萬(wàn)寶路香煙曾以策馬縱橫郊野的牛仔形象，成功占據消費者的內心，品牌形象也因此鮮明起來(lái)。但萬(wàn)寶路品牌成功的前提是其代表著(zhù)男子漢香煙的品類(lèi)。相比之下，TCL手機的品牌形象宣傳也曾一度輝煌過(guò)，但最終曲終人散，因為沒(méi)人能說(shuō)清楚TCL手機代表著(zhù)什么。

隨著(zhù)商業(yè)競爭的加劇與大競爭時(shí)代的到來(lái)，顧客將面臨著(zhù)巨大的選擇暴力。面對貨架上成千上萬(wàn)的商品，他們只會(huì )選擇能夠占據自己心智的品牌。對于企業(yè)而言，只有品牌建立起了一個(gè)有效定位，占據一個(gè)獨特的品類(lèi)，品牌形象的塑造與傳播才能發(fā)揮應有的作用，否則至少80%的廣告費用要打水漂。

要定位先“走心”

有效的定位往往是顯而易見(jiàn)的，但要找準定位需要極強的洞察力與判斷力。事實(shí)上，許多偽定位泛濫成災的原因在于，未能從本質(zhì)上把握定位的內涵。具體來(lái)講，是因為我們未能弄清楚定位對象與主體是什么。假如，你在一家大型超市購物，想買(mǎi)辣椒醬，你會(huì )想到老干媽?zhuān)毁I(mǎi)空調，你會(huì )想到格力；買(mǎi)礦泉水，你的第一反應可能是農夫山泉；買(mǎi)果凍，你腦海中閃現的或許是喜之郎……顧客通常以品類(lèi)來(lái)思考，以品牌來(lái)表達，而定位的本質(zhì)就是用品牌占據顧客心智中的某個(gè)品類(lèi)。

在競爭環(huán)境下，一個(gè)新品類(lèi)要占據顧客心智，通常以提高品類(lèi)認知優(yōu)勢與壯大品類(lèi)需求的方式。在不改變既有品類(lèi)與品牌的情況下，我們需要做出適時(shí)傳播訴求的戰術(shù)性定位，而開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新品類(lèi)是戰略性定位。

以魯花品牌為例，魯花開(kāi)創(chuàng )花生油品類(lèi)，就是戰略性定位。在品牌創(chuàng )建初期，魯花以“香”為賣(mài)點(diǎn)，通過(guò)廣告語(yǔ)“滴滴魯花，香飄萬(wàn)家”展開(kāi)宣傳，迅速提高花生油品類(lèi)的認知優(yōu)勢。后期為對抗金龍魚(yú)調和油，魯花通過(guò)“5S純物理壓榨工藝”的訴求壯大了花生油的品類(lèi)需求。通過(guò)兩次戰術(shù)性定位，花生油成長(cháng)為主流食用油，魯花也牢牢占據了小包裝花生油的領(lǐng)導地位。

在品牌占據顧客心智的過(guò)程中，戰略性定位與戰術(shù)性定位缺一不可。戰略性定位鎖定特定品類(lèi)，并引領(lǐng)企業(yè)內部運營(yíng)配稱(chēng)，品類(lèi)相對穩定。戰術(shù)性定位通常依據品類(lèi)生命周期不同與競爭狀況靈活多變，一般表現在營(yíng)銷(xiāo)傳播層面。缺失戰略性定位的品牌，其戰術(shù)性定位就是賣(mài)點(diǎn)，但這類(lèi)品牌通常無(wú)法獲得持續的競爭優(yōu)勢。

比如，樂(lè )百氏純凈水“21層凈化”的廣告賣(mài)點(diǎn)，曾一度引起銷(xiāo)量爆增，但隨后又歸于平靜。戰略性定位的缺失使樂(lè )百氏與娃哈哈等純凈水沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的差異。相反，有戰略性定位無(wú)戰術(shù)性定位的品牌，新品類(lèi)也不能有效切入顧客心智。如果農夫山泉與王老吉沒(méi)有“有點(diǎn)甜”與“怕上火”的戰術(shù)性定位，同樣也很難占據顧客心智。從品類(lèi)的角度，我總結出了10種定位方法：

