在線(xiàn)跟團游老大途牛，前腳因“低價(jià)擾亂市場(chǎng)”被國家旅游局約談，后腳就被以旅行社領(lǐng)軍者眾信為首的17家旅行社釜底抽薪，宣布停止對途牛旗下線(xiàn)路的全部供貨，抵制途牛低價(jià)。對靠“販賣(mài)”旅游線(xiàn)路為生的途牛來(lái)說(shuō)，無(wú)異于被“集體斷糧”，而途牛也出乎意料地硬氣回應，即日下線(xiàn)眾信在途牛的所有產(chǎn)品。雙方針尖對麥芒，看上去毫無(wú)轉圜余地。但沒(méi)出三天，途牛與17家旅行社又統一口徑，稱(chēng)已和解。忽而拔刀相向，忽而笑臉相迎，途牛與旅行社之間到底發(fā)生了什么？7月1日，途牛將涵蓋團隊、個(gè)人定制的“牛人定制”頻道升級上線(xiàn)，又意味著(zhù)什么？

就在途牛和17家旅行社發(fā)生爭端不久，去哪兒網(wǎng)也“有志氣”地拒絕了OTA狀元攜程的收購邀約，攜程則強勢聯(lián)手榜眼藝龍。從表面上看，收了藝龍的攜程一家獨大，各細分領(lǐng)域諸侯已定。但實(shí)際上，旅游產(chǎn)業(yè)鏈上競爭者正相互滲透，在OTA繼續加大自采力度、旅行社又溯流而上做OTA的大背景中，各家利潤不斷降低，而一批精準定位、打破傳統用戶(hù)和服務(wù)商們固有思維的新型商旅網(wǎng)站又異軍突起，目的地旅游創(chuàng )業(yè)者融資不斷，OTA正在這個(gè)盛夏風(fēng)雨欲來(lái)。

郎情妾意，一拍即合

途牛與旅行社的故事要從途牛網(wǎng)第一次轉型的2007年說(shuō)起。

彼時(shí)，攜程、藝龍已稱(chēng)雄票務(wù)、酒店，為后來(lái)者構筑了強大的競爭壁壘。但此時(shí)的在線(xiàn)旅游還是以商務(wù)出行為主，個(gè)人游很少，專(zhuān)做旅游線(xiàn)路預訂的就更少。途牛網(wǎng)CEO于敦德判斷，隨著(zhù)中國的消費升級，個(gè)人休閑旅游是趨勢，與其花大力氣與巨頭爭奪市場(chǎng)，不如搭上“互聯(lián)網(wǎng)改造傳統行業(yè)”的快車(chē)，轉型賣(mài)旅游線(xiàn)路，將旅行社從線(xiàn)下搬到線(xiàn)上。

然而，規劃旅游線(xiàn)路容易，要組成一個(gè)團，背后還要有成熟的票務(wù)、酒店團隊，還要有尚好的地接社，以保證旅客在目的地的衣食住用行玩，而這一切資源都在誰(shuí)手里？當然是旅行社。途牛在小有名氣后，一直被貼上“革了傳統旅行社的命”的標簽，途牛在改造旅行社不假，但無(wú)法革旅行社的命。相反，當時(shí)的途牛，沒(méi)錢(qián)沒(méi)用戶(hù)，沒(méi)有路線(xiàn)產(chǎn)品，更沒(méi)有資源，是個(gè)一窮二白的愣頭小子，急需有客戶(hù)、有資金、有資源的傳統旅行社，但那時(shí)的旅行社可謂大戶(hù)人家的小姐，途牛怎么就能進(jìn)入它的法眼，還與它來(lái)了場(chǎng)轟轟烈烈的戀愛(ài)？

