被同行擠壓，被商超下架，藍月亮從行業(yè)先驅變成了行業(yè)“先烈”。昔日霸主的遭遇，是行業(yè)轉型的嘗試，是利益再分配的沖突，也是重塑企業(yè)優(yōu)勢的必然選擇。

西南地區藍月亮遭遇大規模下架”，這條消息讓6月的日化圈炸開(kāi)了鍋。老百姓常去的幾個(gè)大型超市，藍月亮的洗衣液、洗手液等產(chǎn)品突然消失，導購員也隨之撤場(chǎng)。事件的爆發(fā)本是一條業(yè)內人士發(fā)的微信朋友圈，“藍月亮與大潤發(fā)總部的合同沒(méi)有談好，大潤發(fā)停止進(jìn)貨……”緊接著(zhù)，西安、廣州、青島、合肥、太原……越來(lái)越多地區的大潤發(fā)、家樂(lè )福、人人樂(lè )、永輝等大型超市傳來(lái)停止采購藍月亮產(chǎn)品的消息。

事情發(fā)生得如此突然，以至于各方都顯得措手不及，但更多的是不明白——在這樣一個(gè)盛夏就要來(lái)臨的時(shí)期，正是藍月亮這樣的日化品熱銷(xiāo)的季節，如此一折騰，對藍月亮損傷不小。

但也有消息指出，此次風(fēng)波是藍月亮自身對渠道布局策略的改變，有意將重心往線(xiàn)上轉移，故而才縮減了對線(xiàn)下渠道的投入比重。但是，作為日化快消品的藍月亮，轉型線(xiàn)上真的行得通嗎？

在商超中崛起

成立于2001年的廣州藍月亮，如今已經(jīng)是國內日化品牌的領(lǐng)軍企業(yè)。藍月亮最早以洗手液這款單品切入，后來(lái)乘了非典的東風(fēng)，迅速占領(lǐng)洗手液市場(chǎng)。早年間，當國際巨頭聯(lián)合利華和寶潔普遍認為，以肥皂、洗衣粉為主要消費對象的中國大陸市場(chǎng)還不能接受洗衣液產(chǎn)品時(shí)，藍月亮總裁羅秋平卻認為中國的消費者已經(jīng)開(kāi)始向高端發(fā)展了，并宣布要在中國推出洗衣液。于是2004年，藍月亮成為了中國首家進(jìn)軍洗衣液市場(chǎng)的企業(yè)。

彼時(shí)國內的洗衣液市場(chǎng)一片空白，是藍海，但也充滿(mǎn)了未知的、不安定的因素。

藍月亮洗衣液面市之初，價(jià)格可是相當昂貴的90元一瓶，相比當時(shí)兩三塊錢(qián)的透明皂、十多塊錢(qián)的洗衣粉來(lái)說(shuō)，可以算是天價(jià)。同時(shí)藍月亮既不請代言人，也不做廣告，而是在所有超市買(mǎi)大排面、大地堆，然后上一大堆導購人員。據說(shuō)，藍月亮入駐商超的導購人數常常是同類(lèi)型品牌的2~3倍。藍月亮的導購人員會(huì )反復地、不厭其煩地向消費者傳達洗衣液相比皂、粉的各種優(yōu)勢，溫和、少刺激、不傷衣……給洗衣類(lèi)產(chǎn)品消費者帶來(lái)了去污之外的另一種訴求。早期，藍月亮將所有的精力都花到傳播知識上去了。

傳播知識、培養消費習慣，這也是藍月亮早期最主要的市場(chǎng)策略，從源頭上為產(chǎn)品的順利推行奠定了基礎。其實(shí)，從前這種前期概念植入、意識培養的工作，往往都是由國際大公司來(lái)完成。這一次藍月亮自己給自己掃清了道路，同時(shí)也為自己積累了先發(fā)優(yōu)勢，成為了洗衣液市場(chǎng)頭一個(gè)吃螃蟹的人。

隨著(zhù)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，洗衣液在清潔類(lèi)日化品類(lèi)中的銷(xiāo)售占比從2008年的4%增長(cháng)到2011年的18%。而在藍月亮強勢大規模“入侵”下，到2010年便成為了洗衣液品牌第一，達到44%的市場(chǎng)占有率。從此藍月亮進(jìn)入了鼎盛階段并蟬聯(lián)市場(chǎng)銷(xiāo)售冠軍多年。

