改變并沒(méi)有發(fā)生，而一切卻都不可能了。曾是國民運動(dòng)品牌的李寧，在下坡路上漸行漸遠，頹勢難止。

金珍君走了。李寧下滑的路上，他給李寧公司動(dòng)過(guò)手術(shù)，卻無(wú)力挽回敗局，這期間安踏踩著(zhù)李寧成為了行業(yè)老大。

繼去年辭去李寧公司代理行政總裁后，今年7月初，金珍君再次辭去李寧集團執行董事之職。李寧公司持續的業(yè)績(jì)壓力，也許是導致金珍君離開(kāi)的主要原因。

事情要追溯到三年前。2012年7月，李寧公司邀請金珍君擔任該公司代理行政總裁，隨后金珍君與李寧一同對公司的組織架構進(jìn)行了大規模地調整。金珍君于2012年推出的變革計劃原本預計在3~5年內完成，即最快在2015年下半年。

但是三年時(shí)間已經(jīng)過(guò)去，改革未能扭轉虧損，且已經(jīng)花了太多錢(qián)，從金珍君本人到TPG以及李寧公司都已經(jīng)失去了耐心。

而對于處于虧損中的李寧來(lái)說(shuō)，時(shí)間太寶貴了。2014年，安踏凈利潤約17億元，同比增長(cháng)29.3%。而縱觀(guān)李寧過(guò)去三年的業(yè)績(jì)，自2011年開(kāi)始便持續走下坡路。雖然2011年底與安踏的營(yíng)業(yè)額僅相差0.25億元，但此后二者的差距逐漸拉大。數據顯示，2012年李寧首度虧損19.79億元，2013年度虧損3.92億元，2014年度虧損達到7.43億元。

此時(shí)，李寧的狀況或許比外界想象中更為艱難。然而，為什么李寧在實(shí)施了一系列的自救計劃之后，仍是連續三年的巨虧？

什么改變都沒(méi)有發(fā)生

造成李寧今天的品牌困境，還得從李寧公司“換標事件”說(shuō)起。

2010年，李寧公司對消費者的市場(chǎng)調查報告顯示，李寧品牌實(shí)際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體偏大，近35~40歲的人群超過(guò)了50%。另一方面，消費者（尤其年輕消費者）對李寧品牌的印象中，“積極向上”“有潛力”“中國特色”等方面的得分很高，而“酷”“時(shí)尚”“國際感”等特質(zhì)則相較國際品牌略遜一籌。也正是這個(gè)調查結果，促成了李寧的品牌重塑。

2011年6月，李寧公司高調宣布品牌重塑戰略，發(fā)布了全新的品牌標識與口號。同時(shí)，對品牌目標人群、產(chǎn)品定位都做出了相應調整，將目標人群鎖定在“90后”群體。為了打造“90后李寧”“Make the change”（讓改變發(fā)生）替代了“一切皆有可能”（Nothing is impossible）的品牌口號，來(lái)自于創(chuàng )始人李寧原創(chuàng )的體操動(dòng)作（李寧交叉）取代了象征著(zhù)平衡與靈巧的火紅松鼠尾巴形logo。

然而，這種冒進(jìn)策略，生硬地把目標用戶(hù)群從原來(lái)的中青年拉低到了青少年，將受眾主體鎖定在90后，同時(shí)產(chǎn)品線(xiàn)也在時(shí)尚與專(zhuān)業(yè)體育領(lǐng)域左右徘徊，這就導致李寧公司逐漸失去了大批的70后、80后忠實(shí)顧客。

更令人難堪的是，在流失了大量70后、80后原有客戶(hù)群后，90后新生代似乎也并沒(méi)有對李寧表現出應有的熱情和認可，這導致品牌消費群體的“青黃不接”。在2011年李寧的經(jīng)銷(xiāo)商訂貨會(huì )上，李寧許多經(jīng)銷(xiāo)商（門(mén)店店長(cháng)）就對產(chǎn)品目標定位轉變頗為不適應與不滿(mǎn)，一些店長(cháng)甚至直言“改變并沒(méi)有發(fā)生”，而“一切卻都不可能” 了。

與此同時(shí)，2011年李寧業(yè)績(jì)報告顯示，其收入及利潤均出現下滑，凈利潤同比下滑65.19%。因業(yè)績(jì)下滑，隨后李寧公司高層也出現了大換血。2012年7月，在李寧服務(wù)了近20年的CEO張志勇引咎辭職。

失敗的渠道手術(shù)

