來(lái)華20年，做酒、買(mǎi)酒、賣(mài)酒，他沒(méi)有“學(xué)壞”，始終在用他的專(zhuān)業(yè)精神影響著(zhù)周?chē)闹袊?，從他們不理解，直到他們相信并愿意以此為習慣。

過(guò)去一年，金六福董事長(cháng)李奧（Leo Austin），這名英國籍職業(yè)經(jīng)理人總共飛了200多趟，足跡遍及大半個(gè)中國，對應的則是金六福在各地開(kāi)展的轟轟烈烈的“快銷(xiāo)化運動(dòng)”。

2014年春，華澤集團董事長(cháng)吳向東，把對他意義最為重大的一塊資產(chǎn)——金六福酒業(yè)，親手交給了李奧全權打理?？粗?zhù)這張陌生的歐洲面孔，酒水行業(yè)內外一度議論紛紛：英國人也能喝下中國白酒？

李奧用一口地道的中國話(huà)告訴記者，“一般情況下，我比中國人喝得多。”

2014年，金六福凈利潤增長(cháng)三分之一，2015年第一季度銷(xiāo)售收入增長(cháng)40%。在整個(gè)白酒行業(yè)進(jìn)入調整期的當下，李奧的首秀可謂驚艷。

白酒界來(lái)了個(gè)英國人

在金六福，李奧被中國同事們親切地稱(chēng)為“奧總”。在內部微信群里，能被“奧總”點(diǎn)評兩句，是件格外榮光的事情。

對此，李奧表示，自己“談不上魅力”，更多時(shí)候，一個(gè)外國人在中國并沒(méi)有交際優(yōu)勢。

李奧來(lái)中國20年了。1995年，世界500強企業(yè)巴斯啤酒投資了中國吉林省四平市紅嘴村的一家村辦啤酒廠(chǎng)——巴斯&金士百啤酒，李奧在廠(chǎng)里做了一名銷(xiāo)售。

那段日子有點(diǎn)不堪回首。當時(shí)李奧的上司們分成了中外兩派，做總經(jīng)理的英國人與做董事長(cháng)的村干部互相看不慣，英方批中方原始落后，中方批英方不懂中國國情，雙方還都急著(zhù)想改變對方。四年內斗下來(lái)，巴斯巨虧退出金士百，李奧的收獲只是學(xué)會(huì )了中國話(huà)——幸運的是，他因此認識了自己的中國太太、2014年上任特步CEO的李冠儀。

那是李奧第一次領(lǐng)教中國的企業(yè)政治：如果你要讓一個(gè)中國人按照某種方式做事，與他講道理可能是無(wú)效的，關(guān)鍵是統一思想。

接手金六福后，李奧的第一件工作，恰恰就是統一思想。

2013年底，面對白酒行業(yè)大調整，金六福實(shí)際上已在吳向東，以及華澤總裁顏濤的規劃下，決定整體從“慢銷(xiāo)”轉為“快銷(xiāo)”。然而，雖然經(jīng)過(guò)了數次通氣，乃至行政敦促，市場(chǎng)人員依然動(dòng)靜不大。

這里面肯定有問(wèn)題，但是沒(méi)有人找李奧溝通。

過(guò)去的經(jīng)驗告訴英國人，隔在他與中國人之間的那道墻，實(shí)際上只是他的那張歐洲面孔。既然中國人不主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，李奧索性采取了最虔誠的方式，挨個(gè)對500多名核心銷(xiāo)售骨干進(jìn)行了一對一的溝通。問(wèn)題漸漸浮出水面：原來(lái)，市場(chǎng)人員過(guò)去跑關(guān)系、跑領(lǐng)導、跑團購做得風(fēng)生水起，現在突然要拼陳列、拼地推、拼效率，明顯缺乏足夠的經(jīng)驗，進(jìn)一步就背上心理包袱，生怕搞砸了。

