匯源繼續虧損?；谌ツ旮哌_1.27億元的虧損，本次報告虧損幾乎毫無(wú)懸念，讓外界好奇的是，它到底虧了多少。財報顯示，2015年上半年，匯源營(yíng)收25.81億元，較去年同期增加31.3%。然而與去年同期2049萬(wàn)元的盈利相比，今年卻虧損9765萬(wàn)元。

但就在這種情況下，董事長(cháng)朱新禮依然認為企業(yè)下半年將實(shí)現盈利。一時(shí)間，來(lái)自業(yè)界對匯源的家族化管理弊端、長(cháng)期靠補貼盈利、投機動(dòng)作太多、連續出售旗下公司的議論，更被輿論急劇放大膨脹。

匯源，還能榨出多少新果汁？對于一個(gè)擁有23年歷史的企業(yè)來(lái)說(shuō)，或許此刻正站在十字路口。

去家族化VS去經(jīng)理人化

對于朱新禮來(lái)說(shuō)，他似乎很喜歡給自己冠以“農民”或“農民兒子”之類(lèi)的形容詞。媒體也樂(lè )于用“有著(zhù)一臉農民式淳樸笑容”類(lèi)的詞匯，來(lái)描述這位中國的“果汁大王”。

自稱(chēng)或被稱(chēng)為“農民”太頻繁，很容易真的在企業(yè)管理中摻雜進(jìn)小農意識，比如家族化管理。在外界的觀(guān)感中，匯源一直是個(gè)家族化氛圍濃厚的企業(yè)，長(cháng)期以來(lái)，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職。朱新禮忙于資本運作，無(wú)暇顧及公司治理。忽視了家族式管理的危害。

如果一個(gè)公司超過(guò)半數的員工和管理層都是老板的同鄉，會(huì )產(chǎn)生諸多問(wèn)題，尤其是對職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)遇到了一個(gè)水潑不進(jìn)的利益陣營(yíng)。

早前朱新禮對此并不在意，因為他一直在計劃出售匯源，做中國最有錢(qián)的農民。在上市后的第二年，他與可口可樂(lè )達成協(xié)議，計劃以190億港元的價(jià)格整體出售匯源。他打了一個(gè)如意算盤(pán)，如果將匯源果汁賣(mài)給可口可樂(lè )，自己就可以真正做回“農民”，用這筆資金去開(kāi)拓上游產(chǎn)業(yè)，而將果汁的生產(chǎn)和復雜的銷(xiāo)售讓給精于此道的可口可樂(lè )。

但中國商務(wù)部最終為這樁收購畫(huà)上了休止符，匯源只能重新回歸下游。但之前為了被收購，匯源做出了重大犧牲。早前，一位匯源離職高管曾對于媒體表示，在收購談判期間，可口可樂(lè )認為雙方銷(xiāo)售渠道存在嚴重重合。為配合收購方案，匯源銷(xiāo)售渠道的許多業(yè)務(wù)員紛紛離職。收購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個(gè)銷(xiāo)售團隊元氣大傷，至今沒(méi)能恢復過(guò)來(lái)。

之后匯源的業(yè)績(jì)一直乏善可陳，并多次傳出負債和收購的“緋聞”。

治沉疴須下猛藥，自詡“只有我自己知道自己的身體哪里疼、哪里有病”的朱新禮把變革的第一刀砍在了家族式管理上。當2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，新任總裁、前李錦記總經(jīng)理蘇盈福走入人們視線(xiàn)時(shí)，輿論幾乎毫無(wú)懷疑地認為，匯源從此走出了家族化企業(yè)的舊時(shí)代，進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人的新階段。

對于這一次職業(yè)經(jīng)理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地表態(tài)說(shuō)：“哪怕匯源被我新招來(lái)的人折騰死了，我也認。”也是在這種支持下，蘇盈福很快就展開(kāi)了“折騰”，方法也很簡(jiǎn)單粗暴，召集自己的舊部來(lái)?yè)缴匙印?/p>

隨后短短2個(gè)月時(shí)間里，30多個(gè)蘇盈福舊部進(jìn)入匯源，匯源之前的所有事業(yè)部被裁撤……一系列的蘇氏革新，無(wú)疑都在和既得利益的原管理層發(fā)生沖突。很快，“變法”的結果就見(jiàn)了分曉，2014年5月，朱新禮“復出”，針對匯源營(yíng)銷(xiāo)架構進(jìn)行重新調整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前諸多“折騰”的一次表態(tài)。

