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，馮鑫考慮的是“看得爽不爽”。為此，暴風(fēng)通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新推出了高清播放、低帶寬環(huán)境下高清播放等服務(wù)，使得暴風(fēng)收獲了口碑和人氣，成為播放器領(lǐng)域的老大。

準確地說(shuō)，馮鑫的管理短板是在2007年前后暴露的。挑戰來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：

一是收購暴風(fēng)影音使得公司人數從創(chuàng )業(yè)之初的二三十人增加到兩三百人；

二是公司新的業(yè)務(wù)規劃。在做播放器的同時(shí)，馮鑫注意到樂(lè )視、土豆、酷6、優(yōu)酷、PPTV、PPS等視頻網(wǎng)站的出現。這些網(wǎng)站讓用戶(hù)享受著(zhù)無(wú)需下載就能直接在線(xiàn)觀(guān)看視頻的方便快捷，但受制于當時(shí)的網(wǎng)速，用戶(hù)的觀(guān)看體驗不高，一時(shí)并未對播放器形成威脅。但馮鑫意識到未來(lái)這將成為視頻行業(yè)的主流。2006年年底，馮鑫下決心開(kāi)展在線(xiàn)業(yè)務(wù)。

人多了，事情多了。馮鑫管不過(guò)來(lái)，只好借鑒了老東家金山的管理模式，設立事業(yè)部，還為每個(gè)事業(yè)部配備一個(gè)VP（副總）。有了VP之后，馮鑫發(fā)現“沒(méi)有一塊業(yè)務(wù)歸自己管了，我還得跟他們商量，不能直接去管，要不然就是越級管理。”

暴風(fēng)的效率一下降低了。在線(xiàn)業(yè)務(wù)從2007年定戰略到2009年，整整三年的時(shí)間都沒(méi)有真正成形。

為什么對金山有效的模式到了暴風(fēng)就沒(méi)用了？原因出在馮鑫身上。他愛(ài)拿自己的標準要求別人。一個(gè)方案報上來(lái)，他能指出很多錯。“VP報一個(gè)預算50萬(wàn)元的方案，我就告訴他一個(gè)花20萬(wàn)元能做得更好的方案。”既打擊了VP的積極性，又影響了他們的主觀(guān)能動(dòng)性，真正應該做事的人都望著(zhù)馮鑫，等解決方案。

馮鑫開(kāi)始懷疑自己到底適不適合創(chuàng )業(yè)。

“我對集體活動(dòng)很討厭，我對被老板洗腦很討厭，我對人和人之間的虛偽和應付很討厭。”創(chuàng )業(yè)后，身份變了，馮鑫也需要叫大家一塊來(lái)參加集體活動(dòng)，跟人談心，給人“洗腦”。這讓他感到別扭。這個(gè)有違本性的狀態(tài)一直困擾著(zhù)馮鑫，再加上公司發(fā)展受阻，他一度幾乎崩潰。

最終，馮鑫扔下公司跑去縉云山閉關(guān)?？紤]的是，要不要放棄暴風(fēng)。

馮鑫下山

對于馮鑫來(lái)說(shuō)，2010年這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)與暴風(fēng)上市的2015年，同樣值得標刻。

“我不再跟他們談心了，不去跟VP廢話(huà)了，我就定每年公司一定要完成的目標是什么，就一定要去完成它，我想完這個(gè)就下山了。”

馮鑫從縉云山回到北京，決定回到創(chuàng )業(yè)之初的狀態(tài)，親力親為推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)。這似乎不是一個(gè)CEO管理公司的科學(xué)方式，但是馮鑫內心覺(jué)得理順了，暴風(fēng)也活下來(lái)了。

這之后，暴風(fēng)引以為傲的觀(guān)影體驗再次升級：2010年，推出能實(shí)時(shí)增強畫(huà)面質(zhì)量的“一鍵高清”功能；2011年，推出“左眼”技術(shù)，能在畫(huà)面出現的一瞬間對每一幀畫(huà)面進(jìn)行畫(huà)質(zhì)優(yōu)化處理；2012年，推出3D播放、模擬環(huán)繞聲播放等技術(shù)。

