從配角到主角是什么體驗？

萬(wàn)科宣布要做國內第一個(gè)百億級別的物業(yè)公司，2017年要將物業(yè)管理面積擴張到5億平方米。

今年8月，騰訊攜手恒大進(jìn)軍物業(yè)O2O市場(chǎng)，將共同建設社區云端，為用戶(hù)提供物流、訂餐、物業(yè)服務(wù)、維修等多項服務(wù)。最終目標是打造“全球最大社區服務(wù)商”。

“中國社區服務(wù)第一股”彩生活在2014年以68倍靜態(tài)市盈率登陸港股，市值之高甚至超過(guò)母公司花樣年地產(chǎn)集團。其更以66.1%的毛利超越其他物業(yè)公司，甚至是房地產(chǎn)公司。

……

一直附庸于房地產(chǎn)而存在的物業(yè)，突然迎來(lái)了自己的黃金時(shí)代。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動(dòng)下，盤(pán)踞“最后一公里”卻一直在“打雜”的物業(yè)公司有了無(wú)限的想象空間——既可以當守門(mén)員，也可以下場(chǎng)踢球。于是，資本洶涌而入，房地產(chǎn)巨頭紛紛要拆分物業(yè)玩社區，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也忙著(zhù)搞連接，還有第三方服務(wù)公司“拉幫結派”……曾經(jīng)的配角被推到臺前，迎接市場(chǎng)與資本的歡呼。

——當物業(yè)碰上“互聯(lián)網(wǎng)+”，會(huì )迸發(fā)出怎樣的火花？

搖擺的主角

要談“互聯(lián)網(wǎng)+”，物業(yè)公司的模板和對手都在行業(yè)之外——那些擁有雄厚資金、海量用戶(hù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，更懂得規模效應的玩法。

“物業(yè)公司的服務(wù)范圍有待突破。”陳耀忠說(shuō)，他是長(cháng)城物業(yè)的董事長(cháng)兼總裁，從1996年開(kāi)始便帶領(lǐng)長(cháng)城物業(yè)完成國有企業(yè)股份制改革，繼而離開(kāi)母體長(cháng)城地產(chǎn)公司闖市場(chǎng)。這位物業(yè)行業(yè)的元老認為，物業(yè)公司轉型面臨三大問(wèn)題：一是人力成本的上漲，不能體現在物業(yè)管理費上；二是業(yè)主的消費習慣在發(fā)生變化；第三，就是物業(yè)公司的服務(wù)范圍。

而服務(wù)范圍的突破，與互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展邏輯是相通的——通過(guò)海量用戶(hù)的聚集，擴大規模，攤薄管理成本，提高邊際收益。

意識到這一點(diǎn)的長(cháng)城物業(yè)，很早就在全國各地參加物業(yè)管理招投標，先后將旗幟插到了環(huán)渤海、大西南和東南沿海等地。為了配合這個(gè)過(guò)程，長(cháng)城物業(yè)還建立了“云動(dòng)中心”，用一個(gè)IT系統管理多地業(yè)務(wù)。據估計，這個(gè)“云動(dòng)中心”可以為全國住戶(hù)數量超過(guò)千萬(wàn)，面積超過(guò)5億平方米的物業(yè)提供服務(wù)。

同樣的，這種擴張也必然對資金有強需求。搶先完成上市的彩生活占據了資金優(yōu)勢，其在國內大舉并購，甚至在今年年初斥資3.3億元收購高端物業(yè)巨頭深圳開(kāi)元國際，將物業(yè)面積增至2.7億平方米，迅速逼近了覆蓋3.5億平方米物業(yè)面積的長(cháng)城。并且，因“中國社區服務(wù)第一股”的名號，彩生活大出風(fēng)頭，可謂名利雙收。

陳耀忠的應對策略是聯(lián)盟。早在2012年，長(cháng)城物業(yè)在“云動(dòng)中心”的基礎上建立了“一應云智慧平臺”，將自己的系統輸出給其他物業(yè)公司使用。2015年5月，在陳耀忠的努力下，長(cháng)城物業(yè)還和佳兆業(yè)物業(yè)、綠地物業(yè)等共同發(fā)起創(chuàng )立“一應云聯(lián)盟”，以聚合更多的物業(yè)公司造規模。

規模之后，從單純的物業(yè)管理公司走向社區O2O平臺似乎水到渠成。彩生活的App通過(guò)物業(yè)服務(wù)來(lái)增加用戶(hù)黏性，繼而做增值服務(wù)的大平臺。其最新的版本，已經(jīng)把社區理財作為發(fā)展重心。

