被同行擠壓，被商超下架，藍月亮從行業(yè)先驅變成了行業(yè)“先烈”。昔日霸主的遭遇，是行業(yè)轉型的嘗試，是利益再分配的沖突，也是重塑企業(yè)優(yōu)勢的必然選擇。

西南地區(qū)藍月亮遭遇大規(guī)模下架”，這條消息讓6月的日化圈炸開了鍋。老百姓常去的幾個大型超市，藍月亮的洗衣液、洗手液等產品突然消失，導購員也隨之撤場。事件的爆發(fā)本是一條業(yè)內人士發(fā)的微信朋友圈，“藍月亮與大潤發(fā)總部的合同沒有談好，大潤發(fā)停止進貨……”緊接著，西安、廣州、青島、合肥、太原……越來越多地區(qū)的大潤發(fā)、家樂福、人人樂、永輝等大型超市傳來停止采購藍月亮產品的消息。

事情發(fā)生得如此突然，以至于各方都顯得措手不及，但更多的是不明白——在這樣一個盛夏就要來臨的時期，正是藍月亮這樣的日化品熱銷的季節(jié)，如此一折騰，對藍月亮損傷不小。

但也有消息指出，此次風波是藍月亮自身對渠道布局策略的改變，有意將重心往線上轉移，故而才縮減了對線下渠道的投入比重。但是，作為日化快消品的藍月亮，轉型線上真的行得通嗎？

在商超中崛起

成立于2001年的廣州藍月亮，如今已經是國內日化品牌的領軍企業(yè)。藍月亮最早以洗手液這款單品切入，后來乘了非典的東風，迅速占領洗手液市場。早年間，當國際巨頭聯(lián)合利華和寶潔普遍認為，以肥皂、洗衣粉為主要消費對象的中國大陸市場還不能接受洗衣液產品時，藍月亮總裁羅秋平卻認為中國的消費者已經開始向高端發(fā)展了，并宣布要在中國推出洗衣液。于是2004年，藍月亮成為了中國首家進軍洗衣液市場的企業(yè)。

彼時國內的洗衣液市場一片空白，是藍海，但也充滿了未知的、不安定的因素。

藍月亮洗衣液面市之初，價格可是相當昂貴的90元一瓶，相比當時兩三塊錢的透明皂、十多塊錢的洗衣粉來說，可以算是天價。同時藍月亮既不請代言人，也不做廣告，而是在所有超市買大排面、大地堆，然后上一大堆導購人員。據(jù)說，藍月亮入駐商超的導購人數(shù)常常是同類型品牌的2~3倍。藍月亮的導購人員會反復地、不厭其煩地向消費者傳達洗衣液相比皂、粉的各種優(yōu)勢，溫和、少刺激、不傷衣……給洗衣類產品消費者帶來了去污之外的另一種訴求。早期，藍月亮將所有的精力都花到傳播知識上去了。

傳播知識、培養(yǎng)消費習慣，這也是藍月亮早期最主要的市場策略，從源頭上為產品的順利推行奠定了基礎。其實，從前這種前期概念植入、意識培養(yǎng)的工作，往往都是由國際大公司來完成。這一次藍月亮自己給自己掃清了道路，同時也為自己積累了先發(fā)優(yōu)勢，成為了洗衣液市場頭一個吃螃蟹的人。

隨著市場的不斷發(fā)展，洗衣液在清潔類日化品類中的銷售占比從2008年的4%增長到2011年的18%。而在藍月亮強勢大規(guī)模“入侵”下，到2010年便成為了洗衣液品牌第一，達到44%的市場占有率。從此藍月亮進入了鼎盛階段并蟬聯(lián)市場銷售冠軍多年。

被“夾擊”的霸主

洗衣液市場逐漸培育成熟，但分食者也越來越多，越來越強大。對手們紛紛瞄準了洗衣液這塊大肥肉，聯(lián)合夾擊，使得藍月亮長期處在內憂外患的競爭壓力下。

外有聯(lián)合利華和寶潔兩大日化巨頭虎視眈眈。聯(lián)合利華和寶潔由于早期對中國消費市場的錯誤估計，沒能夠搶占到先機。盡管后知后覺，但畢竟財大氣粗，很快碧浪、汰漬、金紡、奧妙就都推出了洗衣液系列產品，并且大規(guī)模進軍貨架，再加上密集的廣告轟炸、明星代言。對于零售產品來說最重要的是“天上打廣告，底下鋪渠道”，兩大巨頭系的品牌雙管齊下，兩手抓。更甚者，聯(lián)合利華和寶潔采取價格戰(zhàn)來狙擊，再加上促銷活動，給藍月亮帶來了巨大的沖擊。