改變沒(méi)有發(fā)生的直接后果是，李寧的貨品越來(lái)越不好賣(mài)了。

截至2014年12月31日，李寧公司庫存高達12.89億元，較2013年末的9.42億元增長(cháng)了近四成。如此龐大的庫存，就是懸在李寧頭上的達摩克利斯之劍，隨時(shí)可能讓李寧遭受滅頂之災。然而，針對存貨增加的背后原因，李寧公司發(fā)布的公開(kāi)資料僅簡(jiǎn)單解釋稱(chēng)“存貨增加主要因零售業(yè)務(wù)擴張所致”。

“舊產(chǎn)品賣(mài)不出——欠債還不起——新貨沒(méi)錢(qián)訂”，積壓的庫存成了經(jīng)銷(xiāo)商和李寧公司共同的噩夢(mèng)。

在國內運動(dòng)品牌中，安踏是“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的模式，匹克則走得是經(jīng)銷(xiāo)商“小而精”的路子，而李寧之前是大經(jīng)銷(xiāo)商模式。但這些年，李寧一直堅守著(zhù)生產(chǎn)和銷(xiāo)售在外的輕公司發(fā)展模式，事實(shí)上是模仿耐克公司的。

在這種模式下，李寧公司直接面對的是經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)商，而不是廣大的消費群體。這導致李寧的產(chǎn)品設計思路，是依據經(jīng)銷(xiāo)商的反饋意見(jiàn)在調整，缺乏對消費者和市場(chǎng)的認知，導致消費不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問(wèn)題層出不窮。

同時(shí)，李寧為了解決庫存，電商平臺的產(chǎn)品價(jià)格常低于專(zhuān)賣(mài)店的定價(jià)，這讓各線(xiàn)下的經(jīng)銷(xiāo)商很受傷。另一方面，經(jīng)銷(xiāo)商在壓力下自行傾銷(xiāo)庫存，也在動(dòng)搖著(zhù)李寧的品牌和價(jià)格體系。這對于李寧的復興來(lái)說(shuō)，會(huì )是毀滅性的打擊。

就當李寧品牌轉型失敗、后遺癥凸顯、庫存高企之時(shí)，投資人高盛也選擇了退出，創(chuàng )始人李寧不得不重新上陣。彼時(shí)，私募基金TPG合伙人金珍君空降李寧董事會(huì )，擔任執行副主席，負責集團的內部事務(wù)與運營(yíng)。也就是在這一年，李寧開(kāi)始實(shí)施變革，提出消化庫存的第一個(gè)落腳點(diǎn)——“渠道復興計劃”。

到李寧之后，金珍君大刀闊斧地更換了管理團隊，一開(kāi)始是產(chǎn)品規劃和設計方面的負責人，之后更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷(xiāo)售官、首席供應鏈官、首席市場(chǎng)官和首席財務(wù)官在內的整個(gè)管理層。

新團隊組成之后，李寧公司開(kāi)始推出變革計劃。該計劃第一階段即解決渠道存貨，提升渠道盈利能力；第二階段專(zhuān)注于改善集團的供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規劃模式，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及消費者體驗；第三階段將改善利潤結構和渠道、零售效率，以及現金和投資回報率。

這個(gè)變革計劃總支出高達18億元人民幣，重點(diǎn)支持回購、清理經(jīng)銷(xiāo)商庫存、整合銷(xiāo)售渠道、改善財務(wù)狀況和現金流。李寧還成立了快速反應項目機制，曾經(jīng)只用了60天就推出售價(jià)299元的籃球鞋。經(jīng)銷(xiāo)商供貨會(huì )也被改革，李寧將預計的暢銷(xiāo)產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷(xiāo)商，借此減少產(chǎn)品種類(lèi)，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷(xiāo)商減少訂貨時(shí)的困惑。

為了能夠在規定時(shí)間內完成變革，在渠道優(yōu)化上面，李寧公司一直在擴張直營(yíng)網(wǎng)絡(luò )，削減經(jīng)銷(xiāo)商。李寧品牌的門(mén)店總數由2012年底的8650間縮至2014年的5626間。不過(guò)，其中直營(yíng)店比例在持續增加。

但是，收回代理權代價(jià)也很大。從經(jīng)銷(xiāo)商手中回購的門(mén)店，至少在剛開(kāi)始轉手的幾個(gè)月內經(jīng)營(yíng)會(huì )受到影響。而且，從渠道變革開(kāi)始，經(jīng)銷(xiāo)商就與李寧有矛盾沖突。經(jīng)銷(xiāo)商轉做競爭對手品牌的例子也有很多。金珍君本人也承認：“轉型中遇到的最大的難題是經(jīng)銷(xiāo)商，他們的問(wèn)題比想象中更大。”