被“夾擊”的霸主

洗衣液市場(chǎng)逐漸培育成熟，但分食者也越來(lái)越多，越來(lái)越強大。對手們紛紛瞄準了洗衣液這塊大肥肉，聯(lián)合夾擊，使得藍月亮長(cháng)期處在內憂(yōu)外患的競爭壓力下。

外有聯(lián)合利華和寶潔兩大日化巨頭虎視眈眈。聯(lián)合利華和寶潔由于早期對中國消費市場(chǎng)的錯誤估計，沒(méi)能夠搶占到先機。盡管后知后覺(jué)，但畢竟財大氣粗，很快碧浪、汰漬、金紡、奧妙就都推出了洗衣液系列產(chǎn)品，并且大規模進(jìn)軍貨架，再加上密集的廣告轟炸、明星代言。對于零售產(chǎn)品來(lái)說(shuō)最重要的是“天上打廣告，底下鋪渠道”，兩大巨頭系的品牌雙管齊下，兩手抓。更甚者，聯(lián)合利華和寶潔采取價(jià)格戰來(lái)狙擊，再加上促銷(xiāo)活動(dòng)，給藍月亮帶來(lái)了巨大的沖擊。

對內，則有雕牌、超能、去漬霸等一眾新老品牌夾擊，甚至一些叫不出名字的雜牌，更是下沉到了三四級市場(chǎng)去。

一時(shí)間，近50個(gè)洗衣液品牌瓜分著(zhù)藍月亮的市場(chǎng)。

各大品牌先是通過(guò)價(jià)格戰搶占市場(chǎng)份額，緊接著(zhù)推出了密集的宣傳、促銷(xiāo)活動(dòng)，讓洗衣液行業(yè)利潤越來(lái)越薄。奧妙的洗衣液就采用過(guò)定價(jià)比同行低30%的策略來(lái)分食這塊蛋糕。另一競爭對手立白洗衣液冠名娛樂(lè )節目《我是歌手》，是立白在產(chǎn)品線(xiàn)、宣傳等方面的一次真正發(fā)力，使其市場(chǎng)份額一度躍居行業(yè)第二，氣勢逼人。

對于中國洗衣液市場(chǎng)，藍月亮應該算是開(kāi)路的先鋒。然而，面對目前的競爭形勢，業(yè)界已經(jīng)對藍月亮未來(lái)霸主的地位感到擔憂(yōu)。在競爭對手紛紛加大營(yíng)銷(xiāo)投入的情況下，藍月亮也被迫加入了搶占廣告時(shí)間的戰爭，請明星代言，甚至還冠名了《爸爸去哪兒》第三季。這樣的燒錢(qián)大戰，或許堅持不了多久。此外，在價(jià)格戰中，為了保持利潤而降低成本，也有可能降低產(chǎn)品質(zhì)量。這樣一來(lái)，很有可能讓藍月亮從先鋒變“先烈”，辛辛苦苦打下的江山，最后只能為其他品牌做嫁衣。

2014年，藍月亮以2.3億元的銷(xiāo)售額取得了洗衣液類(lèi)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售冠軍，線(xiàn)下銷(xiāo)售繼續蟬聯(lián)第一，但其市場(chǎng)份額已經(jīng)下降到了30%。這不僅讓其在與線(xiàn)下渠道的博弈中失去了強勢的話(huà)語(yǔ)權，不再如過(guò)去一樣容易拿到最好的位置、低價(jià)的進(jìn)場(chǎng)費等。

同行在擠壓，渠道在排斥，藍月亮的霸主地位愈發(fā)難保。

觸網(wǎng)轉型，尋找新路徑

近幾年，實(shí)體零售遭遇困境，增長(cháng)放緩、盈利下降，但對于品牌商來(lái)說(shuō)入駐渠道的費用卻有增無(wú)減。據業(yè)內人士透露，品牌商的產(chǎn)品要是想入駐商超就必須向其繳納入場(chǎng)費、條碼費、堆頭費、管理費、節假日促銷(xiāo)費等一系列的“苛捐雜稅”。這筆費用根據品牌、產(chǎn)品的不同，基本上在商品售價(jià)的20%~40%。有些品牌還會(huì )根據銷(xiāo)售額給商超5%左右的返點(diǎn)，以便在實(shí)體銷(xiāo)售中得到關(guān)照。

