克萊頓·克里斯坦森被認為是現今研究商業(yè)創(chuàng )新的首席專(zhuān)家之一，他也是哈佛大學(xué)商學(xué)院的一位經(jīng)驗豐富的教授。20年前，克里斯坦森開(kāi)創(chuàng )性地提出了“顛覆式創(chuàng )新”一詞。自此之后，它就變成商業(yè)領(lǐng)域中一個(gè)重要概念。

回到20世紀90年代，克里斯坦森那時(shí)還只是一位默默無(wú)聞的教授，他并沒(méi)有意識到，商業(yè)中出現越來(lái)越多的“為什么”一類(lèi)的問(wèn)題有什么意義。

他看到許多在科技領(lǐng)域和其他領(lǐng)域取得成功的龍頭企業(yè)，被一些新創(chuàng )公司搞得措手不及，這些新進(jìn)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能并不是特別出色，但是卻更簡(jiǎn)潔、更方便，價(jià)格也更實(shí)惠。更讓人疑惑的是，這些命運遭受突然逆轉的龍頭企業(yè)似乎做的都是正確的事情，比如更好地服務(wù)客戶(hù)、改善產(chǎn)品和提高利潤空間等。

克里斯坦森研究發(fā)現，在不斷擴大的技術(shù)市場(chǎng)中，如果你可以把一個(gè)昂貴、復雜的專(zhuān)屬產(chǎn)品轉變成一個(gè)價(jià)格實(shí)惠、更為大眾化的產(chǎn)品，你就能打開(kāi)廣闊的市場(chǎng)，并且可以改變游戲進(jìn)程——推翻已確立的市場(chǎng)領(lǐng)導者。但是，為什么只有新進(jìn)者才能抓住這樣的機會(huì )？為什么這些擁有高度專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)和豐富資源的企業(yè)領(lǐng)導者，不能像他們在高端市場(chǎng)那樣在低端市場(chǎng)占據有利地位？

關(guān)于這一點(diǎn)，克里斯坦森認為：這些聰明的商人沒(méi)有接受過(guò)提問(wèn)題或者探詢(xún)方面的相關(guān)訓練。在商學(xué)院，這些未來(lái)的首席執行官主要是在學(xué)習一些頗為實(shí)用且能幫助他們作出判斷的管理理論，但直到世界發(fā)生改變和舊理論失效時(shí)，他們才發(fā)現原來(lái)的理論行不通了。到那時(shí)，大多數企業(yè)的領(lǐng)導者已無(wú)法逃避困境。

那么，商業(yè)領(lǐng)袖怎么樣才能提出一個(gè)好的問(wèn)題？

回歸初心：我們?yōu)槭裁匆?jīng)商

首先，企業(yè)家要尋回初心。幾乎每一家企業(yè)都承認，經(jīng)商就是為了掙錢(qián)，這樣才能在商界站穩腳跟。但是，如果你追溯它們的足跡，許多企業(yè)起初成立時(shí)都有一些更復雜的原因，而遠非只有掙錢(qián)這么簡(jiǎn)單。許多企業(yè)如戈爾公司、耐克公司、Airbnb公司和Netflix等都是為了填補一個(gè)未滿(mǎn)足的需求而成立的，比如為了讓生活更輕松、更便捷、更令人愉快等。大多數優(yōu)秀的企業(yè)都是在試圖解決一個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中誕生的，而正是這個(gè)問(wèn)題為其提供了早期的目標意識。

盡管那些曾經(jīng)的激勵性原則隨著(zhù)時(shí)間的推移已經(jīng)被埋藏了，但提出“為什么”這類(lèi)的問(wèn)題可以幫助我們將它們挖掘出來(lái)。

凱西·希恩是戶(hù)外服飾公司巴塔哥尼亞公司的首席執行官，這家公司確立了堅定而明確的公司使命，而公司的使命與“鼓勵戶(hù)外活動(dòng)和保護環(huán)境”的目標緊緊捆綁在一起。

希恩認為，認清楚公司是因何創(chuàng )辦的可以幫我們時(shí)刻引導公司的前進(jìn)方向。當創(chuàng )辦人創(chuàng )立公司時(shí)，公司的目標基本上就是保護他們所愛(ài)的事物和自然，并且嘗試擴大公司影響力以便鼓舞他人。

這不僅是巴塔哥尼亞公司存在的理由，也是諸多員工在該公司工作至今的理由。希恩說(shuō)：“這就是為什么為了完成工作目標，他們要兩步一個(gè)臺階往上走的原因。”最近幾年，該公司的收益有了強勁的增長(cháng)，但這并非大多數人在此工作的首要理由。當希恩談到公司的財務(wù)成果時(shí)，員工們似乎興味索然，而他指出：“但當我談到類(lèi)似‘我們派出50人到海灣地區幫助做一些清理工作’時(shí)，人們突然站起來(lái)歡呼雀躍。這就是他們待在這里的原因。”