而馮鑫看重的在線(xiàn)業(yè)務(wù)也有了進(jìn)展——“暴風(fēng)盒子”上線(xiàn)。不同于其他的在線(xiàn)視頻網(wǎng)站，這款產(chǎn)品還是以客戶(hù)端的形態(tài)出現。暴風(fēng)不自己提供視頻內容，而是聚合其他視頻網(wǎng)站的內容。

為什么不自己做內容？答案是玩不起。

當時(shí)，視頻網(wǎng)站有兩種玩法：一種是美國YouTube的UGC模式，內容依靠用戶(hù)上傳，以短視頻為主。優(yōu)酷、土豆、酷6、56.com等視頻網(wǎng)站是UGC模式的學(xué)徒；另一種是美國的Hulu模式，提供正版長(cháng)視頻。最先效仿的是2004年創(chuàng )立的樂(lè )視網(wǎng)。2008年之后，搜狐視頻、百度奇藝、騰訊等大佬級玩家也開(kāi)始紛紛加入。

在中國，Hulu模式比YouTube模式更容易產(chǎn)生用戶(hù)黏性和廣告效益，所以后來(lái)優(yōu)酷、土豆也加入其中。大家紛紛爭搶獨家播出權和首輪播出權，版權價(jià)格也因此一路走高。一部劇的價(jià)格最高的時(shí)候達到30萬(wàn)元一集，甚至是50萬(wàn)元一集。

這樣的游戲，暴風(fēng)都玩不起。因為資本是視頻網(wǎng)站競爭的邏輯和基點(diǎn)：大家比誰(shuí)融錢(qián)多、融錢(qián)快，拿到錢(qián)去砸帶寬和版權，希望把對手拖死。到2010年，暴風(fēng)只完成了B輪融資，融資總額1400萬(wàn)美元。而他的對手們卻已經(jīng)吸金如潮。2010年8月，樂(lè )視網(wǎng)成功登陸深交所創(chuàng )業(yè)板融資7.3億元。2010年12月，優(yōu)酷網(wǎng)在美國紐交所上市，融資2.03億美元。

玩不起，就不玩。暴風(fēng)因此走上了一條非主流的發(fā)展之路——不玩版權，做個(gè)安靜的“技術(shù)流”，將播放器上已經(jīng)成熟的視聽(tīng)技術(shù)搬到在線(xiàn)客戶(hù)端。至于內容，就用聚合的方式把其他視頻網(wǎng)站的內容整合到自己的平臺上。

2010年作為暴風(fēng)的轉折點(diǎn)還在于，馮鑫決定放棄赴美上市，回國謀求A股創(chuàng )業(yè)板上市。

“我在國外上市，作為一個(gè)客戶(hù)端本來(lái)美國就不喜歡，然后你再不如它，那就更沒(méi)意義了。就像后來(lái)上市的土豆、56，命運都很差。”馮鑫嘴里的“它”，指的是優(yōu)酷。2009年12月，優(yōu)酷成為國內首家在美上市的視頻網(wǎng)站，市值不過(guò)43.6億美元，而且上市三天股價(jià)就開(kāi)始下跌。

對于暴風(fēng)來(lái)說(shuō)，回國上市有一個(gè)優(yōu)勢。A股要求公司起碼此前兩到三年要是盈利狀態(tài)，而暴風(fēng)是視頻行業(yè)唯一盈利的公司。暴風(fēng)2012年的凈利潤是5000多萬(wàn)元；2013年是3000多萬(wàn)元；2014年是4000多萬(wàn)元。

暴風(fēng)能盈利有兩個(gè)因素。一是因為用戶(hù)體驗好，聚集了一批忠實(shí)用戶(hù)，日均覆蓋人數達2700萬(wàn)，這對中小型的廣告商來(lái)說(shuō)還是比較有吸引力的。暴風(fēng)的廣告收入占到總收入的90%。二是不在版權上砸錢(qián)，少買(mǎi)或不買(mǎi)獨家、少買(mǎi)或不買(mǎi)首輪播出權，同時(shí)控制廣告銷(xiāo)售費用，從而節省成本。