對內，則有雕牌、超能、去漬霸等一眾新老品牌夾擊，甚至一些叫不出名字的雜牌，更是下沉到了三四級市場去。

一時間，近50個洗衣液品牌瓜分著藍月亮的市場。

各大品牌先是通過價格戰(zhàn)搶占市場份額，緊接著推出了密集的宣傳、促銷活動，讓洗衣液行業(yè)利潤越來越薄。奧妙的洗衣液就采用過定價比同行低30%的策略來分食這塊蛋糕。另一競爭對手立白洗衣液冠名娛樂節(jié)目《我是歌手》，是立白在產品線、宣傳等方面的一次真正發(fā)力，使其市場份額一度躍居行業(yè)第二，氣勢逼人。

對于中國洗衣液市場，藍月亮應該算是開路的先鋒。然而，面對目前的競爭形勢，業(yè)界已經對藍月亮未來霸主的地位感到擔憂。在競爭對手紛紛加大營銷投入的情況下，藍月亮也被迫加入了搶占廣告時間的戰(zhàn)爭，請明星代言，甚至還冠名了《爸爸去哪兒》第三季。這樣的燒錢大戰(zhàn)，或許堅持不了多久。此外，在價格戰(zhàn)中，為了保持利潤而降低成本，也有可能降低產品質量。這樣一來，很有可能讓藍月亮從先鋒變“先烈”，辛辛苦苦打下的江山，最后只能為其他品牌做嫁衣。

2014年，藍月亮以2.3億元的銷售額取得了洗衣液類產品網絡銷售冠軍，線下銷售繼續(xù)蟬聯(lián)第一，但其市場份額已經下降到了30%。這不僅讓其在與線下渠道的博弈中失去了強勢的話語權，不再如過去一樣容易拿到最好的位置、低價的進場費等。

同行在擠壓，渠道在排斥，藍月亮的霸主地位愈發(fā)難保。

觸網轉型，尋找新路徑

近幾年，實體零售遭遇困境，增長放緩、盈利下降，但對于品牌商來說入駐渠道的費用卻有增無減。據(jù)業(yè)內人士透露，品牌商的產品要是想入駐商超就必須向其繳納入場費、條碼費、堆頭費、管理費、節(jié)假日促銷費等一系列的“苛捐雜稅”。這筆費用根據(jù)品牌、產品的不同，基本上在商品售價的20%~40%。有些品牌還會根據(jù)銷售額給商超5%左右的返點，以便在實體銷售中得到關照。

此次藍月亮與渠道“戰(zhàn)爭”的爆發(fā)，也正是因為相關的合作沒有談攏。從商超處透露的消息來看，藍月亮是想要根據(jù)集團自身的戰(zhàn)略調整，將一直在開架上銷售的產品變?yōu)閷９皲N售，并且取消部分返點。對于商超來說，專柜銷售一直是附加值較高的化妝品、箱包類產品的銷售方式，再加上藍月亮的日漸式微，讓其與渠道叫板的底氣不再那么足，故而雙方并沒有達成一致，部分超市因為合同期滿則對藍月亮產品進行了下架。

但另一方面，一些快消品專家卻表示，此次的下架是藍月亮主動進行的戰(zhàn)略調整，意在“擁抱互聯(lián)網”。

其實，在2012年之前藍月亮就逐步“觸網”。2012年7月，廣州市黃埔區(qū)與中國網庫達成電子商務產業(yè)基地戰(zhàn)略合作協(xié)議，而藍月亮作為黃埔區(qū)的主要企業(yè)，被納入其中。中國網庫與藍月亮一起建立了“洗手液交易網”，做起了B2B生意，雖然效果并不是特別明顯，卻幫助藍月亮邁出了傳統(tǒng)企業(yè)轉型的第一步。

除了B2B的生意，藍月亮在B2C電商方面也進行了諸多的嘗試。藍月亮陸續(xù)在天貓、1號店、京東商城、蘇寧易購等幾個電商平臺開設旗艦店。與商超渠道爆發(fā)戰(zhàn)爭后，在“6·18”的節(jié)日促銷上，藍月亮一天就賣出超過100萬瓶洗衣液。