但這場(chǎng)花費了18億元的渠道大手術(shù)效果并不明顯，李寧的庫存問(wèn)題積重難返，虧損的局面一直沒(méi)有扭轉過(guò)來(lái)。

某種程度上，在過(guò)去的三年，門(mén)店減少也是李寧庫存高企的禍根。即便關(guān)閉的是經(jīng)銷(xiāo)商的門(mén)店，企業(yè)也要做回購處理，如此也會(huì )增加企業(yè)的庫存。李寧如果不能快刀斬掉可怕的庫存，經(jīng)銷(xiāo)渠道將被拖垮，其新的銷(xiāo)售計劃也將受到影響。

內部經(jīng)營(yíng)管理混亂

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，李寧公司內部已經(jīng)擁有（或控股）眾多品牌，包括李寧、樂(lè )途（LOTTO）、紅雙喜、艾高（AIGLE）、新動(dòng)、凱勝。紅雙喜和凱勝是國內專(zhuān)業(yè)的乒乓球、羽毛球運動(dòng)裝備提供商，艾高和樂(lè )途則屬于運動(dòng)休閑和運動(dòng)時(shí)尚服裝的經(jīng)營(yíng)，新動(dòng)則是李寧針對中低端產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的子品牌。

李寧公司內部對于李寧品牌有著(zhù)強烈的情結。但在李寧品牌下進(jìn)行多元化、多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，引發(fā)了內部品牌歸屬混亂、同業(yè)競爭的后果。依靠李寧品牌，李寧公司不僅涉足了運動(dòng)休閑服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)還提供乒乓球運動(dòng)服裝、羽毛球產(chǎn)品和裝備，從而對紅雙喜和凱勝的投入隨之減少，制約了兩個(gè)品牌在其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展和壯大。而在運動(dòng)休閑服裝領(lǐng)域，李寧又與樂(lè )途、艾高等品牌業(yè)務(wù)重疊，導致資源浪費和重復競爭。

除了品牌資源的重復浪費，人力資源管理也成了李寧公司的重災區。

2009年開(kāi)始，李寧公司董事會(huì )決定進(jìn)行公司架構的改革，開(kāi)始推行“CXO”的治理結構，增設了CMO、CPO等職務(wù)，并且開(kāi)始大量引入具有國際背景的空降兵。細化分工以及引入空降兵是一家公司國際化進(jìn)程中的必經(jīng)之路，然而，這兩項本意在于完善公司管理體系的舉措卻給李寧帶來(lái)了災難性的后果。

當公司處于快速變革和轉型的過(guò)程中時(shí)，權力的相對集中有助于管理層高效地統籌大局，就像喬布斯當年帶領(lǐng)蘋(píng)果走出困境一樣。此時(shí)的李寧公司正在籌劃轉型，但卻通過(guò)架構調整分散了管理層的權力，這實(shí)際上降低了公司的運行效率，使各部門(mén)之間的溝通成本大大提升。

大批空降兵的到來(lái)無(wú)疑使情況進(jìn)一步惡化，所謂的國際化視野與本土思維之間開(kāi)始頻頻出現沖突，從產(chǎn)品的設計到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略，空降兵們與本土員工的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言，當時(shí)公司內部反對的聲音高達七成，但在來(lái)自臺灣的CMO眼中，這卻是個(gè)合理的選擇。

空降兵們在使公司文化分崩離析的同時(shí)，也擾亂了李寧公司內部員工的上升通道，打破了公司內部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化被迅速稀釋。

品牌重塑失敗后，李寧也爆發(fā)了離職潮。一家公司在發(fā)展過(guò)程中出現問(wèn)題并不可怕，可怕的是出現了問(wèn)題之后，沒(méi)人愿意與公司同舟共濟，這正是盲目推行“國際化”的惡果。

高調回歸，明確定位

連續三年的巨虧過(guò)后，今年3月的業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，李寧公司公布了一項重大決議，李寧將同時(shí)兼任執行主席及代理行政總裁。也許這是李寧的無(wú)奈之舉，畢竟作為一個(gè)已經(jīng)年滿(mǎn)52歲的半百人來(lái)說(shuō)，兩鬢的白發(fā)稍顯幾絲滄桑。盡管李寧回應稱(chēng)將繼續尋找行政總裁，然而，業(yè)界內外都看好李寧的回歸，因為“黨政軍”歸于創(chuàng )始者一人，未來(lái)會(huì )使企業(yè)管理效率更高，也能更快速適應市場(chǎng)變化。