對當時(shí)的旅行社來(lái)說(shuō)，雖然言及互聯(lián)網(wǎng)“接管”旅游還為時(shí)過(guò)早，但它們也需要在互聯(lián)網(wǎng)渠道布局。而如果自己建站、培養用戶(hù)習慣，一來(lái)沒(méi)那么多精力，二來(lái)必須找專(zhuān)人來(lái)做，有做不成的風(fēng)險不說(shuō)，成本還高?，F在，有個(gè)現成的傻小子，不需要自己大筆投資，不用騰出人手看顧，就能拓展一條營(yíng)銷(xiāo)渠道，自己給出的不過(guò)是早已成型的旅游線(xiàn)路產(chǎn)品，和每筆訂單3%～7%的傭金。自己經(jīng)營(yíng)旅游多年，手握機票、酒店、地接社等核心資源，而且途牛在提供訂單后，幾乎不會(huì )再出現在游客視野中，旅行社完全可以攜資源之勢鉗制途牛。

郎有情，妾有意，途牛和傳統旅行社就這樣愉快地走到了一起。

點(diǎn)評：

曾做社區模式的途牛，勇敢進(jìn)軍個(gè)人度假游市場(chǎng)，在藍海搶得先機。而當時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)并未成形，消費者沒(méi)有線(xiàn)上消費習慣，大多數旅行社只是抱著(zhù)“不試白不試”的心態(tài)與途牛合作。

三年之痛， 暗生嫌隙

只做旅游路線(xiàn)，將各旅行社線(xiàn)路集中在一起，分類(lèi)管理，就好比一家旅游線(xiàn)路超市，途牛就這樣在旅行預訂網(wǎng)站和傳統旅行社的“邊緣”業(yè)務(wù)中，找到了生長(cháng)空間。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)逐漸深入大眾生活，個(gè)人線(xiàn)上旅游開(kāi)始嶄露頭角，而途牛因搶先一步獲得以眾信為首的眾多大旅行社背書(shū)，很快獲得了第一批用戶(hù)。2007年，途牛就為旅行社帶去了1000萬(wàn)元左右預訂額，滿(mǎn)意度為95%。就這樣，越來(lái)越多的旅行社愿意將自己的產(chǎn)品放在途牛網(wǎng)站。2008年，在經(jīng)濟危機背景下，途牛又逆勢獲得200萬(wàn)美元左右融資。

然而，和所有情侶一樣，途牛和旅行社之間也沒(méi)能避開(kāi)三年之痛。

小有所成的途牛意識到，單純做互聯(lián)網(wǎng)平臺是不夠的，永遠要看別人的臉色吃飯，并非長(cháng)遠之計。而這個(gè)別人，正是當年苦苦追求的傳統旅行社。不過(guò)，與當年不同的是，現在的途牛有流量、有用戶(hù)、有融資、有關(guān)注度，是個(gè)合格的“四有新人”。同時(shí)，途牛和旅行社的合作也日趨穩定，未來(lái)，落地承接旅游產(chǎn)業(yè)上下游，真正變身為一家在線(xiàn)旅行社，才是途牛進(jìn)一步壯大的必經(jīng)之道。

2009年，途牛開(kāi)始設立自己的旅行社，直接與消費者簽訂合同、收取費用。如果說(shuō)2009年前的途牛是“淘寶”，2009年后的途牛就是“淘寶+京東”。途牛就這樣漸漸從幕后走到了臺前。

這一年，途牛還拿到了近千萬(wàn)美元投資，有充足的資金作為支撐，途牛開(kāi)始發(fā)展自己的軟實(shí)力，推出了“十大保障”、專(zhuān)屬客服、回訪(fǎng)制度等行業(yè)領(lǐng)先的服務(wù)體系，發(fā)展速度明顯加快。同時(shí)，除了新開(kāi)旅行社，途牛還收購了一批旅行社，并不斷開(kāi)發(fā)不同城市出發(fā)地、目的地的旅行線(xiàn)路，銷(xiāo)售額快速增長(cháng)，連續三年年增速達到300%。

但途牛明白，此時(shí)手中的資源、資金，都不足以讓它獨立支撐日漸龐大的用戶(hù)群。所以，途牛一方面不和旅行社撕破臉，另一方面開(kāi)始著(zhù)手搭建自己的自營(yíng)體系。

點(diǎn)評：

途牛比旅行社先一步意識到，有了用戶(hù)，努力為用戶(hù)服務(wù)才是未來(lái)。旅行社雖然開(kāi)始感到OTA來(lái)勢洶洶，但它們對“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”不得要領(lǐng)，沒(méi)摸清楚如何開(kāi)辟屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)模式，只能還是將主要精力放在線(xiàn)下，和攜程等搶供應商資源。