另外，據(jù)業(yè)內人士透露，羅秋平很早就有打造“月亮小屋”專營店的計劃，并在2012年就注冊了“月亮小屋”的通用網址，現(xiàn)在還延伸到了微信公眾號。藍月亮計劃在社區(qū)開設專營店，結合洗衣店，提供干洗、快速清洗等相關服務而不是銷售。羅秋平想的是向服務轉型，打造一個泛生活服務的平臺，也拉動藍月亮品牌形象的升級。

如今，電商的準入門檻也在不斷增長，價格戰(zhàn)比線下渠道更加激烈，再加上日化產品運輸成本、頻次都較高，藍月亮轉型電商的成本也在高升。所以，不管是傳統(tǒng)商超還是電商平臺，或者實施“月亮小屋”計劃后打通的O2O環(huán)節(jié)，對于目前的藍月亮來說，沒有任何一種渠道是可以完全放棄的。又或許藍月亮一如過去的格力一樣強勢地發(fā)動戰(zhàn)爭，再次為后來者探路。

往何處去？

同行們復制了藍月亮的成功路徑，空中打廣告，地面強攻商超渠道，將曾經的藍海變作了紅海，藍月亮的領先優(yōu)勢逐漸被削弱。在存量市場上，藍月亮必須另辟蹊徑樹立自己的競爭優(yōu)勢。在產品同質化的情況下，在渠道方面開展變革，讓產品更直接、更高效地到達消費群，也許是藍月亮重塑絕對優(yōu)勢的最佳路徑。同質化競爭愈發(fā)激烈，藍月亮碰撞商超渠道，是它戰(zhàn)略調整導致的必然場面。

如果藍月亮真的將重心轉移到線上，隨之而來的應該是整個集團重大的戰(zhàn)略調整，才能與之相適應。在“互聯(lián)網+”的大框架下，似乎一切都有可能。藍月亮的觸網再加上月亮小屋的O2O布局，為一個傳統(tǒng)企業(yè)披上互聯(lián)網的外衣，但是要做到真正、完全的轉型，所需要付出的巨大代價，恐怕還不僅僅是目前的程度。

點評：

可以高調，勿忘初心

■文/李 蔚，北京思魔營銷管理顧問有限公司總經理

廠商博弈既不是第一次，也不會是最后一次。究其根本還是老生常談，“錢”沒談攏，“權”沒談攏，但最終都還是會握手言歡。

首先，可及性是快消品制勝的關鍵。快消品卷入度高，關注度低，畢竟快消品不是蘋果手機，沒人盯著新品發(fā)布，80%以上都是隨機購買。市場份額的此消彼長，背后是以可及性為基礎的“滲透率”的比拼。藍月亮如果全線退出賣場，無疑是將與消費者的接觸點拱手讓人，如果不能讓消費者“看得到”，品牌資產就無從談起。

其次，線上零售只是快消品的補充渠道。2014年，線上零售占快消品城鎮(zhèn)渠道銷售額的3.3%；以大賣場為代表的現(xiàn)代渠道依然是中國零售最核心的組成部分，約占86.1%。藍月亮與大賣場分手基本意味著放棄現(xiàn)有的市場份額，一味任性只會讓連續(xù)5年的領軍局面付之東流。

最后，線上零售并不是濟世良藥。淘寶、天貓的刷單已經家喻戶曉，近年來京東指導商戶刷單事件，美國投資機構JCapital的《京東已成批發(fā)商》的分析報告，再次向線上零售發(fā)起了質詢。報告中提到“京東30%~50%”的銷售額來自線下批發(fā)商，而不是賣給真正的消費者。數(shù)字雖尚不能確認，但大量線下批發(fā)商在“6·18”及“雙十一”兩次大批進貨，的確是眾所周知的事實。洗衣液行業(yè)的競爭本已十分激烈，放棄線下的封閉環(huán)境，押寶線上的比價環(huán)境。可以想象，未來好的局面是在藍月亮天貓、藍月亮京東、藍月亮1號店之間展開競爭，壞的局面是馬上有更便宜的“白月亮”、“紫月亮”低價搶占市場，從而損害藍月亮的品牌。