此次藍月亮與渠道“戰爭”的爆發(fā)，也正是因為相關(guān)的合作沒(méi)有談攏。從商超處透露的消息來(lái)看，藍月亮是想要根據集團自身的戰略調整，將一直在開(kāi)架上銷(xiāo)售的產(chǎn)品變?yōu)閷?zhuān)柜銷(xiāo)售，并且取消部分返點(diǎn)。對于商超來(lái)說(shuō)，專(zhuān)柜銷(xiāo)售一直是附加值較高的化妝品、箱包類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售方式，再加上藍月亮的日漸式微，讓其與渠道叫板的底氣不再那么足，故而雙方并沒(méi)有達成一致，部分超市因為合同期滿(mǎn)則對藍月亮產(chǎn)品進(jìn)行了下架。

但另一方面，一些快消品專(zhuān)家卻表示，此次的下架是藍月亮主動(dòng)進(jìn)行的戰略調整，意在“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”。

其實(shí)，在2012年之前藍月亮就逐步“觸網(wǎng)”。2012年7月，廣州市黃埔區與中國網(wǎng)庫達成電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)基地戰略合作協(xié)議，而藍月亮作為黃埔區的主要企業(yè)，被納入其中。中國網(wǎng)庫與藍月亮一起建立了“洗手液交易網(wǎng)”，做起了B2B生意，雖然效果并不是特別明顯，卻幫助藍月亮邁出了傳統企業(yè)轉型的第一步。

除了B2B的生意，藍月亮在B2C電商方面也進(jìn)行了諸多的嘗試。藍月亮陸續在天貓、1號店、京東商城、蘇寧易購等幾個(gè)電商平臺開(kāi)設旗艦店。與商超渠道爆發(fā)戰爭后，在“6·18”的節日促銷(xiāo)上，藍月亮一天就賣(mài)出超過(guò)100萬(wàn)瓶洗衣液。

另外，據業(yè)內人士透露，羅秋平很早就有打造“月亮小屋”專(zhuān)營(yíng)店的計劃，并在2012年就注冊了“月亮小屋”的通用網(wǎng)址，現在還延伸到了微信公眾號。藍月亮計劃在社區開(kāi)設專(zhuān)營(yíng)店，結合洗衣店，提供干洗、快速清洗等相關(guān)服務(wù)而不是銷(xiāo)售。羅秋平想的是向服務(wù)轉型，打造一個(gè)泛生活服務(wù)的平臺，也拉動(dòng)藍月亮品牌形象的升級。

如今，電商的準入門(mén)檻也在不斷增長(cháng)，價(jià)格戰比線(xiàn)下渠道更加激烈，再加上日化產(chǎn)品運輸成本、頻次都較高，藍月亮轉型電商的成本也在高升。所以，不管是傳統商超還是電商平臺，或者實(shí)施“月亮小屋”計劃后打通的O2O環(huán)節，對于目前的藍月亮來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何一種渠道是可以完全放棄的。又或許藍月亮一如過(guò)去的格力一樣強勢地發(fā)動(dòng)戰爭，再次為后來(lái)者探路。

往何處去？

同行們復制了藍月亮的成功路徑，空中打廣告，地面強攻商超渠道，將曾經(jīng)的藍海變作了紅海，藍月亮的領(lǐng)先優(yōu)勢逐漸被削弱。在存量市場(chǎng)上，藍月亮必須另辟蹊徑樹(shù)立自己的競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，在渠道方面開(kāi)展變革，讓產(chǎn)品更直接、更高效地到達消費群，也許是藍月亮重塑絕對優(yōu)勢的最佳路徑。同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈，藍月亮碰撞商超渠道，是它戰略調整導致的必然場(chǎng)面。

如果藍月亮真的將重心轉移到線(xiàn)上，隨之而來(lái)的應該是整個(gè)集團重大的戰略調整，才能與之相適應。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大框架下，似乎一切都有可能。藍月亮的觸網(wǎng)再加上月亮小屋的O2O布局，為一個(gè)傳統企業(yè)披上互聯(lián)網(wǎng)的外衣，但是要做到真正、完全的轉型，所需要付出的巨大代價(jià)，恐怕還不僅僅是目前的程度。

點(diǎn)評：

可以高調，勿忘初心

■文/李 蔚，北京思魔營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理

廠(chǎng)商博弈既不是第一次，也不會(huì )是最后一次。究其根本還是老生常談，“錢(qián)”沒(méi)談攏，“權”沒(méi)談攏，但最終都還是會(huì )握手言歡。

