“創(chuàng )始人到了一定階段是會(huì )離開(kāi)的。”

2015年7月，面對1號店創(chuàng )始人于剛、劉峻嶺的出走，控股方沃爾瑪給出了這樣的回應。

當創(chuàng )始人無(wú)法掌控企業(yè)的發(fā)展時(shí)，離開(kāi)是不是最佳選擇？如果創(chuàng )始人終將和一手創(chuàng )辦的企業(yè)告別，那么他們該選擇何種姿態(tài)？

對賭

沃爾瑪在電商的發(fā)展理念上與國內的創(chuàng )業(yè)者頗為不同。作為傳統零售商，沃爾瑪依舊追求穩健的業(yè)績(jì)。為了把1號店拉到自己的跑道上來(lái)，三年前沃爾瑪在對1號店增資時(shí)和于剛簽署了“對賭協(xié)議”，對三年后，也就是2015年的銷(xiāo)售額及用戶(hù)量提出了考核標準。

對于這次于剛和劉峻嶺的離職，外界的一種猜測就是于剛業(yè)績(jì)沒(méi)有達標，被迫離開(kāi)。雖然1號店未公布去年業(yè)績(jì)，但有一個(gè)數據可以佐證外界的猜測：2014年，1號店所占的電商市場(chǎng)份額從2.6%下降到1.4%。

于剛面對“對賭協(xié)議”時(shí)或許已經(jīng)預料到今天的結局，但他似乎沒(méi)有跟沃爾瑪博弈的底氣。

事實(shí)上，于剛留給外界的印象更像是職業(yè)經(jīng)理人，而不是創(chuàng )業(yè)者。他和劉峻嶺在創(chuàng )業(yè)之前，一個(gè)是戴爾全球采購副總裁，主管戴爾在亞太地區180多億美元的采購和物流業(yè)務(wù)，另一個(gè)是戴爾負責中國大區銷(xiāo)售的高管。2008年，兩人一同辭職創(chuàng )立了1號店，定位網(wǎng)上超市，投入電子商務(wù)的紅海。

在創(chuàng )業(yè)初期，于剛就犯過(guò)一次錯誤。當時(shí)，于剛看到一個(gè)國際會(huì )議的材料，說(shuō)電子商務(wù)的未來(lái)是線(xiàn)上和線(xiàn)下目錄的結合，于是就決定做目錄營(yíng)銷(xiāo)。他花了3個(gè)多月的時(shí)間，精心制作了300頁(yè)目錄，一次性印了十萬(wàn)份，派員工們去大街上分發(fā)。

但固態(tài)的目錄營(yíng)銷(xiāo)并不適合動(dòng)態(tài)的電子商務(wù)。比如目錄的修改周期是一個(gè)月，這一個(gè)月里庫存信息和價(jià)格信息都無(wú)法改變，沒(méi)庫存的還在目錄上，價(jià)格變動(dòng)也體現不了。

而且，剛創(chuàng )業(yè)的于剛沒(méi)有成本控制的意識，花錢(qián)也大手大腳，僅印刷目錄就燒掉100多萬(wàn)元。而2008年1號店全部銷(xiāo)售收入也僅為417萬(wàn)元。在于剛的大手筆之后，1號店的財務(wù)狀況很快就捉襟見(jiàn)肘了。

另外，于剛選擇做網(wǎng)上超市，經(jīng)營(yíng)食品、生活用品之類(lèi)的快消品，因為毛利率低，并不被業(yè)界看好。而且，這些超市都能買(mǎi)到的商品并沒(méi)有為1號店帶來(lái)更多的流量。于是，1號店一度排到了天貓、京東、蘇寧易購、凡客誠品、庫巴網(wǎng)、當當網(wǎng)、易迅網(wǎng)等電商之后。而在電商領(lǐng)域，進(jìn)不了前三，基本就沒(méi)得玩。

其實(shí)，于剛當時(shí)已經(jīng)意識到1號店的問(wèn)題，他也想做戰略上的調整，并通過(guò)供應鏈管理提高用戶(hù)體驗。但資金是他的一大掣肘。就在創(chuàng )業(yè)的第二年，金融危機下恐慌情緒蔓延，投資人心態(tài)大變，不再看好電商。再加上排名靠后，1號店估值不斷下降。