暴風(fēng)回歸A股的過(guò)程并不順利，拆除VIE（可變利益實(shí)體）程序復雜，又中途遇上A股“上鎖”。馮鑫也曾動(dòng)搖過(guò)，去與阿里巴巴談合作。

其實(shí)對于沒(méi)錢(qián)的暴風(fēng)，找個(gè)靠山不失為一條出路。當年視頻網(wǎng)站們拼融資告一段落后，就進(jìn)入“拼爹”時(shí)代。

百度為扶持愛(ài)奇藝，率先發(fā)力。當時(shí)所有視頻網(wǎng)站大概20％的流量都來(lái)自百度，百度把流量都給了愛(ài)奇藝。最瘋狂的時(shí)候，百度搜索結果的第一頁(yè)都找不到優(yōu)酷。導流兩年后，愛(ài)奇藝就起來(lái)了。騰訊剛開(kāi)始做視頻，同樣是通過(guò)自己的平臺瘋狂開(kāi)彈窗、引流。

阿里開(kāi)價(jià)9億美金，拿走暴風(fēng)大部分股權。馮鑫和阿里談了兩個(gè)多月，不算順利，總覺(jué)得心里不舒服：“那邊畢竟大頭是阿里的，這個(gè)還是自己在玩，有區別，也符合我過(guò)去對公司未來(lái)的設定。最后我沒(méi)有投降。”

終于，2015年3月，暴風(fēng)成功登陸A股創(chuàng )業(yè)板。

暴風(fēng)的整個(gè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程并不暢快，但這一次，它釋放了。上市之后，暴風(fēng)股價(jià)經(jīng)歷了36個(gè)漲停板，從9.43元飆升至278元，市值高達300億元，相當于1.2個(gè)優(yōu)酷土豆。

為什么資本市場(chǎng)如此捧場(chǎng)？

暴風(fēng)逆襲的前提首先是它活下來(lái)了。

視頻網(wǎng)站有三個(gè)簡(jiǎn)單粗暴用于評價(jià)的價(jià)值點(diǎn)：有沒(méi)有、多不多、爽不爽。主流們更在意的是前兩個(gè)，所以搶版權之后，又開(kāi)始搞自制劇、自制節目。暴風(fēng)實(shí)踐的是另一條路徑，低成本地聚合視頻，同時(shí)靠技術(shù)驅動(dòng)公司發(fā)展。

時(shí)間的旅行者

現在馮鑫辦公室里，只放了一張原木桌、一張擺著(zhù)茶具的茶幾和一個(gè)小陳列柜，墻上靠著(zhù)一塊黑板，角落里有一個(gè)蒲團和一盆綠植。早些時(shí)候，他清理掉電腦、Ipad、辦公桌、座機，似乎想用這樣的舉動(dòng)昭示自己要徹底回到過(guò)去，回到簡(jiǎn)單和自由。就像只有把杯子里的茶倒掉，才能去迎接未知。

2014年，回到過(guò)去的馮鑫真的遇見(jiàn)了未來(lái)。

此時(shí)，移動(dòng)端早已像向陽(yáng)的花，開(kāi)得無(wú)比繁茂，讓依賴(lài)于PC端的技術(shù)和企業(yè)遭遇了挑戰。如何在移動(dòng)端發(fā)揚暴風(fēng)的傳統優(yōu)勢成為暴風(fēng)的新課題。

馮鑫嘗試了很多方法，包括有些腦洞大開(kāi)的方法。他試圖在手機上加一塊膜，讓屏幕像Ipad一樣大。雖然初衷是提升觀(guān)看視頻的體驗，“但誰(shuí)會(huì )在用手機看電影的時(shí)候干這么一件事情？”

馮鑫不斷尋找新的解決辦法，就在這個(gè)過(guò)程中，他注意到了VR——虛擬現實(shí)。

身臨其境是VR的直觀(guān)體驗。VR就是通過(guò)技術(shù)給觀(guān)者營(yíng)造一個(gè)三維虛擬世界，然后通過(guò)感官隔絕讓你以為看到的就是現實(shí)。