首先，可及性是快消品制勝的關(guān)鍵?？煜肪砣攵雀?，關(guān)注度低，畢竟快消品不是蘋(píng)果手機，沒(méi)人盯著(zhù)新品發(fā)布，80%以上都是隨機購買(mǎi)。市場(chǎng)份額的此消彼長(cháng)，背后是以可及性為基礎的“滲透率”的比拼。藍月亮如果全線(xiàn)退出賣(mài)場(chǎng)，無(wú)疑是將與消費者的接觸點(diǎn)拱手讓人，如果不能讓消費者“看得到”，品牌資產(chǎn)就無(wú)從談起。

其次，線(xiàn)上零售只是快消品的補充渠道。2014年，線(xiàn)上零售占快消品城鎮渠道銷(xiāo)售額的3.3%；以大賣(mài)場(chǎng)為代表的現代渠道依然是中國零售最核心的組成部分，約占86.1%。藍月亮與大賣(mài)場(chǎng)分手基本意味著(zhù)放棄現有的市場(chǎng)份額，一味任性只會(huì )讓連續5年的領(lǐng)軍局面付之東流。

最后，線(xiàn)上零售并不是濟世良藥。淘寶、天貓的刷單已經(jīng)家喻戶(hù)曉，近年來(lái)京東指導商戶(hù)刷單事件，美國投資機構JCapital的《京東已成批發(fā)商》的分析報告，再次向線(xiàn)上零售發(fā)起了質(zhì)詢(xún)。報告中提到“京東30%~50%”的銷(xiāo)售額來(lái)自線(xiàn)下批發(fā)商，而不是賣(mài)給真正的消費者。數字雖尚不能確認，但大量線(xiàn)下批發(fā)商在“6·18”及“雙十一”兩次大批進(jìn)貨，的確是眾所周知的事實(shí)。洗衣液行業(yè)的競爭本已十分激烈，放棄線(xiàn)下的封閉環(huán)境，押寶線(xiàn)上的比價(jià)環(huán)境?？梢韵胂?，未來(lái)好的局面是在藍月亮天貓、藍月亮京東、藍月亮1號店之間展開(kāi)競爭，壞的局面是馬上有更便宜的“白月亮”、“紫月亮”低價(jià)搶占市場(chǎng)，從而損害藍月亮的品牌。

而傳言中的月亮小屋計劃，聚焦社區、自建服務(wù)型終端，一方面渠道不再仰人鼻息，另一方面可以通過(guò)渠道，帶動(dòng)藍月亮在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈布局。

但此舉，至少要突破三大難題。

其一，市場(chǎng)認知難。除干洗外，國內消費者一般不會(huì )像國外消費者一樣，在洗衣店洗衣。一是基于衛生條件的擔憂(yōu)，二是洗衣機已是國內每個(gè)家庭的標配。

其二，企業(yè)轉型難題。制造與服務(wù)基因不同，價(jià)值鏈環(huán)節和組織架構也不同，這種貿然轉型失敗的例子不勝枚舉。

其三，企業(yè)資源難題。藍月亮年銷(xiāo)售額不過(guò)百億元，投入能力是個(gè)未知數。即便它可以獲得持續融資，方知日化毛利逐漸減少，但物業(yè)租金持續增加，轉型過(guò)程中怕是“兩頭不到岸”，反而更加痛苦。

做全渠道格局

■文/沈志勇，上海超限戰營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司總經(jīng)理

互聯(lián)網(wǎng)改變了一切。這是一個(gè)變革的時(shí)代，只有改變，才是唯一的出路。哪怕是曾經(jīng)的大潤發(fā)與家樂(lè )福這樣的零售巨頭；哪怕是寶潔和藍月亮這樣的領(lǐng)導品牌，都得開(kāi)始轉型。

關(guān)鍵的問(wèn)題是，快消品供貨商，需要把線(xiàn)下渠道特別是大賣(mài)場(chǎng)，全部砍掉，全部進(jìn)軍線(xiàn)上嗎？

答案當然是否定的。

首先，對于藍月亮的洗衣液品類(lèi)而言，其80%的銷(xiāo)量仍然來(lái)自于線(xiàn)下，特別是來(lái)自于商超，線(xiàn)上的銷(xiāo)量占比還是很小。因此，完全放棄線(xiàn)下商超，全部聚焦線(xiàn)上，對藍月亮來(lái)說(shuō)，其損失將是巨大的。它很可能會(huì )快速失去原有的市場(chǎng)份額，從而喪失行業(yè)第一的品牌地位。