關(guān)聯(lián)品類(lèi)——即借勢，弱勢一方向強勢借。共分為兩種關(guān)聯(lián)模式，一種是品牌關(guān)聯(lián)，共享同一種品類(lèi)，如伊利與蒙牛共享“草原奶”品類(lèi)；另一種是品類(lèi)關(guān)聯(lián)，如東阿阿膠與人參、鹿茸形成品類(lèi)關(guān)聯(lián)，被譽(yù)為三大滋補上品。

對立品類(lèi)——即勢能置換，劣勢一方通過(guò)巧妙勢能置換成優(yōu)勢的一方。換個(gè)角度看，優(yōu)勢也可能是劣勢，百事正是因為將可口可樂(lè )正宗貨的優(yōu)勢換了一個(gè)角度，就將其變?yōu)楦篙吅鹊目蓸?lè )，從而來(lái)了一個(gè)大逆轉。

搶占品類(lèi)——即占勢，通常表現為市場(chǎng)上有品類(lèi)競爭而心智中無(wú)領(lǐng)導品牌的情況。如分眾傳媒優(yōu)先搶占樓宇視頻廣告這一空白品類(lèi)市場(chǎng)。

分化品類(lèi)——分化有廣義與狹義之分。一切品類(lèi)都源于分化，即廣義分化。狹義分化可分為實(shí)體分化與虛體分化，實(shí)體分化按產(chǎn)品與服務(wù)的功能、種類(lèi)、款式等具有理性與客觀(guān)事實(shí)的品類(lèi)分化方式；虛體分化按消費者對美、健康、青春等感性與主觀(guān)認知的分化方式。

聚焦品類(lèi)——即聚勢，少就是多，比競爭對手更聚焦，品類(lèi)勢能就會(huì )向你聚集。哈弗汽車(chē)就因為聚焦于經(jīng)濟型SUV而大獲成功。

轉化品類(lèi)——轉化品類(lèi)的雙重身份能讓競爭對手迷惑，難以及時(shí)識別其隱性勢能。特斯拉真的只是電動(dòng)車(chē)嗎？事實(shí)上，它是富豪與名流的“玩具”。

開(kāi)創(chuàng )品類(lèi)——即造勢，這個(gè)“勢”不同于市場(chǎng)上的炒作，而是造真正的勢，蘋(píng)果開(kāi)創(chuàng )智能手機就是造勢。

融合品類(lèi)——與分化相對立的是融合。在商業(yè)世界里，品類(lèi)融合是最緊密的一種關(guān)系，多個(gè)品類(lèi)不是相互排斥而是相互加強，融合成一個(gè)全新的品類(lèi)，形成“1+1>2”的放大效應，或者2×2＝4的乘積效應。合金鋼比普通鋼有更多的優(yōu)勢就是因為融合效應。

進(jìn)化品類(lèi)——進(jìn)化是分化的一種特殊情況，表現為新品類(lèi)的勢取代舊品類(lèi)的勢，就像數碼相機取代了膠片相機，柯達破產(chǎn)。

激活品類(lèi)——本質(zhì)是激活品類(lèi)潛在的勢能。這個(gè)潛能未激活之前，處于冬眠狀態(tài)，如王老吉涼茶，沉睡了一百多年，被激活之后迅速紅遍全國。

多點(diǎn)聚焦一個(gè)品類(lèi)

許多傳統戰略學(xué)者認為，品牌是戰略的結果，只要建立起獨特的企業(yè)戰略，自然就能形成品牌競爭力，實(shí)際上這是因果顛倒。品牌是商業(yè)競爭的基本單位，而公司是商業(yè)運營(yíng)的基本單位。如果用軍事語(yǔ)言來(lái)表述的話(huà)，品牌就是作戰武器，公司則是作戰平臺，作戰武器引導作戰平臺運行的方向。