而長(cháng)城物業(yè)則在著(zhù)力于物業(yè)生態(tài)圈和社商生態(tài)圈的結合，比如通過(guò)線(xiàn)上的“一應云社商系統”和線(xiàn)下的“一應便利店連鎖經(jīng)營(yíng)體系”，對接線(xiàn)上線(xiàn)下資源，開(kāi)展社區商務(wù)。

雖然都為第三方物業(yè)管理公司，但彩生活和長(cháng)城物業(yè)代表了兩種不同的探索：彩生活更趨向于互聯(lián)網(wǎng)平臺和社區O2O生態(tài)，在此構架下物業(yè)又回歸到其配角屬性；而長(cháng)城物業(yè)則更強調物業(yè)管理本身的價(jià)值，試圖通過(guò)聯(lián)盟實(shí)現共享共贏(yíng)。

兩種探索起步不同，方向也南轅北轍。

不如“物業(yè)+”

謝建軍是2010年向母公司——酒店管理集團開(kāi)元旅業(yè)遞交市場(chǎng)化計劃書(shū)的。在此之前，因為服務(wù)口碑好，已經(jīng)有兩家房地產(chǎn)公司主動(dòng)邀請謝建軍任總經(jīng)理的浙江開(kāi)元物業(yè)為自己的樓盤(pán)提供服務(wù)。謝建軍正是因此看到了開(kāi)元物業(yè)的市場(chǎng)前景。

酒店式物業(yè)服務(wù)是開(kāi)元物業(yè)的一大特色。他們把星級酒店管理和服務(wù)的各種細節都帶到了物業(yè)服務(wù)上，“就像做四星、五星酒店一樣，選擇做四星、五星的樓盤(pán)。”在物業(yè)之外，開(kāi)元物業(yè)還提供家政、寵物代養、戶(hù)匙托管、叫醒、園藝、送餐、叫車(chē)等服務(wù)。

“我們的項目90%都是客戶(hù)帶客戶(hù)的。業(yè)主介紹的項目占20%。”謝建軍因此意識到，物業(yè)公司能提供的服務(wù)絕不僅僅是保潔、保安、保修、保綠（綠化維護）這四項。

在過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間，物業(yè)公司只是房地產(chǎn)企業(yè)的附庸。物業(yè)服務(wù)是政府規定“誰(shuí)開(kāi)發(fā)、誰(shuí)管理”，于是房企不得不提供的服務(wù)。

在外界眼中，物業(yè)甚至算不上一個(gè)獨立的行業(yè)。從1981年深圳出現國內第一家物業(yè)公司（隸屬于深房集團），到2000年中國物業(yè)協(xié)會(huì )成立，其間有長(cháng)達19年的時(shí)間。而開(kāi)元物業(yè)在2001年的成立，也是為了服務(wù)開(kāi)元房產(chǎn)。

這就決定了物業(yè)公司收入來(lái)源單一——只有物管費一項。而物管費也并不是一筆輕松的收入，中國物業(yè)行業(yè)平均物管費收取率在80%以下，只有極少數口碑服務(wù)上乘的企業(yè)可能達到90%以上。另外，物業(yè)行業(yè)的人力成本高達60%～70%，而近幾年中國的勞動(dòng)力成本每年大概以15%的速度在增長(cháng)，這縮減了物業(yè)公司的利潤空間?，F實(shí)是，傳統物業(yè)公司有九成以上都在虧損。

但提高物業(yè)費無(wú)疑是下下之選，服務(wù)行業(yè)的標準本就很難界定，業(yè)主們又越來(lái)越注重體驗和權益，這讓物業(yè)公司的處境頗為被動(dòng)?；谏鎵毫?，一些物管公司會(huì )去承接寫(xiě)字樓、商業(yè)中心等商住樓盤(pán)的業(yè)務(wù)。開(kāi)元物業(yè)也是如此。

而在互聯(lián)網(wǎng)思潮興起之后，謝建軍頗為謹慎，在他看來(lái)線(xiàn)下服務(wù)才是物業(yè)的關(guān)鍵。

比如大家都在搭建社區電商平臺時(shí)，開(kāi)元在社區里開(kāi)設了實(shí)體生活館。“讓業(yè)主看到實(shí)物放心購買(mǎi)。”像桶裝水，購置油鹽醬醋、大米面粉等業(yè)主可能會(huì )急需，或者會(huì )成為購物負擔的商品，生活館會(huì )提供送貨上門(mén)。

比如當大家都在熱衷社區O2O時(shí)，開(kāi)元沒(méi)有大張旗鼓，只是在社區開(kāi)展了幾次團購，幫助業(yè)主集中采購空調等家電和水果等食品。