其次，藍月亮如果反其道而行，全部聚焦線(xiàn)下，而放棄線(xiàn)上，也是一條沒(méi)有未來(lái)的路。相對而言，線(xiàn)上渠道對于快消品行業(yè)，還是一個(gè)藍海。據凱度消費者指數研究顯示，全國城市家庭中，通過(guò)電商渠道購買(mǎi)快速消費品的比例在持續攀升，從2011年的18%增長(cháng)到2013年的30%，其中一線(xiàn)城市的滲透率達到了46%。這說(shuō)明，互聯(lián)網(wǎng)對消費者消費習慣的改變已經(jīng)發(fā)生，未來(lái)，線(xiàn)上渠道也將在快消品的銷(xiāo)售額中，占有更大的份額。

基于上述，快消品企業(yè)未來(lái)渠道的出路，應該是線(xiàn)上線(xiàn)下有效協(xié)同，全渠道融合，不偏廢硬幣的任何一面。兩手抓，兩手都要硬。

第一，在線(xiàn)下渠道層面，傳統商超將向社區店、便利店轉型，小型化、便利化、社區化將是未來(lái)商超的方向。所以，快消品企業(yè)應該緊緊抓住商超渠道轉型的趨勢，現在就開(kāi)始在維護傳統大賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)量不大幅下滑的前提下，提前布局，搶占社區店、便利店。

第二，在線(xiàn)上渠道層面，線(xiàn)上既是一條銷(xiāo)售渠道，又是一個(gè)戰略陣地。線(xiàn)上渠道將更多地與消費者建立直接聯(lián)系，幫助企業(yè)建立起數據庫，并成為未來(lái)與消費者溝通的系統。線(xiàn)上代表著(zhù)未來(lái)，代表著(zhù)信息技術(shù)革命對企業(yè)渠道和模式的重構。因此，快消品企業(yè)在線(xiàn)上建立營(yíng)銷(xiāo)陣地和系統，也是當務(wù)之急。

第三，快消品未來(lái)的線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道的格局，將是這樣的：線(xiàn)下既是銷(xiāo)售的核心渠道，又是終端陳列、鋪市和展示的場(chǎng)所；線(xiàn)上既是銷(xiāo)售渠道，又是搜集消費者信息，并與消費者溝通、互動(dòng)的系統。線(xiàn)上線(xiàn)下將數據和系統打通，互相配合、有效協(xié)同，共同組成一個(gè)企業(yè)渠道系統的兩面，使之成為一個(gè)整體。

最后，如果藍月亮在與商超談判中保持強勢甚至不惜下架，僅僅是一種策略或者是一種姿態(tài)的話(huà)，那么，重回商超，將是零供雙方都愿意看到的事。反之，如果藍月亮真的就此放棄大部分商超，而執意專(zhuān)注于線(xiàn)上渠道和專(zhuān)營(yíng)店，那么，未來(lái)的藍月亮，確實(shí)值得讓人為它捏一把汗。

戰略轉型，另塑優(yōu)勢

■文/裴中陽(yáng)，北大縱橫咨詢(xún)集團合伙人

市場(chǎng)份額不斷下滑、領(lǐng)先地位持續弱化的藍月亮，不可能有意與超市等傳統渠道徹底決裂，走電商渠道也并非此消彼長(cháng)的真正轉型，而是另外開(kāi)辟一個(gè)新戰場(chǎng)，只是在時(shí)機把握、博弈技巧上出了問(wèn)題。當然，如果不從更深層次分析問(wèn)題、尋求破解之道，就會(huì )顧此失彼，兩手空空是早晚的事情。

換言之，擁抱互聯(lián)網(wǎng)在很大程度上是一個(gè)“偽命題”。因為，作為改變消費者體驗和供應鏈結構的互聯(lián)網(wǎng)工具，任何企業(yè)都不可能回避和拒絕。更深一層，即使靠“互聯(lián)網(wǎng)+”成功的企業(yè)也是暫時(shí)的，因為競爭對手的趕超、商業(yè)模式的復制并沒(méi)有不可逾越的障礙。

眾所周知，“定位”一詞源自傳播領(lǐng)域，強調要在客戶(hù)的頭腦中獨樹(shù)一幟，最好的辦法就是開(kāi)創(chuàng )并成為一個(gè)產(chǎn)品門(mén)類(lèi)的代表。