如果是一名中國高管，他一般會(huì )給下屬鼓勁，但僅此而已。李奧則不同，他會(huì )把對話(huà)拉入到專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，“你哪里不懂”，“你哪一步拿不準”——如果是地推問(wèn)題，那就從策劃、到預算，到布置一個(gè)個(gè)揉碎了聊。甚至于，如果下屬提出的是生產(chǎn)端的問(wèn)題，李奧也負責解答。

后來(lái)，李奧的中國下屬們調侃道：他是白求恩，對我們救死扶傷。

金六福的金網(wǎng)、銀網(wǎng)、綠地市場(chǎng)，是李奧主持執行梳理的一套適用于市場(chǎng)人員使用的工具、方法。比如，一個(gè)金網(wǎng)市場(chǎng)，會(huì )配備7~10人的團隊，管理500家核心網(wǎng)點(diǎn)，主推一款爆品加三款私人定制產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)、維護、陳列、跟進(jìn)等各環(huán)節均配備具體的操作模式。在這套市場(chǎng)模板下，哪怕僅僅是一名銷(xiāo)售代表，觀(guān)眼下他能明白每天的工作安排，看未來(lái)他也清楚怎樣升級到銷(xiāo)售主管、銷(xiāo)售經(jīng)理乃至銷(xiāo)售總監。

提供了工具與方法，更關(guān)鍵的是，李奧也愿意給員工兜底。他會(huì )對公司的年輕人說(shuō)，你們玩過(guò)電子游戲吧，我更希望你們死了重來(lái)，那樣成長(cháng)更快。

有一次，某北方城市團隊開(kāi)展地推，落地后才發(fā)現地段白天人流稀少，場(chǎng)面冷清；到晚上，人流增多，但氣溫驟降，大家未作防寒措施只能草草收場(chǎng)。正當大家準備挨批時(shí)，李奧卻很興奮地與大家討論分享溫度控制的方法，陰霾由此一掃而空。

穿越快銷(xiāo)火線(xiàn)

除了深受下屬歡迎，老板吳向東對李奧也有一個(gè)評價(jià)：很傳統，很念舊。

這個(gè)評價(jià)非常高，吳向東也曾這樣評價(jià)過(guò)自己。并且兩個(gè)人的理念也高度一致：職業(yè)生涯里就是做好酒。

1995年，吳向東以金六福起家，背靠的是五糧液提供的優(yōu)質(zhì)酒體；李奧供職的巴斯&金士百啤酒也絕不簡(jiǎn)單，那是英國人在中國考察了800多家酒廠(chǎng)，才找到的“用鼻子就能聞出來(lái)的好啤酒”。

2001~2009年，吳向東開(kāi)始收購地方酒企，構筑“華澤王國”，雖然懊惱身為民資收不了五糧液、茅臺，但老吳也非好酒不收；李奧則先供職于嘉士伯，后去酩悅軒尼詩(shī)，十年間參與并購34宗，全部是中國各地方最好的啤酒廠(chǎng)、紅酒廠(chǎng)、白酒廠(chǎng)。

兩個(gè)愛(ài)酒如命的人，最終相識于談判桌上。

2010年，李奧與酩悅軒尼詩(shī)團隊耗資130萬(wàn)歐元、耗時(shí)兩年半，才在云南香格里拉德欽覓得一塊30公頃大、在中國最適合種植赤霞珠的土地。他們準備再花五六年的時(shí)間建設莊園，培育種苗，以期最終能收獲每年幾千瓶媲美世界頂級水準的中國紅酒。

顯然，這個(gè)項目耗時(shí)、耗力，風(fēng)險極高，最終產(chǎn)出也微不足道。那時(shí)，中國酒水行業(yè)最流行的玩法，還是酒企與廣告公司合作，對極低質(zhì)的酒體實(shí)施豪華包裝，再以超高毛利迅速、大批量推入市場(chǎng)。像李奧這幫外國人老實(shí)做酒的，行里叫做“傻”。