8月，蘇盈福黯然辭職走人，蘇氏變革只堅持了一年零一個(gè)月。隨著(zhù)蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班；同時(shí)，匯源果汁還公布了兩項人事變動(dòng)，江旭辭任執行董事，董事會(huì )提名朱新禮的女兒朱圣琴接任。

指揮棒從職業(yè)經(jīng)理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農民式的“護犢子”宣告結束。

內部合伙人的有限創(chuàng )業(yè)

對于朱新禮來(lái)說(shuō)，蘇盈福的離職，還帶有調和矛盾與實(shí)施新變革的意圖。

2014年5月，伴隨著(zhù)朱新禮的“復出”，還有一個(gè)全新的企劃出臺——為了多渠道提高銷(xiāo)量，匯源對銷(xiāo)售體系進(jìn)行了升級：在經(jīng)銷(xiāo)商之外，建立自營(yíng)團隊，開(kāi)設1000家直銷(xiāo)營(yíng)業(yè)所及招聘萬(wàn)名直銷(xiāo)員，消費者可以通過(guò)微信公眾賬號搜索附近的營(yíng)業(yè)所并訂購匯源產(chǎn)品。這被匯源稱(chēng)為是“積極借力互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)所終端服務(wù)功能”的重要舉措。

如果再加上隨后朱新禮推出的“內部事業(yè)合伙人制”，匯源踐行的，其實(shí)是一種另類(lèi)的職業(yè)經(jīng)理人制度。2014年12月，匯源在內部經(jīng)過(guò)層層評選和評估后，選出了14名合伙人負責集團核心的品項，并將原來(lái)的市場(chǎng)部重新劃分，成立了12個(gè)產(chǎn)品項目部和2個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部。這些合伙人既是產(chǎn)品經(jīng)理，也是合伙人，他們分別承擔了1~20億元不等的銷(xiāo)售目標，要對從瓶標采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，最終到消費者的每個(gè)環(huán)節進(jìn)行層層把控和負責。

從根本上來(lái)說(shuō)，朱新禮并沒(méi)有放棄職業(yè)經(jīng)理人，只是將對職業(yè)經(jīng)理人的使用，由“自上而下”的變革模式變?yōu)?ldquo;自下而上”的創(chuàng )新模式，以此來(lái)激發(fā)員工們的活力，形成一種創(chuàng )業(yè)的氛圍。

這也并非匯源首創(chuàng )。在此之前，阿里巴巴、萬(wàn)科、海爾等都不約而同地采取了類(lèi)似的方法，希望能破解傳統企業(yè)金字塔式的管理格局，逐步建立以傳統企業(yè)為平臺，眾多創(chuàng )新小公司形成延伸觸角的扁平化模式。

這其中最大的要訣是放權。對匯源而言，過(guò)去和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，是太過(guò)強烈的放權引發(fā)了老臣子的不悅。而這種扁平化的放權，則可以形成一種調和，即該類(lèi)合伙人所觸及的權利，比較邊緣化，不易觸及到老臣子的既得利益。

按照匯源的說(shuō)法，“放中有度”是該合伙人制的另一大亮點(diǎn)。在給合伙人放權的同時(shí)，匯源也成立了策劃部和經(jīng)營(yíng)委員會(huì )為各位合伙人做參謀，保證每位合伙人在掌權的同時(shí)不跑偏、減少彎路，這就避免了過(guò)度放權后的權力濫用。不過(guò)，這也恰恰說(shuō)明了，匯源依然在較強地掌控著(zhù)合伙人的動(dòng)作幅度。

據內部人士對媒體透露稱(chēng)，2015年1月份匯源集團“合伙人”全部實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，并且銷(xiāo)售總額和利潤均超過(guò)匯源歷史任何同期業(yè)績(jì)。

然而，這種不完全放權和小范圍合伙人的模式，依然只是對扁平化和平臺化的低級模仿，盡管取得了一定的活力，仍無(wú)法改變匯源目前的頹勢。

接下來(lái)，一連串出售公司的報道，讓外界對匯源的變革，又蒙上了一層疑惑的陰影。

12家子公司轉手為哪般？

今年6月，匯源果汁發(fā)出公告，向北京方正富邦創(chuàng )融資產(chǎn)管理有限公司出售9家分公司，總價(jià)為18.12億元。自2013年起，匯源集團便開(kāi)始連續出售旗下子公司，截至目前，已經(jīng)成功賣(mài)出12家，總體交易金額達到28億元，創(chuàng )下了業(yè)內出售公司頻率、金額的新紀錄。