七年之癢，為利相殺

2010年，途牛啟動(dòng)“7×24小時(shí)全天候服務(wù)”來(lái)完善用戶(hù)體驗；2011年途牛銷(xiāo)售額達12億元，完成C輪約5000萬(wàn)美元融資；2012年途牛服務(wù)超過(guò)100萬(wàn)人次，與超過(guò)4000家服務(wù)商達成合作。到2013年，途牛交易額約占在線(xiàn)旅游總交易額的9.8%，僅次于攜程，排名第二，并于2014年在納斯達克上市，風(fēng)光無(wú)限。

但陽(yáng)光照射的背后，必然會(huì )有陰影。途牛擴張的這兩年，OTA格局大變：游客們已經(jīng)接受并習慣線(xiàn)上消費，在線(xiàn)旅游昂揚直上，2013年在線(xiàn)旅游交易額占旅行社行業(yè)總交易額9.2%。同時(shí)，大眾旅游、休閑旅游逐漸興起，OTA企業(yè)不斷增多，藍海不再。

隨著(zhù)人們生活水平的提高，對旅游的舒適性、便捷性要求就更高，一站式OTA已成業(yè)內共識，各企業(yè)都從各自?xún)?yōu)勢領(lǐng)域不斷外延，爭搶一站式旅游服務(wù)高地，OTA同質(zhì)化顯現，也就順勢出現了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最常見(jiàn)的低價(jià)競爭，OTA進(jìn)入燒錢(qián)時(shí)代。

這對本就是發(fā)展全程服務(wù)的途牛來(lái)說(shuō)，不能在自己家門(mén)口翻了船，所以也不斷推出超低價(jià)線(xiàn)路搶占市場(chǎng)。而阻擋途牛的最大障礙，正是當年助其起家的旅行社。

旅行社從銷(xiāo)售到導游再到地接社，環(huán)節眾多，而每個(gè)環(huán)節都需要錢(qián)，只要消費者和途牛之間還存在旅行社，途牛產(chǎn)品的價(jià)格必定居高不下。

順利上市的途牛有了資金來(lái)源，加上2009年開(kāi)始自建旅行社，逐漸積累起眾多資源后翅膀也變硬了，便直接喊出“直采”口號，繞過(guò)旅行社，大力開(kāi)發(fā)線(xiàn)下資源，試圖徹底擺脫旅行社掣肘。而這無(wú)疑動(dòng)了旅行社的奶酪，途牛由旅行社的平臺服務(wù)商，變成了直接與它們爭搶資源和市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

旅行社呢？隨著(zhù)在線(xiàn)旅游版圖漸大，市場(chǎng)被擠壓，加上互聯(lián)網(wǎng)顛覆論四起，傳統企業(yè)走向線(xiàn)上的大潮涌動(dòng)，它們開(kāi)始醒悟，不能只把途牛當做自己的銷(xiāo)售平臺，而是最強勁的競爭對手。

于是，旅行社開(kāi)始向上布局自己的OTA，眾信就是其中的代表。作為旅行社領(lǐng)導者，眾信在2014年控股途牛最大的直接競爭對手悠哉旅游網(wǎng)（同樣主打旅游線(xiàn)路）。而在2013年，眾信最大的采購客戶(hù)正是途牛，年采購金額達9000萬(wàn)元。

途牛和旅行社最終沒(méi)能熬過(guò)七年之癢，互相殺入對方地盤(pán)，短兵相接。幾年前的同床異夢(mèng)，已變成放在臺面上的劍拔弩張、相互博弈。

點(diǎn)評：

途牛與17家旅行社的矛盾焦點(diǎn)，并不在于途牛要求低價(jià)導致采購價(jià)格談不攏，而在于雙方利益版圖出現交叉，雙方爭奪的不僅是當前利益，也是在為未來(lái)發(fā)展布局。

途牛的難關(guān)