可是，當吳向東得知這件事，他偏要和這幫外國人一起“傻”。于是，就有了后來(lái)負責合資談判的李奧據理力爭，才讓給吳向東三成股份——2012年，華澤與酩悅軒尼詩(shī)的合資公司成立后，李奧成為了吳向東的私人顧問(wèn)。

這是一對氣味相投的老板與打工者。不過(guò)，李奧謙稱(chēng)，做私人顧問(wèn)時(shí)，他并沒(méi)有給老板出過(guò)什么有價(jià)值的建議，而是待在老板的身邊學(xué)習。

這有可能是真實(shí)的。初到華澤的李奧賣(mài)酒尚不算成功，但他的老板卻是中國最會(huì )賣(mài)酒的人之一。有一個(gè)細節讓李奧印象深刻，老板曾親自參與了許多送酒活動(dòng)，他能夠站在酒堆上，對著(zhù)人群高喊“這是我做的酒”，“請放心喝我的酒”。此后李奧足足花了兩年，仔細研究吳向東起家以來(lái)的招商模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、鋪貨模式。

——其實(shí)就是試圖以一個(gè)中國人的文化視角，看待賣(mài)酒這件事。

2014年初，華澤推出“超級綿柔”白酒。按照過(guò)去慢銷(xiāo)的游戲規則，這款白酒至少應賣(mài)到80元以上；但是華澤高層把價(jià)格拉低到28元，試圖將其打造為一款快銷(xiāo)爆款。

擺在李奧面前最重要的事，便是如何讓中國消費者相信，28元的“超級綿柔”相當于其他品牌80元的酒體。中國人的傳統思路有砸全國性媒體廣告，但更適合招商，而華澤正在清理小型經(jīng)銷(xiāo)商；有砸地方媒體廣告，但并不適用金六福這種全國性品牌；有砸網(wǎng)絡(luò )、數字媒體廣告，但可信度偏低……最終，英國人發(fā)現，還是老板當年送酒的招最好。

于是，李奧與團隊把原來(lái)老板還較為粗糙的送酒活動(dòng)，加以專(zhuān)業(yè)的文化包裝、VI設計、流程控制，由此變成了日復一日進(jìn)行的、跨越金六福各大營(yíng)銷(xiāo)中心的“幸福酒館”與“幸福大篷車(chē)”。李奧要求：來(lái)自廠(chǎng)方的代表，一定要親自與消費者對話(huà)、握手，告訴消費者品牌的故事，請消費者來(lái)品酒，互相留下電話(huà)，給出自己的承諾……

李奧還建立了一個(gè)微信群，每天時(shí)時(shí)呈現“幸福酒館”與“幸福大篷車(chē)”的現場(chǎng)情況，由市場(chǎng)人員直播匯報每一個(gè)據點(diǎn)的銷(xiāo)售數字。有時(shí)，微信群到了深夜也無(wú)法安靜下來(lái)，一些工作了五六年的市場(chǎng)人員興奮地說(shuō)，做了這么多年金六福，還是頭一次現場(chǎng)感受品牌受歡迎的程度。

這就是金六?？熹N(xiāo)與慢銷(xiāo)的區別。過(guò)去，市場(chǎng)人員只搞定經(jīng)銷(xiāo)商；現在，市場(chǎng)人員與消費者連接起來(lái)。因此，“幸福酒館”與“幸福大篷車(chē)”也可視為金六福轉快銷(xiāo)后的一次精細化練兵。它的效果是驚人的：2015年上半年，由于“超級綿柔”的持續發(fā)力，金六福實(shí)現了兩位數增長(cháng)。