可就在這樣的情況下，于剛還做了一個(gè)很不適宜的決策——收購剛剛成立的1號藥店，希望借此布局網(wǎng)上醫藥。

有人將于剛的出局歸結為股權結構不合理，但事實(shí)上1號店并不樂(lè )觀(guān)的業(yè)績(jì)和發(fā)展態(tài)勢，讓于剛面對投資人時(shí)根本無(wú)法像馬云、劉強東那樣強勢。比如，劉強東在接受融資時(shí)，會(huì )選擇A/B股權結構的方式，來(lái)化解資金和掌控權之間的矛盾。按照這種規則，劉強東所持股票屬于B類(lèi)普通股，其1股擁有20票投票權，而除劉強東之外的其他股東所持股票屬于A(yíng)類(lèi)普通股，其1股只有1票投票權，劉強東雖持股比例僅有23.67%，但其投票權比例卻高達86.12%。

喪失主權的開(kāi)端

早在沃爾瑪之前，于剛就已經(jīng)交出了1號店的控股權。

2009年底，四處尋找投資機構的于剛在一次朋友組織的橋牌局上，認識了平安集團董事長(cháng)馬明哲。困境中的1號店得以與平安集團接洽。

2010年初，業(yè)界開(kāi)始流傳平安集團入股1號店，投資金額達到2億元，持股80%。但最終，平安集團僅出資8000萬(wàn)元就拿到1號店80%的股權。

這么輕易就交出控股權，引來(lái)外界議論紛紛。于剛回應說(shuō)：“如果融資的結果是把公司做成，我不在乎股權多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒(méi)有人懷疑他的貢獻。”

但事實(shí)上，這次投資讓于剛很尷尬，因為平安看上的不是1號店，而是1號店旗下1號藥店所擁有的網(wǎng)上售藥B2C證書(shū)。平安希望借此搭個(gè)順風(fēng)車(chē)，推動(dòng)其健康險的發(fā)展。平安還試圖將其投資創(chuàng )建的平安藥網(wǎng)和平安醫網(wǎng)劃入1號藥店以實(shí)現三網(wǎng)合一。

雖然平安收購的初衷與于剛“把1號店做成”的訴求不同，但對資金的迫切需求讓于剛最終還是接受了平安的控股。

其實(shí)平安入股后，對1號店的發(fā)展還是有所推動(dòng)的。比如，1號店與平安萬(wàn)里通合作，平安信用卡客戶(hù)可以用積分在1號店購買(mǎi)商品，并享受一定折扣。此外，平安員工還拿到過(guò)只能在1號店上消費的福利卡。這些合作，使得1號店從2010年開(kāi)始，銷(xiāo)售額每個(gè)月以28%的速度增長(cháng)。據說(shuō)，2011年，1號店自由業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售僅為6、7億元，其他全部來(lái)自平安萬(wàn)里通和內采業(yè)務(wù)，金額高達15億元以上。

但不巧的是，政策遲遲沒(méi)有放開(kāi)醫?？ǖ木W(wǎng)上使用，網(wǎng)上藥店的發(fā)展困難重重，平安漸漸失去了耐心。很快，這場(chǎng)各取所需、面和心離的戰略合作走到了盡頭。平安開(kāi)始尋求接盤(pán)者。

當時(shí)，騰訊非常希望能接手1號店，于剛也希望騰訊能進(jìn)入，但接盤(pán)者的選擇權已不在于剛手中。急于套現走人的平安，衡量接盤(pán)者的唯一標準便是估值，沃爾瑪勢在必得地拋出了20億美元的估值，逼走了所有競爭者。2011年5月，平安將1號店20%股權作價(jià)6500萬(wàn)美元出售給沃爾瑪。同時(shí)沃爾瑪還替平安集團兌現了承諾給1號店管理團隊的股權。

沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)。但在美國，沃爾瑪線(xiàn)上業(yè)務(wù)只有亞馬遜的七分之一。這激發(fā)了沃爾瑪在中國發(fā)展電商的野心。但是沃爾瑪在華多年，主要業(yè)務(wù)還是集中在線(xiàn)下。為了找到突破口，沃爾瑪曾有意收購京東。在被劉強東拒絕之后，沃爾瑪才將目標轉向1號店。