馮鑫的第一反應是這種觀(guān)影體驗完勝之前的高清，而且這種技術(shù)是可以嫁接到智能手機上的。但當他深入了解了這項新興的智能技術(shù)之后，他發(fā)現VR的邊界要比他想象的大得多。

準確地說(shuō)，VR不僅僅是一項技術(shù)，它更是一個(gè)產(chǎn)業(yè)。如果把這個(gè)產(chǎn)業(yè)看做是一座城市，那么它至少也是個(gè)擁有三環(huán)的大城市。

一環(huán)，是VR的硬件設備。2013年，第一款商用產(chǎn)品連接PC端的智能頭盔Oculus在美國出現。2014年，其被Facebook花20億美元收購，激起生產(chǎn)商們對VR硬件的追捧?，F在，三星、索尼、HTC、英偉達等電子巨頭都已紛紛入局。

二環(huán)，是軟件，包括幫助VR技術(shù)實(shí)現的主體軟件和一些延伸的應用軟件。后者包括播放器、VR游戲SDK、虛擬廣告平臺和支付平臺等，目前也處于起步階段。

三環(huán)，是VR的內容，包括圖片、視頻、游戲、演唱會(huì )等。內容是VR現階段最突出的短板。內容的匱乏導致了VR普及率較低。

聯(lián)想到當年雷軍指出的馮鑫的弱點(diǎn)：站得不夠高、看得不夠遠，或許與馮鑫當年的閱歷，以及行業(yè)飽和競爭程度有關(guān)。但這一次，行業(yè)留給馮鑫足夠大的的空間。經(jīng)歷多年磨礪，他也意識到，“這個(gè)社會(huì )的資源都可以為你所用，就要看你有沒(méi)有好的藍圖，或者說(shuō)吸引人的想法，以及適合的時(shí)機。”

似乎通過(guò)暴風(fēng)魔鏡，馮鑫得以補上自己曾經(jīng)作為一個(gè)CEO的缺失之處。

接下來(lái)馮鑫的問(wèn)題是，從哪里切入。馮鑫的目標是“扮演全球最大VR的旗艦產(chǎn)品公司”，所謂旗艦產(chǎn)品就是VR主硬件和主軟件。

VR產(chǎn)業(yè)，硬件是馬，軟件和內容是車(chē)夫。馮鑫想真正驅動(dòng)這個(gè)行業(yè)。

魔鏡是馮鑫推出的第一款硬件產(chǎn)品，也是其未來(lái)宏偉藍圖的支點(diǎn)，就像小米的手機、樂(lè )視的電視，用一款硬件去吸引眼球，聚合資源。

目前，魔鏡已經(jīng)售出30萬(wàn)臺。“等銷(xiāo)售到1000萬(wàn)臺的時(shí)候，我們的機會(huì )就來(lái)了，這個(gè)時(shí)間從現在算起不會(huì )超過(guò)12個(gè)月。”

除了魔鏡的硬件產(chǎn)品，馮鑫也在同步進(jìn)行軟件應用的開(kāi)發(fā)。目前主打的是兩個(gè)平臺，一個(gè)是支付平臺，一個(gè)是廣告平臺。支付平臺已經(jīng)投入使用，用戶(hù)可以在平臺上付費獲取VR影片?，F在，這個(gè)平臺一天有一兩萬(wàn)元的收益。

而內容，也是馮鑫布局的重要一環(huán)。聚合，曾經(jīng)是暴風(fēng)影音的殺手锏之一，同樣是魔鏡的關(guān)鍵詞。

沒(méi)有人能靠一己之力完成VR產(chǎn)業(yè)的內容打造。VR內容的拍攝有一定門(mén)檻，比如需要專(zhuān)業(yè)設備，一臺最便宜也要3萬(wàn)多元，不是普通的拍攝愛(ài)好者能負擔的。馮鑫免費把這些設備提供給有興趣參與的人或者團體，比如北京電影學(xué)院的學(xué)生。