目標類(lèi)問(wèn)題之所以重要，是因為如果你能回答它們，就會(huì )讓企業(yè)領(lǐng)導者騰出時(shí)間來(lái)去尋求重要的機遇、謀求解答影響深遠的問(wèn)題，始終明確公司一直堅定不移的信念到底是什么。

IBM資深顧問(wèn)山下凱斯說(shuō)：“產(chǎn)品更新?lián)Q代，領(lǐng)導層頻頻更換，趨勢轉瞬即逝，但從頭至尾你需要知道怎樣回答我們到底是誰(shuí)？我們的核心價(jià)值是什么？”當企業(yè)發(fā)現自身處于重大變革之中時(shí)，明確這兩個(gè)問(wèn)題的答案就變得尤其關(guān)鍵。數字革命已經(jīng)迫使許多企業(yè)重建和進(jìn)行重新思考，因為有時(shí)它會(huì )將企業(yè)推向一個(gè)并不熟悉的領(lǐng)域。已經(jīng)弄明白自身特性和目標這些基本問(wèn)題的企業(yè)就已經(jīng)能在處理一些使人心緒不定的新問(wèn)題上具有優(yōu)勢了，比如“我們現在在做什么生意？”

培養好奇：創(chuàng )建一種探詢(xún)文化

尋回初心后，對企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，需要處理的另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：“我們怎樣才能創(chuàng )建一種探詢(xún)文化？”但在提出該問(wèn)題之前，他們可能會(huì )首先產(chǎn)生質(zhì)疑：“我們真的需要一種探詢(xún)文化嗎？”

山下凱斯說(shuō)：“我認為，許多傳統公司可能不會(huì )想構建這樣一種文化。我們發(fā)現有很多公司的文化都是排斥探詢(xún)的。”而這是為什么呢？有一種觀(guān)念認為，在一種企業(yè)文化中，鼓勵員工提出更多的問(wèn)題可能會(huì )使公司內部出現混亂。

如果一家公司給予員工更多的空間去質(zhì)疑，就意味著(zhù)這家公司的政策可能會(huì )受到挑戰?，F有的模式和實(shí)踐方式也可能會(huì )引起員工們反思：“我們?yōu)槭裁匆眠@種方式來(lái)做這件事？”對一些中層管理者來(lái)說(shuō)，他們不得不針對員工提出的問(wèn)題進(jìn)行解釋和尋找合理的借口。有些擁有專(zhuān)業(yè)知識的人，很討厭非專(zhuān)業(yè)人士對他們的淵博知識提出質(zhì)疑。而一心想推動(dòng)事情發(fā)展的管理者則可能會(huì )覺(jué)得，他們不一定非要回答自己下屬提出的問(wèn)題。有些人會(huì )認為，探詢(xún)會(huì )讓進(jìn)程變慢，尤其是那些認為企業(yè)最需要的是“答案”，而非“問(wèn)題”的人。

這種擔憂(yōu)固然存在，但對任何一家需要創(chuàng )新或者需要適應不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境、應對競爭和其他顛覆性力量的公司來(lái)說(shuō)，培養一種探詢(xún)文化非常重要，因為這種文化能促進(jìn)具有創(chuàng )造性的、新鮮的和適應性的思維在整個(gè)組織中流動(dòng)。如果公司中有一位領(lǐng)導者可以充當“首席探詢(xún)官”的角色固然很好，但這仍遠遠不夠。如今的許多公司都面臨著(zhù)一系列復雜的挑戰，而這些挑戰需要的是協(xié)作式的、跨學(xué)科的問(wèn)題解決方式。創(chuàng )造性思維不僅來(lái)自公司的所有部門(mén)，也來(lái)自公司外部。如果企業(yè)形成一種“好問(wèn)”的文化，那么探詢(xún)、學(xué)習和信息共享就會(huì )開(kāi)始蔓延，也就會(huì )允許人們不受限制地探索出新想法。

如果一家公司想讓員工們認同一種探詢(xún)文化，那么創(chuàng )建并滋養這種文化就必須從公司高層做起。公司領(lǐng)導者要清晰地表明，員工們可以提出問(wèn)題而不會(huì )受到懲罰。另外，領(lǐng)導者還要對從公司使命到策略再到政策的一切都要提出質(zhì)疑。

谷歌一直堅持通過(guò)每周五的會(huì )議進(jìn)行完全開(kāi)放的問(wèn)題討論會(huì )，此時(shí)所有的員工都會(huì )被邀參加會(huì )議，向公司的兩位創(chuàng )始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林提問(wèn)題。而這些問(wèn)題會(huì )立即被公司的員工們投票決定是否圍繞其進(jìn)行討論，最高級別的問(wèn)題通常都是最難解決的且最有爭議的問(wèn)題，它們隨后會(huì )立刻被管理層提上日程。