而傳言中的月亮小屋計劃，聚焦社區(qū)、自建服務型終端，一方面渠道不再仰人鼻息，另一方面可以通過渠道，帶動藍月亮在整個產業(yè)鏈布局。

但此舉，至少要突破三大難題。

其一，市場認知難。除干洗外，國內消費者一般不會像國外消費者一樣，在洗衣店洗衣。一是基于衛(wèi)生條件的擔憂，二是洗衣機已是國內每個家庭的標配。

其二，企業(yè)轉型難題。制造與服務基因不同，價值鏈環(huán)節(jié)和組織架構也不同，這種貿然轉型失敗的例子不勝枚舉。

其三，企業(yè)資源難題。藍月亮年銷售額不過百億元，投入能力是個未知數(shù)。即便它可以獲得持續(xù)融資，方知日化毛利逐漸減少，但物業(yè)租金持續(xù)增加，轉型過程中怕是“兩頭不到岸”，反而更加痛苦。

做全渠道格局

■文/沈志勇，上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經理

互聯(lián)網改變了一切。這是一個變革的時代，只有改變，才是唯一的出路。哪怕是曾經的大潤發(fā)與家樂福這樣的零售巨頭；哪怕是寶潔和藍月亮這樣的領導品牌，都得開始轉型。

關鍵的問題是，快消品供貨商，需要把線下渠道特別是大賣場，全部砍掉，全部進軍線上嗎？

答案當然是否定的。

首先，對于藍月亮的洗衣液品類而言，其80%的銷量仍然來自于線下，特別是來自于商超，線上的銷量占比還是很小。因此，完全放棄線下商超，全部聚焦線上，對藍月亮來說，其損失將是巨大的。它很可能會快速失去原有的市場份額，從而喪失行業(yè)第一的品牌地位。

其次，藍月亮如果反其道而行，全部聚焦線下，而放棄線上，也是一條沒有未來的路。相對而言，線上渠道對于快消品行業(yè)，還是一個藍海。據(jù)凱度消費者指數(shù)研究顯示，全國城市家庭中，通過電商渠道購買快速消費品的比例在持續(xù)攀升，從2011年的18%增長到2013年的30%，其中一線城市的滲透率達到了46%。這說明，互聯(lián)網對消費者消費習慣的改變已經發(fā)生，未來，線上渠道也將在快消品的銷售額中，占有更大的份額。

基于上述，快消品企業(yè)未來渠道的出路，應該是線上線下有效協(xié)同，全渠道融合，不偏廢硬幣的任何一面。兩手抓，兩手都要硬。

第一，在線下渠道層面，傳統(tǒng)商超將向社區(qū)店、便利店轉型，小型化、便利化、社區(qū)化將是未來商超的方向。所以，快消品企業(yè)應該緊緊抓住商超渠道轉型的趨勢，現(xiàn)在就開始在維護傳統(tǒng)大賣場銷量不大幅下滑的前提下，提前布局，搶占社區(qū)店、便利店。

第二，在線上渠道層面，線上既是一條銷售渠道，又是一個戰(zhàn)略陣地。線上渠道將更多地與消費者建立直接聯(lián)系，幫助企業(yè)建立起數(shù)據(jù)庫，并成為未來與消費者溝通的系統(tǒng)。線上代表著未來，代表著信息技術革命對企業(yè)渠道和模式的重構。因此，快消品企業(yè)在線上建立營銷陣地和系統(tǒng)，也是當務之急。

第三，快消品未來的線上線下全渠道的格局，將是這樣的：線下既是銷售的核心渠道，又是終端陳列、鋪市和展示的場所；線上既是銷售渠道，又是搜集消費者信息，并與消費者溝通、互動的系統(tǒng)。線上線下將數(shù)據(jù)和系統(tǒng)打通，互相配合、有效協(xié)同，共同組成一個企業(yè)渠道系統(tǒng)的兩面，使之成為一個整體。

最后，如果藍月亮在與商超談判中保持強勢甚至不惜下架，僅僅是一種策略或者是一種姿態(tài)的話，那么，重回商超，將是零供雙方都愿意看到的事。反之，如果藍月亮真的就此放棄大部分商超，而執(zhí)意專注于線上渠道和專營店，那么，未來的藍月亮，確實值得讓人為它捏一把汗。

戰(zhàn)略轉型，另塑優(yōu)勢

■文/裴中陽，北大縱橫咨詢集團合伙人

市場份額不斷下滑、領先地位持續(xù)弱化的藍月亮，不可能有意與超市等傳統(tǒng)渠道徹底決裂，走電商渠道也并非此消彼長的真正轉型，而是另外開辟一個新戰(zhàn)場，只是在時機把握、博弈技巧上出了問題。當然，如果不從更深層次分析問題、尋求破解之道，就會顧此失彼，兩手空空是早晚的事情。