然而，想全面實(shí)現直采，卻有很多鴻溝在等待途牛。

途牛雖然已在國內幾大城市和國外部分目的地建立了地接團隊，但用戶(hù)反饋并不算好。提前多長(cháng)時(shí)間包多少班機、房間，目的地的交通、食宿，突發(fā)狀況如何處置，如何保證下游服務(wù)商的服務(wù)等，旅行社通過(guò)十余年發(fā)展，才慢慢將這一切理順，形成完整體系。途牛需要多長(cháng)時(shí)間，花多少錢(qián)，出多大力，才能將這一切擺平？

但留給途牛的時(shí)間不多了，前方有攜程、去哪兒網(wǎng)、藝龍，而攜程和藝龍的結合讓大家都欲哭無(wú)淚。除了前面的三座大山，中間還有眾信旗下的“復刻版途牛”悠哉網(wǎng)，社區模式強者螞蜂窩、窮游網(wǎng)等，后面還有一眾目的地創(chuàng )業(yè)公司在與途牛搶地盤(pán)。

這也就不難解釋?zhuān)瑸槭裁赐九Ｔ诤?7家旅行社發(fā)生沖突后，迅速與京東牽手。雖然從京東、途牛雙方傳出的消息是，京東將為途牛提供流量、用戶(hù)、大數據等眾多支持，看上去有很大的想象空間。但仔細梳理一下，可能大家都會(huì )提出疑問(wèn)，途牛是需要流量，但京東如何為其引流，成效能有多大？京東的大數據真的適用于途牛嗎？而且，入股三個(gè)月，雙方似乎并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)上的合作，京東“6·18”大促也沒(méi)帶著(zhù)途牛小伙伴一起玩。

我們不妨將京東的入股解讀為另一次的各取所需。京東要布局旅游，曾嘗試過(guò)自己推出旅游板塊，效果不佳，入股成為一個(gè)審慎的選擇。但大的OTA，京東還吃不掉，小的OTA，東哥又看不上，途牛正好是個(gè)不錯的選擇。而對途牛來(lái)說(shuō)，決心直采，要的就是錢(qián)！

想要實(shí)現直采，途牛自然是能挖到多少旅行社算多少，而另一部分，可以與新興的目的地服務(wù)商聯(lián)手，甚至并購、收購一些目的地服務(wù)商。隨著(zhù)旅游市場(chǎng)不斷細分，自助游市場(chǎng)擴大，創(chuàng )業(yè)者不想與大平臺爭寵，而是從自己熟悉的地方開(kāi)始，在各細分領(lǐng)域提供目的地服務(wù)。比如，目的地拼（包）車(chē)、特色旅游（戶(hù)外徒步、未開(kāi)發(fā)旅游區、當地人才知道的項目等）向導、美食達人等。這些創(chuàng )業(yè)者發(fā)愁沒(méi)有消費者，途牛則愁沒(méi)有合作伙伴、沒(méi)有特色，二者合作，目的地服務(wù)商可以獲得成長(cháng)機會(huì )，途牛也可以打造自己區別于其他OTA的特色線(xiàn)路。

點(diǎn)評：

就像滴滴快的牽手后，立即發(fā)兵專(zhuān)車(chē)、快車(chē)，如果等創(chuàng )新者成長(cháng)起來(lái)，再動(dòng)手就遲了。隨著(zhù)攜程和藝龍的攜手，OTA也可能進(jìn)入了大并購時(shí)代，為的是盡快搶占定制旅游等新興市場(chǎng)。所以，途牛不僅要直采，還要籠絡(luò )各目的地的新興資源。

大變局下的變招

除了想實(shí)現獨立，途牛不惜得罪行業(yè)伙伴堅持直采。還有一層原因就是：途牛和眾旅行社的矛盾并非個(gè)案，攜程、藝龍、去哪兒都在近兩年分別和自己的供應商多次爆發(fā)沖突，原因和途牛別無(wú)二致。OTA和供應商的矛盾，已成為整個(gè)OTA行業(yè)的“普適性”難題，而這個(gè)難題，需要OTA、供應商在新旅游格局下求變。

自助游在國外已成主流，中國也正迎頭趕上。追根溯源，沙發(fā)客、帳篷客、搭車(chē)等自助游副產(chǎn)品正是分享經(jīng)濟的先行者。將沙發(fā)客集中、改進(jìn)，就滋生出如Airbnb這樣的巨頭，如途家一樣的新型租賃模式；將搭車(chē)思維移到城市里，就衍生出Uber、滴滴快的這樣的“爭議巨頭”。反過(guò)來(lái)，蓬勃發(fā)展的分享經(jīng)濟，讓自助出行的障礙越來(lái)越少。