雖然只是20%的股權，但外界已經(jīng)嗅到了沃爾瑪的野心。因為沃爾瑪從來(lái)不會(huì )投資一家公司，只為當個(gè)小股東。但此時(shí)的于剛卻十分淡定。他當時(shí)對媒體的表態(tài)是，“（沃爾瑪）只是少量入資，雙方戰略合作。”

正如所有人預料的那樣，同年12月，沃爾瑪從平安集團手中接手50%股權。2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至51.3%，成為其最大股東。

早已留好的退路

按照行業(yè)慣例，沃爾瑪控股后就要進(jìn)行人事調整。2012年11月初，來(lái)自沃爾瑪電子商務(wù)的兩名高管戴青和宋侑文空降1號店，擔任人力資源副總裁和財務(wù)副總裁的職位。

面對鉗制，彼時(shí)的于剛還是想要博一把。并且，當時(shí)他手上還有一些掙扎的資本。1號店的總資產(chǎn)包括自營(yíng)B2C業(yè)務(wù)、開(kāi)放平臺1號商城以及物流公司，而沃爾瑪得到的只有自營(yíng)B2C業(yè)務(wù)。

這是因為商務(wù)部在批準沃爾瑪對1號店增持到51.3%時(shí)，施以了附加條件：沃爾瑪公司不得通過(guò)VIE架構從事目前由益實(shí)多(原1號店所屬公司)運營(yíng)的增值電信業(yè)務(wù)。

隨后1號商城從1號店剝離，并以新域名獨立上線(xiàn)。獨立之后，1號店只負責平臺的自營(yíng)業(yè)務(wù)以及團購業(yè)務(wù)。接手1號商城的公司名為上海傳績(jì)電子商務(wù)有限公司，注冊于2011年4月26日，法人代表為L(cháng)IUJUNLING，與劉峻嶺同音，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的研發(fā)、倉儲、物流等。

此時(shí)，雙方的矛盾已經(jīng)比較明顯了。于剛在促銷(xiāo)以及流量方面將主要資源向1號商城傾斜，這引發(fā)了沃爾瑪的不滿(mǎn)，并做出反擊。去年年底，用戶(hù)點(diǎn)擊1號商城的網(wǎng)頁(yè)會(huì )直接跳轉至了1號店首頁(yè)。

據說(shuō)，這是于剛和劉峻嶺最終離開(kāi)1號店的導火線(xiàn)。但創(chuàng )始人和控股方還是比較克制，矛盾沒(méi)有演化成公開(kāi)的指責。

創(chuàng )始人與投資人“相愛(ài)”不成最終“分手”的情況并不少見(jiàn)，而且大多在“分手”后相互埋怨，失去風(fēng)度。這里有不少著(zhù)名案例，比如，雷士照明的吳長(cháng)江和俏江南的張蘭。

但也有一種和平“分手”。比如，土豆網(wǎng)的創(chuàng )始人王微，在土豆優(yōu)酷合并后平靜“出走”，創(chuàng )立追光動(dòng)漫；酷訊網(wǎng)創(chuàng )始人陳華因為與投資人產(chǎn)生分歧，選擇“出走”，后來(lái)創(chuàng )立了“唱吧”。也許這才是創(chuàng )業(yè)者最好的分手姿態(tài)。

事實(shí)上，于剛在“出走”之前也在默默給自己尋找出路。當年他不適宜的舉動(dòng)——買(mǎi)下1號藥店，曾幫他贏(yíng)得了平安的投資，現在卻成為新的希望所在。

關(guān)于1號藥店，于剛透露的消息不多。工商資料顯示，壹藥網(wǎng)隸屬廣東壹號藥業(yè)有限公司，注冊成立于2003年。2010年初，1號店將其收購變更為廣東壹號大藥房。同年5月，壹號大藥房獲得網(wǎng)上售藥B2C證書(shū)(B證)，做自營(yíng)類(lèi)醫藥電商，上線(xiàn)1號藥店。

沃爾瑪收購1號店的第二年，1號藥店改名為壹藥網(wǎng)。2014年，1號店獲得了第三方網(wǎng)上售藥證書(shū)(A證)，成立1號醫藥館平臺，壹藥網(wǎng)入駐該平臺。