我們認為，戰略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向，是在內外部環(huán)境分析基礎上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位。其中，產(chǎn)業(yè)邊界決定擴張路徑與資源配置，商業(yè)形態(tài)決定盈利模式和組織平臺，競爭地位決定競爭策略及盈利水平。那讓我們利用戰略定位暨轉型的理論與工具，探討一下如何走出“藍月亮式”的轉型困境。

首先是產(chǎn)業(yè)邊界需要持續拓寬。

產(chǎn)業(yè)邊界即企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)所覆蓋產(chǎn)業(yè)范疇的寬度，或者涉足產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節的跨度。

一般而言，確立產(chǎn)業(yè)邊界有三大要點(diǎn)：第一，對產(chǎn)業(yè)的理解不能從企業(yè)自身專(zhuān)業(yè)或技術(shù)特性出發(fā)，而必須站在所服務(wù)的客戶(hù)角度；第二，通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的比較少見(jiàn)，確認并掌控產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節方為成功法寶；第三，產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的，創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期的企業(yè)一定要高度專(zhuān)注，躋身行業(yè)第一陣營(yíng)后，則必須重視打通和整合產(chǎn)業(yè)鏈，并及時(shí)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級。

藍月亮從洗手液入手，改變了人們傳統的消費和生活習慣，并帶動(dòng)了一個(gè)欣欣向榮的新市場(chǎng)。當然，藍月亮還有洗衣液、個(gè)人護理等產(chǎn)品，但產(chǎn)業(yè)邊界依然過(guò)窄，且洗衣液占比過(guò)大。再深入一步分析，從用戶(hù)來(lái)看，除了個(gè)人及家庭，還有寫(xiě)字樓、商場(chǎng)、學(xué)校和醫院等公共場(chǎng)所。在功能方面，除了潔凈還有美容滋養，甚至還有空間或空氣凈化等。一個(gè)品類(lèi)的領(lǐng)先只能是暫時(shí)的，企業(yè)需要持續向相關(guān)或相近的產(chǎn)品門(mén)類(lèi)延伸，這就是要從做產(chǎn)品到做產(chǎn)業(yè)。

其次是商業(yè)形態(tài)的不斷升級。

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的組織類(lèi)型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。零售領(lǐng)域中所謂的“業(yè)態(tài)”，就是指百貨商店、超級市場(chǎng)和專(zhuān)賣(mài)店等不同形態(tài)。

從商業(yè)形態(tài)角度來(lái)看，對藍月亮而言有兩大啟發(fā)：一是從制造商向提供商升級，不僅自有品牌和渠道，更重要的是不再局限于自產(chǎn)自銷(xiāo)，而是掌控價(jià)值鏈，且重視發(fā)展外協(xié)或外包；二是從提供個(gè)人護理產(chǎn)品向提供個(gè)人護理的系統解決方案提升，這就要有工程設計和咨詢(xún)服務(wù)的配套能力。

然后是競爭地位動(dòng)態(tài)提升。

競爭地位是指企業(yè)在所處行業(yè)中的相對地位或位置，一般可分為控制（制定規則）、主導（決定價(jià)格）、領(lǐng)先（引領(lǐng)趨勢）、優(yōu)勢（左右格局）、維持（影響競爭烈度）和掙扎（構成產(chǎn)業(yè)生態(tài)）等六大類(lèi)。

不難理解，處于優(yōu)勢、維持等跟隨地位的企業(yè)，低成本、聚焦幾乎是必選的競爭策略。對處于領(lǐng)先地位的企業(yè)而言，整合行業(yè)資源、控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節、謀求戰略聯(lián)盟才是優(yōu)勢所在。當然，還不能主動(dòng)犯錯誤，以免給跟隨者留下機會(huì )。

對于歐美等發(fā)達國家，中國產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢。對于亞非拉等發(fā)展中國家，藍月亮也完全可以像當年培育國內市場(chǎng)一樣，不斷宣傳產(chǎn)品、提升消費者的認知水平，開(kāi)辟新的藍海。占據國際市場(chǎng)5%，也許就足以彌補丟失的國內市場(chǎng)份額。當然，開(kāi)拓國際市場(chǎng)是存有風(fēng)險的，但要明白不走出國門(mén)則風(fēng)險更大。

一言以蔽之，要破解“藍月亮式”的轉型困境，不能局限于是否擁抱互聯(lián)網(wǎng)，是否適應O2O。如果把線(xiàn)下惡性競爭模式引入電商新領(lǐng)域，則將是一種更大的悲哀。