數據也許能佐證謝建軍的謹慎是有必要的。比如今年5月份的櫻桃團購，總計銷(xiāo)售1112箱，銷(xiāo)售收入89791元。以開(kāi)元擁有的50個(gè)社區的用戶(hù)數量來(lái)說(shuō)，這個(gè)數據至少說(shuō)明：雖然用戶(hù)的消費習慣從線(xiàn)下變成了線(xiàn)上，但不代表用戶(hù)已經(jīng)接受和習慣了在物業(yè)公司那里消費；雖然物業(yè)公司似乎擁有天然的流量，但是要培養業(yè)主的消費習慣依然需要時(shí)間。

搭建App、在線(xiàn)平臺“是一個(gè)燒錢(qián)的過(guò)程，需要賠本賺吆喝”，謝建軍在當下更愿意把精力聚焦于物業(yè)服務(wù)本身的延展——布局養老產(chǎn)業(yè)，目前已經(jīng)開(kāi)設了一家養老中心和三家社區日間照料中心。

消失的邊界

相比開(kāi)元物業(yè)對線(xiàn)下的開(kāi)拓，更多的業(yè)內人士認為，物業(yè)公司的未來(lái)，在于其不再是物業(yè)公司。因為社區潛藏的大數據代表著(zhù)無(wú)窮的商機，而幫物業(yè)公司“升級”，也成為第三方公司切入物業(yè)的風(fēng)口。

黃建原本是個(gè)投資人，后來(lái)投身創(chuàng )業(yè)大潮建立“大管家”，開(kāi)發(fā)社區大數據。他從家鄉重慶起步，看中的是當地物業(yè)的成長(cháng)空間。因為重慶缺乏互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和基因，他還利用自己的人脈力邀很多北京的IT工程師和互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)人才加入，其中包括前墨跡天氣聯(lián)合創(chuàng )始人。

黃建并不想與物業(yè)公司為敵。他希望未來(lái)是構建起物業(yè)公司、商家和“大管家”三方共贏(yíng)的社區生態(tài)圈。

他首先選擇的合作對象是那些沒(méi)有能力實(shí)現轉型的中小型物業(yè)公司。為了吸引這些公司達成合作，黃建找準了他們的痛點(diǎn)。因為對他們來(lái)說(shuō)物管費的收繳是個(gè)難題，所以“大管家”會(huì )提前預支物業(yè)費給物業(yè)公司。對那些改善自身動(dòng)力不足的中小型物業(yè)公司，這一招很有吸引力。

在串聯(lián)中小型物業(yè)公司之后，“大管家”試圖幫助他們建立標準化的物業(yè)管理和標準化的社區服務(wù)。前一個(gè)標準化是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)系統來(lái)完成的，后一個(gè)標準化則是通過(guò)提高工作人員的素質(zhì)來(lái)實(shí)現的。在這方面，“大管家”還計劃成立一家專(zhuān)門(mén)的公司來(lái)提高社區保潔和家政服務(wù)，并對公司的服務(wù)人員提供專(zhuān)業(yè)培訓。

通過(guò)為物業(yè)公司服務(wù)，“大管家”希望能建立龐大的社區用戶(hù)數據庫，并在此基礎上搭建社區平臺，將商家、供應鏈，甚至是養老機構整合到平臺上來(lái)，然后提供給社區的用戶(hù)。其中所得收益與物業(yè)公司分成。目前，“大管家”已經(jīng)和重慶的三家物管公司達成合作，它需要為擴張建樣板。

在黃建看來(lái)，物管公司在獲取社區大數據時(shí)，有天然的優(yōu)勢，因為他們和業(yè)主之間存在著(zhù)長(cháng)久且頻次較高的連接。就算沒(méi)有增值服務(wù)，繳費、維修等日常需求也將業(yè)主和物業(yè)公司綁在了一起。再者，物業(yè)公司身處“最后一公里”，能夠以最低的成本提供配送、進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。

既然物業(yè)具備這樣的優(yōu)勢，而像“大管家”這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司又具備運營(yíng)能力，兩者相融是最優(yōu)化的資源配置。

除了“大管家”，還有很多初創(chuàng )公司已經(jīng)意識到這一點(diǎn)。廣州的“考拉先生”也正在積極地將物業(yè)公司變成自己的合作方。“考拉先生”通過(guò)將物業(yè)與自身平臺掛鉤，形成利益共同體，以得失共擔的方式，提升物業(yè)的配合度。比如，“考拉先生”的自營(yíng)商城會(huì )在合作的每個(gè)小區形成二級平臺，商城的收益多寡依賴(lài)該小區物業(yè)的支持力度，物業(yè)貢獻越多獲得的提成就越多。