然而，為了避免產(chǎn)品過(guò)于發(fā)散、多元擴張無(wú)度，李寧宣布其戰略將聚焦于籃球、羽毛球等五大擁有最廣泛消費基礎的核心品類(lèi)，過(guò)去延伸的休閑裝、商務(wù)裝將會(huì )被砍掉，一些體育運動(dòng)的生活館也會(huì )被去除?！?/span>

同時(shí)，李寧2015年還在架構上進(jìn)行了大刀闊斧地改革，開(kāi)啟以核心品類(lèi)事業(yè)部集群為主要內容的系列垂直整合措施，嘗試從市場(chǎng)分析、商品規劃等七大體系形成垂直一體化管理，加強企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，使核心品類(lèi)成為驅動(dòng)公司未來(lái)發(fā)展的利潤中心。

在重新回歸運動(dòng)本質(zhì)，高層換血，創(chuàng )始人回歸，控制開(kāi)店規模，重塑供應鏈，引入時(shí)尚等，能做的李寧都做了，虧損了三年的李寧公司今年能否“止血”，還能不能撐下去，是否能讓改變發(fā)生？我們只能說(shuō)，“一切皆有可能”。

做大“互聯(lián)網(wǎng)+”，尋找風(fēng)口

然而，李寧的這次回歸，外界都給予了好評。更令人意外的是，這位在過(guò)去幾年淡出江湖、退居幕后的 “低調商人”，就在2015年初首次開(kāi)通了新浪微博。

在其官方微博，你會(huì )發(fā)現李寧也用小米手機，曬賣(mài)萌自拍，用李寧整套運動(dòng)裝備對潘石屹進(jìn)行“全副武裝”等。幾乎每隔幾日，李寧本人就會(huì )在微博上事無(wú)巨細地制造點(diǎn)驚喜，這樣的頻率自今年3月起更為頻繁。

3月16日，李寧公司正式公布了與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技的戰略合作。按照協(xié)議，雙方將共同打造新一代智能跑鞋，并開(kāi)始探索大數據健康領(lǐng)域。7月15日，兩款智能跑鞋——烈駿和赤兔也首次與大家見(jiàn)面了。這一舉動(dòng)，宣告了李寧公司從傳統體育鞋服品牌轉向智能運動(dòng)領(lǐng)域的決心。

3月雙方合作的消息公布后，李寧股價(jià)當日一度上漲6.6%。并且截至7月15日當日收盤(pán)，李寧股價(jià)上漲1.18%，同期安踏、匹克、百麗等鞋業(yè)公司股價(jià)都有少許下跌。

顯然，對于耗費了三年時(shí)間，改革計劃沒(méi)有明顯起色，業(yè)績(jì)依舊走不出虧損泥潭的運動(dòng)品牌李寧而言，的確亟須轉型自救的良方。而這一次，老板李寧在智能穿戴的產(chǎn)業(yè)進(jìn)階中看到了方向。

如今，李寧暫時(shí)掌舵，這位1984年洛杉磯奧運會(huì )3枚金牌的獲得者，這位實(shí)現了從“體育巨星”到“商業(yè)明星”華麗轉身的奧運冠軍，是否能夠再次上演奇跡？

點(diǎn)評：

李寧必須更專(zhuān)注

■文/冉雄飛，洛杉磯中美體育文化公司總經(jīng)理

我們這一代人見(jiàn)證了李寧這個(gè)民族品牌在中國的整個(gè)發(fā)展過(guò)程，但也始終困惑。李寧作為一個(gè)中國人普遍接受的民族體育品牌，為何從來(lái)沒(méi)有達到它應該有的高度？

最近幾年很少聽(tīng)到李寧的好消息，不斷關(guān)閉的門(mén)店、連續三年虧損，對于曾經(jīng)家大業(yè)大的李寧公司而言是一個(gè)沉重的負擔。公司創(chuàng )始人李寧被迫親自繼續擔任“代理行政總裁”，因為CEO職務(wù)已經(jīng)空缺了一年有余，而李寧卻始終不能在業(yè)界找到一位“有可能力挽狂瀾的CEO”。問(wèn)題是，在李寧品牌很多問(wèn)題積重難返的當下，有誰(shuí)敢去挑戰一座即將爆發(fā)的“活火山”？