換言之，擁抱互聯(lián)網在很大程度上是一個“偽命題”。因為，作為改變消費者體驗和供應鏈結構的互聯(lián)網工具，任何企業(yè)都不可能回避和拒絕。更深一層，即使靠“互聯(lián)網+”成功的企業(yè)也是暫時的，因為競爭對手的趕超、商業(yè)模式的復制并沒有不可逾越的障礙。

眾所周知，“定位”一詞源自傳播領域，強調要在客戶的頭腦中獨樹一幟，最好的辦法就是開創(chuàng)并成為一個產品門類的代表。

我們認為，戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向，是在內外部環(huán)境分析基礎上，確定企業(yè)的產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位。其中，產業(yè)邊界決定擴張路徑與資源配置，商業(yè)形態(tài)決定盈利模式和組織平臺，競爭地位決定競爭策略及盈利水平。那讓我們利用戰(zhàn)略定位暨轉型的理論與工具，探討一下如何走出“藍月亮式”的轉型困境。

首先是產業(yè)邊界需要持續(xù)拓寬。

產業(yè)邊界即企業(yè)提供產品或服務所覆蓋產業(yè)范疇的寬度，或者涉足產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的跨度。

一般而言，確立產業(yè)邊界有三大要點：第一，對產業(yè)的理解不能從企業(yè)自身專業(yè)或技術特性出發(fā)，而必須站在所服務的客戶角度；第二，通吃整個產業(yè)鏈的比較少見，確認并掌控產業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)方為成功法寶；第三，產業(yè)邊界是動態(tài)的，創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)一定要高度專注，躋身行業(yè)第一陣營后，則必須重視打通和整合產業(yè)鏈，并及時拓寬產業(yè)邊界或啟動產業(yè)升級。

藍月亮從洗手液入手，改變了人們傳統(tǒng)的消費和生活習慣，并帶動了一個欣欣向榮的新市場。當然，藍月亮還有洗衣液、個人護理等產品，但產業(yè)邊界依然過窄，且洗衣液占比過大。再深入一步分析，從用戶來看，除了個人及家庭，還有寫字樓、商場、學校和醫(yī)院等公共場所。在功能方面，除了潔凈還有美容滋養(yǎng)，甚至還有空間或空氣凈化等。一個品類的領先只能是暫時的，企業(yè)需要持續(xù)向相關或相近的產品門類延伸，這就是要從做產品到做產業(yè)。

其次是商業(yè)形態(tài)的不斷升級。

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關產業(yè)中的組織類型和在產業(yè)鏈上的存在形態(tài)。零售領域中所謂的“業(yè)態(tài)”，就是指百貨商店、超級市場和專賣店等不同形態(tài)。

從商業(yè)形態(tài)角度來看，對藍月亮而言有兩大啟發(fā)：一是從制造商向提供商升級，不僅自有品牌和渠道，更重要的是不再局限于自產自銷，而是掌控價值鏈，且重視發(fā)展外協(xié)或外包；二是從提供個人護理產品向提供個人護理的系統(tǒng)解決方案提升，這就要有工程設計和咨詢服務的配套能力。

然后是競爭地位動態(tài)提升。

競爭地位是指企業(yè)在所處行業(yè)中的相對地位或位置，一般可分為控制（制定規(guī)則）、主導（決定價格）、領先（引領趨勢）、優(yōu)勢（左右格局）、維持（影響競爭烈度）和掙扎（構成產業(yè)生態(tài)）等六大類。

不難理解，處于優(yōu)勢、維持等跟隨地位的企業(yè)，低成本、聚焦幾乎是必選的競爭策略。對處于領先地位的企業(yè)而言，整合行業(yè)資源、控制產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)、謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢所在。當然，還不能主動犯錯誤，以免給跟隨者留下機會。

對于歐美等發(fā)達國家，中國產品具有成本優(yōu)勢。對于亞非拉等發(fā)展中國家，藍月亮也完全可以像當年培育國內市場一樣，不斷宣傳產品、提升消費者的認知水平，開辟新的藍海。占據(jù)國際市場5%，也許就足以彌補丟失的國內市場份額。當然，開拓國際市場是存有風險的，但要明白不走出國門則風險更大。

一言以蔽之，要破解“藍月亮式”的轉型困境，不能局限于是否擁抱互聯(lián)網，是否適應O2O。如果把線下惡性競爭模式引入電商新領域，則將是一種更大的悲哀。