盡管匯源方面表示，出售事項不會(huì )對集團的整體財務(wù)和營(yíng)運造成重大不利影響，但這一連串動(dòng)作，顯然也沒(méi)有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司，均為匯源果汁的間接全資附屬公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為制造、加工及銷(xiāo)售果汁、飲料、瓶裝水等，這被外界解讀為匯源正在剝離自己過(guò)剩的產(chǎn)能。

對此，匯源并沒(méi)有太多否認。去年9月，匯源果汁首席財務(wù)官吳文楠在中期業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上表示，公司將持續優(yōu)化集團資產(chǎn)，如果時(shí)間及價(jià)格合適，會(huì )繼續處理閑置土地、廠(chǎng)房，提高產(chǎn)能利用率和規模效益。

然而，在行動(dòng)上，匯源卻不斷地進(jìn)行著(zhù)擴張。據媒體報道，2014年匯源集團在全國布局了48家工廠(chǎng)，但由于閑置產(chǎn)能占用了大量資金，且公司盈利狀況不能提供足夠現金流，導致資金鏈吃緊，不得不向銀行大量貸款。2014年底，公司賬上的短期銀行借款就高達31億元。同時(shí)，匯源在與對外投資者的溝通中，也提到匯源的產(chǎn)能利用率不足30%。

盲目擴張與產(chǎn)能利用率低之間的矛盾，最終導致子公司被接連出售。

業(yè)界還有一種看法，認為匯源想通過(guò)深度轉型實(shí)現“解脫”。有業(yè)內人士指出，目前飲料行業(yè)整體呈現階段性生產(chǎn)過(guò)剩，傳統的規模效應紅利已經(jīng)消耗殆盡，匯源作為龍頭企業(yè)，不可避免被波及。因此，匯源正在通過(guò)收縮產(chǎn)能完成自身轉型。

此觀(guān)點(diǎn)的支撐依據是，當前匯源正在嘗試向上游的農業(yè)種植基地和原材料提供商方向拓展業(yè)務(wù)，匯源出品的許多原料同時(shí)也供應給康師傅、可口可樂(lè )等公司，而非只是專(zhuān)供匯源。

這恰恰是匯源計劃出售之時(shí)，朱新禮的最大夢(mèng)想。如果說(shuō)朱新禮此刻正在重走這一路線(xiàn)，看似也是合情合理的。

但若真的如此，又置匯源主力的果汁產(chǎn)品于何地？尤其是現在，果汁產(chǎn)品越來(lái)越從主流快消商品中邊緣化，并進(jìn)而導致了匯源營(yíng)收上的持續虧損。

這其實(shí)也是全行業(yè)的迷局。表面上看，匯源旗下?lián)碛?7個(gè)產(chǎn)品系列，主要聚焦在三個(gè)類(lèi)別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴(lài)以起家的核心業(yè)務(wù)，也是其最具競爭優(yōu)勢的項目，在細分市場(chǎng)占有50%以上的份額，長(cháng)期居于領(lǐng)先地位；中濃度果蔬汁則是主力產(chǎn)品，細分市場(chǎng)占有率高達40%以上。相比前兩項業(yè)務(wù)，果汁飲料屬于新興業(yè)務(wù)，細分市場(chǎng)占有率約在2%。

匯源的成功，其實(shí)是基于長(cháng)尾市場(chǎng)上，以果汁作為垂直化產(chǎn)品博得了一個(gè)相對不錯的市場(chǎng)空白。但這一垂直化市場(chǎng)，并不足以在擴大體量后，提供更有效的支持。其實(shí)，匯源自己早已認識到了這個(gè)問(wèn)題，也在不斷深耕細分市場(chǎng)。近年來(lái)，其在果汁飲料領(lǐng)域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛(ài)上小時(shí)光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個(gè)系列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領(lǐng)女性等各個(gè)消費群體。

但這種細分，依然是在其果汁垂直市場(chǎng)中，不斷挖掘現有存量。在本就狹窄的垂直領(lǐng)域，再次細分市場(chǎng)，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。

拓展市場(chǎng)能力不足、產(chǎn)能膨脹、銷(xiāo)售短腿、新品迭出卻難以培育市場(chǎng)……雖然問(wèn)題重重，但依靠政府補貼和企業(yè)出售的收益，匯源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發(fā)了。