物業(yè)公司畢竟把守著(zhù)社區的大門(mén)，對互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)拿到“門(mén)禁卡”至關(guān)重要；而對物業(yè)公司來(lái)說(shuō)，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺提升自身服務(wù)也是必然的發(fā)展方向。這種合作，使得物業(yè)公司的邊界也逐漸消解，也許物業(yè)公司這個(gè)稱(chēng)謂，都將在未來(lái)消失。

人來(lái)人往

不管是注重物業(yè)服務(wù)本身，還是走向更高的維度，社區服務(wù)有其基礎要求：是人對人的服務(wù)，且服務(wù)質(zhì)量很難標準化——這與業(yè)主的直觀(guān)感受掛鉤。

不少宣揚社區O2O生態(tài)的物業(yè)公司為外界質(zhì)疑的地方在于，為了標準化和低成本而減少物業(yè)人員，或引入智能設備代替，這實(shí)際上并不能達到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。行業(yè)的一個(gè)普遍認識是，物業(yè)公司的人力成本如果低于60%就會(huì )出問(wèn)題。

曾有業(yè)內人士認為，1億平方米是物業(yè)公司服務(wù)的紅線(xiàn)，如果突破這個(gè)紅線(xiàn)，服務(wù)水平一定會(huì )被稀釋。但大多物業(yè)公司都在爭相跑馬圈地，“突破”這個(gè)紅線(xiàn)。而由于物業(yè)公司的跨界，或第三方公司的加入，物業(yè)公司的服務(wù)面也越來(lái)越廣，這也對其中的人提出了更多的要求。

作為物業(yè)行業(yè)的20年老兵，鄭顯堂是推進(jìn)物業(yè)從業(yè)人員“進(jìn)化”的代表人物。鄭畢業(yè)于蘭州大學(xué)數學(xué)系，從深圳轉戰重慶，服務(wù)于當地的協(xié)信天驕物業(yè)。

剛上任，他就開(kāi)始啟動(dòng)他設想多年的人才計劃，重點(diǎn)就在于提升從業(yè)人員素質(zhì)。

一方面是管理階層。“種子計劃”會(huì )大量吸引高校人才，作為管理層儲備；“黃埔訓練營(yíng)”著(zhù)力培養中層；還會(huì )定期送副總級別高管去大學(xué)進(jìn)修MBA課程。

對于基礎服務(wù)人員，天驕除了定期的業(yè)務(wù)培訓之外，還與技術(shù)學(xué)校啟動(dòng)合作辦學(xué)，培養物業(yè)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)人才。

鄭顯堂的人才計劃實(shí)施到現在兩年有余，收效顯著(zhù)。有兩項指標都高于行業(yè)平均水平。一是流動(dòng)率下降到28%，而行業(yè)平均流動(dòng)率是50%；二是主管級以上員工中本科生占比超過(guò)70%，而行業(yè)的平均水平不到50%。

除了人才結構，在順應時(shí)代的轉型中，天驕的組織結構也發(fā)生了變化。

從2012年實(shí)施信息化建設到現在，天驕物業(yè)擁有了信息中心，并圍繞信息中心，構建起上游的業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)、中游的運營(yíng)推廣部門(mén)和下游的監督管理部門(mén)。業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)向信息中心提出開(kāi)發(fā)要求，運營(yíng)推廣部門(mén)負責新業(yè)務(wù)的推廣和運作，監督管理部門(mén)收集整個(gè)公司的數據，監督各部門(mén)的工作情況。

此外，業(yè)務(wù)部門(mén)還分化出研發(fā)中心。這個(gè)中心有三個(gè)職能：一是研究流程再造、管理升級。二是研發(fā)產(chǎn)品服務(wù)，引進(jìn)什么產(chǎn)品、服務(wù)，如何運作，其中的物流、信息流、商流、現金流，都要研究透了，產(chǎn)品服務(wù)才能落地。三是研究行業(yè)，既要跟同行學(xué)習，也要跨界學(xué)習，引進(jìn)新技術(shù)、新服務(wù)。

協(xié)信天驕的組織架構不同于物業(yè)公司“四保一中心”——保安、保潔、保修、保綠，以及客服中心的傳統結構，既理順了內部的管理，也為增值服務(wù)落地、社區經(jīng)濟的開(kāi)展提供了管理模式上的支撐。

歸根結底，物業(yè)是人對人的服務(wù)，社區是人與人交流的場(chǎng)所，再多的科技和創(chuàng )新模式，都只能是構建服務(wù)的輔助。