谷歌前首席工程師查爾斯·沃倫說(shuō)：“坐在會(huì )議室里，了解到公司里的任何人都能提任何問(wèn)題，是一件非常令人欣慰的事。”而谷歌的這種探詢(xún)文化并不總是友好的。沃倫指出：“有些問(wèn)題可能會(huì )針對個(gè)人或具有攻擊性。”

盡管如此，谷歌傳達出的信號是，公司做的任何事都是基于每名員工提出的問(wèn)題。由此可見(jiàn)，員工提出的這些問(wèn)題將會(huì )受到切實(shí)的關(guān)注。告訴員工他們可以問(wèn)任何問(wèn)題是件好事，但如果他們提出的問(wèn)題最后只是被關(guān)在一個(gè)沒(méi)人打開(kāi)的“問(wèn)題盒子”里，那么就可能永遠也達不到預期目標了。

鞏固氛圍：補充志同道合的新人

如果企業(yè)想構建并維持一種探詢(xún)文化，那么最好的方式之一就是持續不斷地增加新人，因為新人自然而然會(huì )對公司充滿(mǎn)好奇。如果你問(wèn)一些公司領(lǐng)導者或管理人員，是否有興趣雇用那些善于質(zhì)疑的人，他們很可能毫不猶豫地表示自己會(huì )這樣做。但是，當他們面試未來(lái)的員工時(shí)，卻常常會(huì )單純根據員工給出的答案就對其作出評判。由此可見(jiàn)，在評估一個(gè)人的質(zhì)疑能力、創(chuàng )造力和創(chuàng )新能力方面，這些領(lǐng)導者做得仍然不夠。所有這些現象都會(huì )引發(fā)這一問(wèn)題：如果一次面試就能測試出一個(gè)人提出問(wèn)題的能力，以及他回答這些問(wèn)題的能力，那會(huì )怎么樣？

從邏輯上來(lái)說(shuō)，可以解決這一問(wèn)題的方案是讓面試者自己提出問(wèn)題。然而，面試的最后一輪通常都是由公司面試主管提問(wèn)面試者，比如，“你還有什么問(wèn)題嗎？”這類(lèi)問(wèn)題換來(lái)的可能只是面試者準備好的一些生搬硬套的臺詞，讓面試者問(wèn)出的也只是一些封閉式的、現實(shí)的問(wèn)題，類(lèi)似“我將從什么時(shí)候開(kāi)始上班？”“將會(huì )有多少次旅行？”等。而這些問(wèn)題則是與深度思考、創(chuàng )新性問(wèn)題背道而馳的。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，還有一種方法就是面試主管讓每個(gè)面試者準備一些問(wèn)題，但要告訴他們，這些問(wèn)題應該是體現其雄心壯志的、開(kāi)放式的，并推薦面試者使用“為什么”“如果”“怎樣”等類(lèi)的問(wèn)題。另外，面試主管還需要讓面試者明確這些問(wèn)題應該與這家公司或所在行業(yè)有關(guān)，其中可能包括：詢(xún)問(wèn)公司可能的擴張方式或其產(chǎn)品的改進(jìn)方式；應對客戶(hù)或來(lái)自社會(huì )的挑戰方式；公司有待探索的那些尚未被利用的機遇等。顯而易見(jiàn)，每個(gè)面試者提出的問(wèn)題會(huì )透露出很多與他或她有關(guān)的信息。那么這些問(wèn)題是大膽的和富有想象力的嗎？是十分中立且實(shí)際的問(wèn)題嗎？另外，這些問(wèn)題是否能表明面試者在面試之前曾做過(guò)一些調查？如果他們做過(guò)調查，那將是一個(gè)好跡象，因為這表明面試者知道怎樣進(jìn)行情景分析。

為了弄清楚這個(gè)人是否是匆忙提出問(wèn)題的，在面試中，你可能需要讓面試者在之前準備的問(wèn)題的基礎上再提出一些問(wèn)題，比如利用正確問(wèn)題研究所的探詢(xún)練習讓他們改進(jìn)和優(yōu)化自己已經(jīng)提出的問(wèn)題。例如，如果他提出了一個(gè)“如果”類(lèi)的假設性問(wèn)題，那就讓他用“為什么”類(lèi)的問(wèn)題去挑戰自己的假設，或者讓他通過(guò)提出“怎樣”類(lèi)的問(wèn)題將自己的想法變得更加切合實(shí)際。這些做法都會(huì )表明，一個(gè)人是否知道該怎樣“用問(wèn)題來(lái)思考”。而如果面試者已經(jīng)想出了一個(gè)有趣的問(wèn)題，之后又在該問(wèn)題的基礎上進(jìn)行了完善，那么這個(gè)人很明顯就是一個(gè)難得的探詢(xún)者，公司應該歡迎他加入。