好在沃爾瑪當時(shí)覺(jué)得醫藥電商并非是業(yè)務(wù)重點(diǎn)，就將壹藥網(wǎng)從1號店體系中剝離出來(lái)。原來(lái)1號店醫藥事業(yè)部的總經(jīng)理陳華成為壹藥網(wǎng)的法人代表兼CEO，壹藥網(wǎng)就此被保留下來(lái)成為于剛的退路。

今年初，壹藥網(wǎng)宣布完成C輪融資，融資金額為4.5億元。據說(shuō)，獲得融資后的壹藥網(wǎng)渠道擴張很快，銷(xiāo)量提升明顯。而醫藥電商無(wú)疑已是電商一個(gè)前景可觀(guān)的細分市場(chǎng)。

明天會(huì )更好嗎

于剛和劉俊嶺有了新的開(kāi)始，他們一手創(chuàng )立的1號店又將迎來(lái)怎樣的命運？

在京東、阿里陸續上市后，國內電商生態(tài)和格局正在逐漸發(fā)生變化，老牌電商中僅剩1號店為非上市公司。而在創(chuàng )始人于剛離開(kāi)后，1號店或許將喪失獨立上市可能，而成為沃爾瑪中國的一部分。

目前看來(lái)，沃爾瑪不會(huì )“冷藏”1號店，因為電商是沃爾瑪在中國的重要戰略。由于外資進(jìn)入中國電商有政策限制，沃爾瑪十分需要1號店這樣的平臺來(lái)承載自己進(jìn)軍中國電商市場(chǎng)的野心。

于、劉離職后，有消息稱(chēng)，前CBSI中國總裁、全球副總裁王路或將就任1號店CEO。王路是沃爾瑪美國總部招聘的，預計將在1號店今年7月的周年慶前后上崗。

實(shí)際上，定位為網(wǎng)上超市的1號店在沃爾瑪能獲得更多供應鏈上的支持。于剛此前也說(shuō)過(guò)，沃爾瑪控股1號店后，1號店可以從沃爾瑪的供應商那里拿到優(yōu)惠價(jià)格，1號店還學(xué)習了沃爾瑪的倉儲管理，采用了沃爾瑪的城際間物流系統。

關(guān)于這一點(diǎn)，1號店2011年之后連年翻番的銷(xiāo)售額就是例證：2011年27.2億元，2012年68億元，2013年達115.4億元。

與此同時(shí)，1號店在接受沃爾瑪投資之后，已經(jīng)從上海大本營(yíng)加速向北京、廣州、深圳等全國市場(chǎng)擴張；商品品類(lèi)已經(jīng)從網(wǎng)上超市向百貨、電器等全品類(lèi)擴張；同時(shí)，也在不斷發(fā)揚其食品電商之長(cháng)，甚至已經(jīng)確立中國進(jìn)口食品電商“頭席”的地位。

當然，兩者結合的最大看點(diǎn)是如何實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下融合，因為O2O全渠道將成為零售業(yè)的未來(lái)。

在純電商時(shí)代，沃爾瑪的實(shí)體門(mén)店被視為“拖累”，但是，在全渠道融合的未來(lái)，“拖累”將轉換成為優(yōu)勢。盡管沃爾瑪近兩年因為部分實(shí)體超市關(guān)閉而被唱衰，但其411家的門(mén)店規模在中國超市業(yè)依舊排名第一。這些在電商的O2O時(shí)代都將是沃爾瑪與純電商平臺抗衡的有力資源。

擁有線(xiàn)下優(yōu)勢的沃爾瑪，需要線(xiàn)上的有力補充才能完成O2O的閉環(huán)?，F在1號店是沃爾瑪線(xiàn)上發(fā)力的出口，勢必會(huì )繼續得到沃爾瑪的扶持。據了解，1號店移動(dòng)注冊用戶(hù)量已經(jīng)超過(guò)3600萬(wàn)，訂單占比超過(guò)了40％。

當然，對于1號店的未來(lái)業(yè)界也有一種擔心，那就是沃爾瑪自有的線(xiàn)上渠道壯大后，1號店將再度面臨被轉手的命運。