好耳朵闖天下

“超級綿柔”的銷(xiāo)售火爆，某種意義上樹(shù)立了李奧在金六福的權威。不過(guò)，英國人似乎并不需要威權。

2015年5月，金六福在全國各地掀起了“勇敢結婚”的公益活動(dòng)，創(chuàng )造了一種銷(xiāo)售的獨特新場(chǎng)景：結婚加油站。這些活動(dòng)打中婚慶市場(chǎng)痛點(diǎn)，效果非常成功，兩三個(gè)月時(shí)間全國就有2萬(wàn)對夫妻參與。不過(guò)，李奧看上去更像一個(gè)“邊緣角色”：活動(dòng)策劃與模板由市場(chǎng)總監傅治綱及市場(chǎng)部操作；具體執行由各營(yíng)銷(xiāo)中心負責人許明、潘用金、楊武勇等張羅。李奧的主要工作，其實(shí)就是趕了幾場(chǎng)秀。

李奧甘愿充當這樣的角色，他有一句口頭禪，外國人在中國一定要有一副好耳朵。

這首先是從風(fēng)控而言的。李奧在金六福破天荒地成立了TOP 50，選擇50名中層干部，讓他們可以隨時(shí)對公司戰略、戰術(shù)、模式和產(chǎn)品發(fā)表意見(jiàn)。因為，作為一名外國人，以及一個(gè)剛來(lái)華澤不久的“空降兵”，他可能會(huì )不知不覺(jué)地“掉進(jìn)坑里”。這時(shí)，中國的同事們就會(huì )告訴他，也許換一種方法風(fēng)險更低。

當然，更主要的原因是，在中國的企業(yè)里，官大一級壓死人，官小一級不但沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，行動(dòng)上都會(huì )慢半拍。這讓李奧憂(yōu)慮——隨著(zhù)行業(yè)調整期內小型經(jīng)銷(xiāo)商的退出，未來(lái)大型經(jīng)銷(xiāo)商、大賣(mài)場(chǎng)在酒水行業(yè)的地位將越來(lái)越重要。對酒企而言，效率、專(zhuān)業(yè)性將會(huì )越來(lái)越重要。如果金六福的人連“跑”都“跑”不起來(lái)，快銷(xiāo)也絕對“快”不起來(lái)。

讓人“跑”起來(lái)的辦法，就是放權，讓各級管理人員真正做自己。

在面子上，李奧在集團的支持下，變原來(lái)的銷(xiāo)售大區為四大營(yíng)銷(xiāo)中心，重新劃分了人力結構；在里子上，李奧把地區權限完全托付給了許明、潘用金、楊武勇等從送貨員干起來(lái)的、還非常有干勁的骨干人員，并實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)中心賬目自行負責。這樣一來(lái)，各營(yíng)銷(xiāo)中心擁有了真正的自主權。

甫一放權，很快中國的下屬們便提議，為能使市場(chǎng)人員快速理解總部提供的市場(chǎng)運作模板，應配套推行溝通交流機制。于是，李奧點(diǎn)頭，具有中國特色的“技能小組”、“大比武”便鋪滿(mǎn)整個(gè)金六福公司——通過(guò)分享卓越案例、比拼技能，全國市場(chǎng)又成了一盤(pán)棋。

李奧還有更深遠的考慮。作為一家正在轉型的快消品公司，需要以某種形式肯定每一名員工的日常努力，并真金白銀地感謝他們的辛苦。

——英國人無(wú)疑是務(wù)實(shí)的，一點(diǎn)不像中國很多管理者那樣，只加油不掏腰包。

2015年6月，吳向東向新華聯(lián)拋售了香港上市公司金六福投資的全部股份。一時(shí)間，外界猜疑老吳會(huì )不會(huì )調整金六福酒業(yè)的投資部署。有一副好耳朵的李奧當然也聽(tīng)到了風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)，他充滿(mǎn)自信地回答：華澤集團永遠會(huì )對金六福酒業(yè)100%持有，而且咱們現在賺錢(qián)呢！

一個(gè)好消息是，再過(guò)兩個(gè)月，李奧就能與老板吳向東一道，品嘗那剛出窖的第一批香格里拉德欽頂級紅酒了。