依據傳統的企業(yè)戰略理論，戰略自上而下呈三層金字塔結構：公司層戰略、事業(yè)層戰略、職能層戰略。下一層級戰略接受上一層級的制約與指導，營(yíng)銷(xiāo)只是第三層的一個(gè)普通職能，而品牌戰略（營(yíng)銷(xiāo)職能一部分）則是整個(gè)企業(yè)戰略的一部分，旨在傳播、塑造品牌形象。無(wú)數企業(yè)成功與失敗的戰略實(shí)踐證明，企業(yè)需要把金字塔倒過(guò)來(lái)，才更加符合實(shí)際。

以開(kāi)創(chuàng )品類(lèi)的品牌戰略為主導，引領(lǐng)企業(yè)職能層與公司層戰略資源的系統整合。而事業(yè)層戰略實(shí)質(zhì)上是有關(guān)品牌的業(yè)務(wù)競爭戰略（企業(yè)內部看到的是一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)，而從顧客的角度看到的是一個(gè)個(gè)品牌）。職能層對業(yè)務(wù)運營(yíng)起直接支持的作用，公司層服務(wù)于多個(gè)業(yè)務(wù)運營(yíng)（外在表現為品牌群戰略）的協(xié)同，以及外部并購聯(lián)盟（起著(zhù)擴大與深化既定品類(lèi)戰略或剝離與收購品牌的作用），最終建立起主導品類(lèi)的品牌。

上世紀九十年代，IBM成功的戰略轉型是這一自下而上的品類(lèi)戰略的生動(dòng)體現。它以面向企業(yè)的“集成電腦服務(wù)商（品類(lèi)）”為戰略定位展開(kāi)戰略配稱(chēng)。

在產(chǎn)品和財務(wù)上：開(kāi)放產(chǎn)品標準，支持代碼開(kāi)放的Linux操作系統與微軟Windows抗衡；先后投入10億美元用于Linux的研發(fā)。

在人力資源和價(jià)值觀(guān)上：由制造型員工向全面知識型員工轉型，確立三條新價(jià)值觀(guān)，建立全球企業(yè)服務(wù)咨詢(xún)部，提供全方位的整體服務(wù)模式，及信息技術(shù)應用方案，乃至經(jīng)營(yíng)戰略方面的咨詢(xún)。

在公司層面上，通過(guò)組織變革使各分支單位成為利潤中心，從而使組織結構分權化，并發(fā)展出網(wǎng)狀組織，進(jìn)行層級縮減、組織扁平化。通過(guò)兼并、分立、剝離、聯(lián)盟等手段對IBM的業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合，強化突出軟件與服務(wù)咨詢(xún)等核心業(yè)務(wù)。

對壘推動(dòng)品類(lèi)成長(cháng)

“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”，的確如此。品牌之間的競爭實(shí)質(zhì)上就是品牌背后的品類(lèi)之爭。商戰就是品類(lèi)之戰，是品牌在商戰中成長(cháng)、壯大、完善，最終主導品類(lèi)的過(guò)程。企業(yè)想要成就出領(lǐng)導品牌，必須成功跨越品類(lèi)生命周期的四個(gè)階段。針對競爭對手，要集中兵力打贏(yíng)不同類(lèi)別的商戰（游擊戰、側翼戰、進(jìn)攻戰、防御戰）。

一個(gè)新品類(lèi)生命周期一般需要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段。商戰中四種戰略模式是推動(dòng)品類(lèi)成長(cháng)與發(fā)展的重要競爭工具，貫穿于品類(lèi)生命周期的每個(gè)階段。