同時(shí)，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)大大改善目的地信息不對稱(chēng)問(wèn)題，消費者旅游經(jīng)驗日趨豐富，對個(gè)性化旅游體驗要求提高，越來(lái)越多的人開(kāi)始傾心自助游。數據顯示，自助游市場(chǎng)規模逐年上升，到2014年已占47.7%市場(chǎng)份額，幾乎與跟團游平分秋色，并極可能在未來(lái)兩年迎頭趕上。

對任何一家OTA來(lái)說(shuō)，現在都是當變之時(shí)，對以跟團游為主的途牛來(lái)說(shuō)，改變更迫在眉睫?？墒?，該往哪兒變呢？

現在自助游還有一大痛點(diǎn)——從做攻略，到訂票、訂酒店，要耗費大量時(shí)間和精力。定制旅游就借此開(kāi)始跑步進(jìn)入市場(chǎng)，OTA也可能進(jìn)入到全渠道時(shí)代，你提要求，我做服務(wù)。企業(yè)要做的不是把消費者分為線(xiàn)上或線(xiàn)下，而是把消費者按年齡、愛(ài)好、經(jīng)濟實(shí)力等進(jìn)行分層，提供相應的產(chǎn)品和服務(wù)，比如由專(zhuān)業(yè)行程設計師為個(gè)人設計線(xiàn)路，由私人管家在目的地整合資源、提供專(zhuān)屬服務(wù)。最后，再把消費者轉化為企業(yè)的粉絲。

在跟團游日漸式微的今天，途牛不得不考慮向這一方向轉型。7月1日，正式改版上線(xiàn)的“牛人定制”就是這一思路的產(chǎn)物。

途牛網(wǎng)上一直有屬于私人定制的板塊“牛人專(zhuān)線(xiàn)”，但因直采不到位、上下游銜接等問(wèn)題效果不佳，看上去更像個(gè)“雞肋”產(chǎn)品。而“牛人定制”，直接定位私人定制，將曾經(jīng)未雨綢繆的棋，變成手中一步制勝之棋。

而定制的前提，就是用戶(hù)、資源。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，途牛積淀下一定用戶(hù)粘性和口碑，下一步就是要將資源拿到手，直采便成為其重要戰略之一，讓途牛不惜和旅行社撕破臉。一旦途牛全面實(shí)現直采，就可以為自己做好兩手準備。

一方面，真正壯大自己的目的地服務(wù)，徹底踢掉旅行社，作為大批發(fā)商，還在價(jià)格方面有話(huà)語(yǔ)權，在燒錢(qián)競爭中占據主動(dòng)，謀求利益最大化，并穩坐跟團游市場(chǎng)老大。同時(shí)，也讓投資人、股東看到途牛的野心，講好資本故事。

另一方面，一旦跟團游市場(chǎng)占有率真的達到瓶頸，擁有眾多線(xiàn)下服務(wù)商的途牛也能及時(shí)轉身，通過(guò)構建目的地服務(wù)點(diǎn)，由定制、個(gè)性旅游入手，從逐漸萎縮的跟團游市場(chǎng)，走向更廣闊的自助游市場(chǎng)。

總之，途牛與旅行社們的矛盾只不過(guò)是OTA行業(yè)和供應商利益沖突的放大版，雖然雙方曾濃情蜜意，但當利益相互沖突不可調和，也只有分道揚鑣，甚至反目成仇。堅持直采的途牛雖能據此做好可進(jìn)可退的兩手準備，顛覆的道路卻荊棘密布。途牛和眾多OTA的故事，才剛剛開(kāi)始。

點(diǎn)評：

跟團游已經(jīng)不是香餑餑，而已經(jīng)上市、要對投資人負責的途牛卻不能說(shuō)轉型就轉型，借著(zhù)爭取“自立”的名頭，慢慢轉型，不失為當下一個(gè)進(jìn)退有度的選擇。