劉強東娶了奶茶妹妹，馬云娶了蘇寧。

后者的這場(chǎng)婚禮，是真正影響中國電商格局的歷史性事件——蘇寧站隊阿里，退出了電商平臺之爭。上一個(gè)類(lèi)似事件發(fā)生在一年半之前：騰訊將QQ網(wǎng)購、拍拍的電商和物流部門(mén)并入京東。易迅繼續以獨立品牌運營(yíng)，京東持易迅少數股權，同時(shí)持有其未來(lái)的獨家全部認購權。這形成了當時(shí)四大電商平臺格局：阿里、京東、騰訊和蘇寧。兩年之后，四大平臺重新排列組合為雙寡頭格局：阿里+蘇寧VS騰訊+京東。

馬云不得不承認，京東已經(jīng)大到他不得不把它當做對手。市值的變化表明資本市場(chǎng)也注意到了這一點(diǎn)：如今，京東市值為400億美元上下，相當于阿里市值的20%。

2015年的優(yōu)衣庫爭奪戰，才真正讓大眾發(fā)現，阿里和京東纏斗得何等兇狠。電商發(fā)展十年，到了雙寡頭的格局，其競爭才終于回歸到零售本質(zhì)：供應鏈的比拼。巧合的是，這一輪比拼中，阿里和京東都試圖在一定程度上改造自己的基因，向對方“學(xué)習”。

阿里體量大，但始終對供應鏈缺乏影響力，其販賣(mài)流量的線(xiàn)上商業(yè)地產(chǎn)模式，已經(jīng)露出了疲態(tài)。由于它提供的只是營(yíng)銷(xiāo)、支付和交易系統的服務(wù)，商戶(hù)能獲得的幫助，以及平臺獲利也僅限于此。

深層次的原因是，零售的本質(zhì)不是建場(chǎng)收租，而是要以強大的供應鏈提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率，再讓利給消費者。偉大的零售公司，沃爾瑪、亞馬遜……所做的事情無(wú)非如此。

因此，馬云做菜鳥(niǎo)正是希望搭建屬于自己的供應鏈平臺。然而，僅靠菜鳥(niǎo)解決物流是遠遠不夠的。阿里需要一張全國性的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，包含倉儲和物流，當阿里真正的上帝——中小企業(yè)，他們需要相關(guān)服務(wù)的時(shí)候，阿里要拿得出來(lái)。除了蘇寧，國內沒(méi)有第二家公司能夠提供這個(gè)。

蘇寧的強勢品類(lèi)是3C和家電，如同百度騰訊扶持獵豹對抗360，是阿里牽制京東最好的幫手。

再看京東，如今的它也經(jīng)不起任何一記昏招。京東崛起正是由于其強大的供應鏈，和在倉儲、配送方面不計成本的投入。“在中國國內提高產(chǎn)品的搬運效率”是劉強東掛在嘴邊的話(huà)。目前，京東在擴充品類(lèi)的時(shí)候，需要自身之外的供應鏈資源進(jìn)行補充。不久前，京東入股永輝超市的原因，正是這種近平臺化的思維——讓永輝超市在生鮮方面的資源，彌補自己在生鮮和日用消費百貨領(lǐng)域的短板。

同時(shí)，京東的問(wèn)題則是“供應鏈為王”的零售商思維太過(guò)強悍，在POP開(kāi)放平臺上很難平衡和商戶(hù)之間的關(guān)系。此前，包括Jasonwood、Timberland、迪卡儂等品牌商都曾從京東退店。京東對入駐POP的商家和自營(yíng)采銷(xiāo)的供應商，都以采購的思維去合作，對商戶(hù)品牌和個(gè)性需要缺乏尊重和認可。補一些平臺商的思維，京東才會(huì )更好。

“馬云的缺點(diǎn)，恰好是劉強東的優(yōu)點(diǎn)，劉強東的缺點(diǎn)，恰好是馬云的優(yōu)點(diǎn)。”某電商行業(yè)老兵如是說(shuō)，可謂年度最佳觀(guān)點(diǎn)。換個(gè)說(shuō)法，也許馬云變得像劉強東一點(diǎn)，劉強東變得像馬云一點(diǎn)，兩家公司就都能得到幸福了。

馬云曾只想搭平臺，只想做輕公司，永遠無(wú)意變重。輕資產(chǎn)，平臺化，優(yōu)點(diǎn)是利潤高，缺點(diǎn)是對產(chǎn)業(yè)不夠深入，掌控力不足。他喜歡以“人情局”來(lái)搞定一些事情，其高情商在此間展現得淋漓盡致；他還懂得分享，也愿意分享。

反觀(guān)劉強東，他做的是最重的生意，一直以7萬(wàn)兄弟為豪。他的甘蔗理論認為，企業(yè)做的事情越多，盈利點(diǎn)才越多。劉強東做零售沒(méi)有一點(diǎn)偷懶：從獲客，到采購、倉儲、物流、售后，全部親力親為，真正做到了深入產(chǎn)業(yè)，和供應商之間是深度綁定的關(guān)系。然而，要真正帶領(lǐng)京東成為偉大的公司，劉強東還需要走出采購思維，建立平臺化的思維。

對于這兩人來(lái)說(shuō)，可能改變性格就能改變命運。