源點(diǎn)期——建立品牌信任，避免風(fēng)尚化。

一個(gè)全新的品牌會(huì )面臨初期認知上的挑戰。在打入顧客心智之前，企業(yè)需要做好幾個(gè)關(guān)鍵品類(lèi)化的要點(diǎn)：明確品類(lèi)宗屬、啟用新品牌名、為新品類(lèi)命名、標志性視覺(jué)。規劃新品類(lèi)市場(chǎng)切入點(diǎn)包括界定源點(diǎn)人群（高勢能人群）、界定源點(diǎn)市場(chǎng)、聚焦源點(diǎn)渠道并與競爭對手為伍。不斷推動(dòng)口碑傳播，提升品牌信任度。

源點(diǎn)期誕生新品類(lèi)，這一階段的商戰形式?jīng)]有防御戰，其他三種戰略形式需依據競爭情況靈活制定。例如，農夫山泉推出“天然飲用水”，打的就是側翼戰；寶馬打進(jìn)攻戰開(kāi)創(chuàng )出超級駕駛機器；勞斯萊斯通過(guò)游擊戰建立起超豪華轎車(chē)品類(lèi)。

發(fā)展期——避免并跨越停滯不前的坡頂現象。

在建立起足夠的品牌可信度之后，企業(yè)需要啟動(dòng)廣告保持品類(lèi)的高速發(fā)展，并注入熱銷(xiāo)概念以保持最低成長(cháng)速度。此時(shí)，我們必須持續加大投入，避免出現停滯不前的坡頂現象，適時(shí)重新定位并自我優(yōu)化建立起競爭壁壘，推出側翼品牌及時(shí)封殺對手，訴求領(lǐng)導地位。

在品類(lèi)發(fā)展期，品牌需要在既定的品類(lèi)中適時(shí)重新定位。例如王老吉，“中國最暢銷(xiāo)的罐裝飲料”就是一個(gè)強有力的熱銷(xiāo)概念，而魯花“人民大會(huì )堂國宴用油”的宣傳語(yǔ)也得以讓信任升級。保持品類(lèi)快速發(fā)展，在商戰形式上的表現通常是優(yōu)化品類(lèi)，建立競爭壁壘的防御戰。

主導期——做大品類(lèi)需求并打造成主流品類(lèi)。

保持品牌領(lǐng)導地位，盡可能地運用公關(guān)方式隱退品牌主推品類(lèi)；做大品類(lèi)需求，容納競爭，建立品類(lèi)區域的心智資源。主導期考慮的是如何做大品類(lèi)，其有效的方法是針對競爭品類(lèi)打進(jìn)攻戰。魯花“5S純物理壓榨油”的定位訴求是比金龍魚(yú)調和油更好的健康油，成功擴大了花生油品類(lèi)需求。

裂變期——把握分化趨勢，適時(shí)推出新品牌。

如果品類(lèi)消失，品牌也會(huì )消亡。因此，企業(yè)需要時(shí)刻把握分化趨勢，適時(shí)推出新品牌，構建企業(yè)的品類(lèi)大樹(shù)。新品牌的推出需注意三個(gè)要點(diǎn)：只有出現新的品類(lèi)再推新品牌才有價(jià)值；每個(gè)新品牌保持獨立身份，避免品牌家族化；在主導品類(lèi)之后才能逐一推出新品牌，避免陷入灌木叢式的品牌陷阱中。

在裂變期階段，品類(lèi)生命周期將開(kāi)始新一輪的輪回，企業(yè)需運用三種戰略形式之一（進(jìn)攻戰/側翼戰/游擊戰）與一種戰略定位分化新品類(lèi)，進(jìn)入新一輪的品類(lèi)生命周期。在沒(méi)有常溫高端牛奶之前，蒙?？吹搅似奉?lèi)分化的趨勢，采用側翼戰成功推出特侖蘇高端品牌。變頻空調是一個(gè)有前景的品類(lèi)，但沒(méi)有一家空調企業(yè)啟用新品牌，側翼戰也發(fā)揮不了應有的威力，品牌延伸又使得競爭優(yōu)勢最終回到了格力身上。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的三個(gè)戰場(chǎng)