“我們今年計劃采購500~1000個(gè)，大概會(huì )花兩三千萬(wàn)元左右。”馮鑫甚至拿出經(jīng)費找人拍。他還計劃設立一個(gè)獎項，通過(guò)物質(zhì)獎勵鼓勵更多的作品誕生?，F在在魔鏡的觀(guān)看平臺上每周會(huì )新增大概四五十個(gè)內容。

馮鑫現在最大的工作就是要把這些內容的拍攝者、提供者甚至體感硬件設備商都發(fā)掘出來(lái)，通過(guò)投資、合作或者扶持等方式整合，讓行業(yè)生態(tài)盡快豐富起來(lái)。

極簡(jiǎn)主義和自由意志

構建魔鏡不僅僅是構建暴風(fēng)的“修正版”，更是馮鑫管理理念的試驗田。

早在今年年初，馮鑫就把魔鏡從暴風(fēng)拆分出來(lái)，成立“北京暴風(fēng)魔鏡科技有限公司”。這除了凸顯魔鏡的戰略地位，更重要的是馮鑫要在魔鏡嘗試一種全新的組織結構和前所未有的管理實(shí)驗。

這個(gè)組織結構有幾個(gè)明顯的特征：

——極簡(jiǎn)。公司組織結構簡(jiǎn)單化，沒(méi)有VP，沒(méi)有合伙人，只有馮鑫和項目經(jīng)理。馮鑫和其他項目經(jīng)理是平等的，同時(shí)馮鑫還是資源的提供者。

對于項目經(jīng)理申報的項目，馮鑫不再像過(guò)去那樣盤(pán)問(wèn)和苛責?，F在他只需要一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹，其他的不加干涉，只看結果。

我們可以把這個(gè)組織結構的形態(tài)和稻盛和夫的阿米巴管理模式做個(gè)類(lèi)比。阿米巴模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)，是典型的扁平結構。

魔鏡的組織結構與阿米巴相似的地方在于，砍掉管理的中間層級，從而減少信息自上而下和自下而上傳遞過(guò)程中的冗余和雜音，以提升組織效率。

馮鑫設立這個(gè)組織結構的內核源于道家的思想——不尚賢。老子的原話(huà)是，“不尚賢，使民不爭。”這句話(huà)運用到企業(yè)，馮鑫的理解就是不設立職位，不強調地位，“比如說(shuō)VP、總監、CEO、COO什么的，你彰顯了這些東西，大伙就都想要”，于是就有了利益算計，有了公司政治，最后形成內耗。

——自由意志。除了遵守法律，馮鑫不強調也不強加給員工其他的價(jià)值觀(guān)，這包括其他公司拼命強調的企業(yè)文化和集體主義。他認為，人就該“不趨同”，好的公司制度不應該去背離和扭曲這種天然的人性。

不用職位吸引員工，不用企業(yè)文化綁住員工，那么馮鑫靠什么留住員工呢？馮鑫老實(shí)地說(shuō)，給錢(qián)。

馮鑫會(huì )給業(yè)績(jì)好的員工2~3倍的工資獎勵，“然后再拿10%的股權，沒(méi)有成熟期，就給你，不要等上市也不要等我們收購，我們每次融資要求新的VC必須買(mǎi)他們的10%。”

公司業(yè)績(jì)有一套考核標準，這套標準是以用戶(hù)滿(mǎn)意度為導向，根據這套標準，公司只有20%~30%的人能拿到獎勵。其他的員工收入也基本“達到行業(yè)平均工資的2~3倍，目前魔鏡做到了80分。”

當然，馮鑫也承認，這種管理方式符合人性，風(fēng)險也大。首先試錯成本高，其次公平的考核標準還在摸索中。

曾經(jīng)管理能力的短板讓馮鑫和他帶領(lǐng)的公司一度經(jīng)歷波折。馮鑫能在魔鏡的“非主流”管理創(chuàng )新中補上這一課嗎？對了，馮鑫連“管理”這種提法，都不甚喜歡。