1990年，李寧初創(chuàng )體育品牌時(shí)，我們這一代人還處于學(xué)生時(shí)代，出于對奧運冠軍、民族英雄李寧的崇拜，接受李寧幾乎是理所當然的選擇?？勺鳛閷W(xué)生畢竟不是主力消費者，當我們有能力去消費一個(gè)體育產(chǎn)品的時(shí)候，卻毫不猶豫地選擇了阿迪達斯或耐克。因為消費不是愛(ài)國主義，我個(gè)人作為一個(gè)單一的消費單元并不崇洋媚外，可面對一件體育產(chǎn)品，為何我卻不愿意為李寧埋單？

很顯然，李寧在初創(chuàng )之際，它是不時(shí)尚的，一個(gè)品牌如果是民族的，那么它的同義詞很可能就是不時(shí)髦。2001年，李寧公司委托調查機構進(jìn)行的一次市場(chǎng)調查也證明了這一點(diǎn)，這個(gè)調查結果讓李寧頗為頭疼，因為李寧公司的目標消費者一直是年輕的時(shí)尚人群。

毫無(wú)疑問(wèn)，李寧創(chuàng )始至今的25年里，第一個(gè)矛盾就是模糊的市場(chǎng)定位。一方面，李寧作為前奧運冠軍轉行做體育品牌的最杰出代表，一直順理成章地贊助各級國字號金牌球隊。但在消費者心中，李寧似乎并不完全是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的體育品牌；另一方面，李寧一直被宣揚為民族體育品牌的驕傲，卻始終征服不了它最想馴服的年輕消費者。特別是2000年之后，當安踏、特步、361°等國產(chǎn)福建體育品牌紛紛崛起的時(shí)候，李寧曾經(jīng)一直穩定持有的中老年低端消費者群體，也被國產(chǎn)品牌逐漸蠶食。正是在外國品牌阿迪達斯、耐克和國產(chǎn)體育品牌安踏、匹克等夾擊之下，處于中間地帶的李寧最近幾年開(kāi)始大踏步地后退。

“推動(dòng)中國體育事業(yè)，讓運動(dòng)改變我們的生活”，這是李寧公司最新的廣告語(yǔ)。從“中國新一代的希望”，“步步為贏(yíng)”到“一切皆有可能”，已經(jīng)記不得李寧公司更改過(guò)多少次它的廣告語(yǔ)。作為一個(gè)知名運動(dòng)品牌，伴隨著(zhù)新產(chǎn)品、新的體育形象代言人而推出新的廣告語(yǔ)無(wú)可厚非。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，李寧公司多年來(lái)給人的印象本來(lái)就是品牌定位不清晰，品牌核心價(jià)值不突出，這種在產(chǎn)品設計、電視廣告宣傳和市場(chǎng)形象上的不統一、不連續，只能讓消費者繼續對李寧“搞不懂”。

李寧第二個(gè)突出矛盾是“大而全”，追求全面而不專(zhuān)心，超越極限而不追求完美。李寧是一個(gè)體操奧運冠軍，他從事的項目是一個(gè)小眾運動(dòng)，即使占領(lǐng)全部市場(chǎng)也份額有限。所以，李寧一開(kāi)始就追求大而全，后來(lái)發(fā)現李寧品牌被歸為大眾化而專(zhuān)業(yè)非體育品牌之后，也轉而追求專(zhuān)業(yè)化。李寧曾經(jīng)在2002年中國足球火熱之際推出“鐵系列”足球產(chǎn)品，后來(lái)又在贊助西班牙國家男籃和聘請NBA巨星奧尼爾之后，推出了一系列籃球產(chǎn)品。

2004年之后還推出了網(wǎng)球、羽毛球、乒乓球和跑鞋系列，李寧一直在攻打新陣地，卻沒(méi)有守住固有城池。追求大而全讓李寧的營(yíng)銷(xiāo)團隊無(wú)限度擴張，卻依然分身乏術(shù)，經(jīng)營(yíng)成本和營(yíng)銷(xiāo)代價(jià)自然也會(huì )水漲船高。

而相比于競爭對手，安踏踏踏實(shí)實(shí)做籃球，阿迪達斯以足球產(chǎn)品起家，新百倫一百多年專(zhuān)注做跑步鞋，對手很專(zhuān)注也很專(zhuān)業(yè)，李寧很全面卻不專(zhuān)心。在李寧的品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略大轉移中，在中外體育品牌的夾擊競爭下，李寧必須更專(zhuān)心，也必須更專(zhuān)業(yè)。