長(cháng)期以來(lái)，傳統市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)都是關(guān)于市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)，而忽視了顧客心智的認知與認識；企業(yè)只關(guān)注市場(chǎng)份額與地位，而忽視了顧客的心智份額與地位。我們長(cháng)期將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心停留在“產(chǎn)品”這個(gè)焦點(diǎn)上，將導致企業(yè)很難打造出鮮明的品牌，也就無(wú)法為顧客等相關(guān)利益者帶來(lái)更高的價(jià)值，繼而難以創(chuàng )造顧客。

創(chuàng )造顧客通常只有一個(gè)有效途徑——打造品牌，通過(guò)品牌植入顧客心智，成為顧客心智中某個(gè)品類(lèi)的第一選擇。即營(yíng)銷(xiāo)的戰場(chǎng)從市場(chǎng)轉移到心智，將心智、工廠(chǎng)（企業(yè)）、市場(chǎng)三個(gè)戰場(chǎng)有序地整合統一。

也就是說(shuō)，在心智中建立戰略定位，開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)，既而引導企業(yè)整合資源與戰略配稱(chēng)，構筑競爭壁壘，建立運營(yíng)優(yōu)勢。同時(shí)，在市場(chǎng)上依據競爭態(tài)勢選擇不同的商戰形式，形成壓倒競爭對手的兵力優(yōu)勢，提升品類(lèi)認知，擴大品類(lèi)需求，最終主導品類(lèi)，成就領(lǐng)導品牌。

心智戰場(chǎng)——打造品牌的起點(diǎn)，是獲取心智資源與建立品類(lèi)認知優(yōu)勢的終極戰場(chǎng)。

工廠(chǎng)戰場(chǎng)——這個(gè)戰場(chǎng)著(zhù)重強調品類(lèi)創(chuàng )新的重要性，以及三種戰略配稱(chēng)的原則。保持品類(lèi)戰略的持續性并不意味著(zhù)靜止停留在原地。

市場(chǎng)戰場(chǎng)——公關(guān)與廣告是建立與傳播品牌的兩大重要武器，同時(shí)也是占據市場(chǎng)地位的有效途徑。在這方面，顛覆戰有助于幫助企業(yè)讓對手徹底退出市場(chǎng)，取而代之，如蘋(píng)果智能手機顛覆掉諾基亞。

只有打贏(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的三個(gè)戰場(chǎng)，才能打造出成功的領(lǐng)導品牌。五谷道場(chǎng)非油炸方便面的失敗就給了我們這方面的啟示與教訓。

在心智戰場(chǎng)上，五谷道場(chǎng)非油炸方便面的定位是正確的，這與七喜非可樂(lè )的定位有異曲同工之妙。關(guān)鍵在于，它錯誤地評估了非油炸方便面的品類(lèi)規模，把這個(gè)非主流品類(lèi)看成將與油炸方便面平起平坐的品類(lèi)。不僅如此，它還樂(lè )觀(guān)估計將占據60%的方便面市場(chǎng)份額，并以此市場(chǎng)目標作為戰略，全然不顧非油炸方便面品類(lèi)在顧客心智中的認知地位。

在市場(chǎng)戰場(chǎng)方面，它錯誤地將一場(chǎng)已經(jīng)取得北京等局部勝利的“游擊戰”，冒然改為面向全國的正面“進(jìn)攻戰”，在品類(lèi)源點(diǎn)期就采用廣告轟炸，以及大量促銷(xiāo)活動(dòng)。

在工廠(chǎng)戰場(chǎng)上，正是由于戰術(shù)與戰略脫節，導致“非油炸方便面”正確的定位戰術(shù)未能上升到企業(yè)資源整合。生產(chǎn)上的盲目擴張加上市場(chǎng)滯銷(xiāo)從而導致產(chǎn)能過(guò)剩，進(jìn)而陷入資金短缺的困境，最終導致破產(chǎn)，被迫轉賣(mài)中糧的結局。