這些虧損所觸及的匯源病根之深，絕非其一句“匯源虧損的部分原因是2014年開(kāi)始，并在2015年上半年完成對集團在中國茶飲料、 咖啡以及其他飲品業(yè)務(wù)的收購和并表所導致”可以概括和解釋。

其實(shí)，匯源已經(jīng)深深陷入了不知該往何處去的困惑中。

垂直化、平臺化和不斷試錯

在許多議論中，往往會(huì )提及匯源當年計劃出售之時(shí)的一些舉動(dòng)，并由此論及當下的一系列窘境。其實(shí)現在，這些都已不重要了，關(guān)鍵是匯源未來(lái)的路怎么走？

朱新禮并非一個(gè)地道的農民，因為他接受新事物的速度并不比傳統企業(yè)家慢，如嘗試在銷(xiāo)售上加入O2O模式，運用直銷(xiāo)的手法來(lái)打破銷(xiāo)售瓶頸，用內部合伙人的方式激活企業(yè)活力。

但銷(xiāo)售上的開(kāi)放、產(chǎn)品線(xiàn)上的保守以及對于創(chuàng )新的淺嘗輒止，幾種情緒的糾結貫穿于朱新禮的變革中。這其實(shí)也是傳統飲料企業(yè)容易犯的通病，因為創(chuàng )新就有可能動(dòng)搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問(wèn)題，但畢竟是創(chuàng )業(yè)之基，也是目前營(yíng)收的來(lái)源。

匯源帶有的行業(yè)通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經(jīng)進(jìn)行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進(jìn)行試錯。

其一，在垂直化上。匯源以果汁這一垂直化產(chǎn)品撬開(kāi)市場(chǎng)，在野蠻生長(cháng)的時(shí)代為自己創(chuàng )下了基業(yè)。但其近期在產(chǎn)品上的創(chuàng )新，依然太過(guò)局限于原有的垂直化市場(chǎng)。在一個(gè)相對固定的存量市場(chǎng)中找食，不如嘗試在其他新興市場(chǎng)上進(jìn)行探索。

近期，多個(gè)飲料品牌都從過(guò)去自己的垂直化領(lǐng)域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開(kāi)發(fā)度不高的產(chǎn)品之中。雖然匯源收購三得利，可以視為從果汁單品向更多品類(lèi)跨越的一個(gè)信號，但目前看來(lái)，匯源對未來(lái)始終顯得舉棋不定……

當康師傅、統一、可口可樂(lè )、農夫等品牌都在強攻匯源的市場(chǎng)之時(shí)，匯源需要對垂直化市場(chǎng)進(jìn)行更多的思考。

其二，在平臺化上。匯源試圖通過(guò)“內部合伙人”的方式，解決過(guò)去由“打工皇帝”模式帶來(lái)的矛盾，但此種模式之下的放權依然不夠。

其實(shí)，這種放權上的缺陷，不僅是匯源，也不僅是家族企業(yè)，而是整個(gè)以金字塔為基本組織形態(tài)的傳統企業(yè)，在試圖平臺化、扁平化過(guò)程中，不可避免出現的惰性思維。

反之，平臺化其實(shí)更接近朱新禮意圖回歸上游產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想。在此之下，朱新禮專(zhuān)心開(kāi)拓和控制上游產(chǎn)業(yè)，將自己難以駕馭的下游產(chǎn)業(yè)，放手讓“內部合伙人”鉆研，使之更廣度地參與市場(chǎng)競爭，而非只是內部之間的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)比拼。

由此一來(lái)，朱記家族企業(yè)，將最終變成由“內部合伙人”成長(cháng)而形成的匯源系公司，“內部合伙人”也終將蛻變成匯源系的一方諸侯，而非一個(gè)業(yè)績(jì)頗好的“高級業(yè)務(wù)員”。這或許更能破解匯源目前的迷局。

其三，在試錯上真正地下猛藥。早前，引入蘇盈福等職業(yè)經(jīng)理人的短暫試錯，終逃不過(guò)食言而肥的結局。當下匯源的變革，出招其實(shí)頗為頻繁，但無(wú)論是垂直化還是合伙人制，或是正在進(jìn)行的O2O試驗，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統企業(yè)在適應新形勢時(shí)，常犯的錯誤。畢竟，不斷涌現的新模式、新概念太過(guò)龐雜，使得企業(yè)在試錯中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農心態(tài)被急劇放大，最終將導致諸多變革的不了了之。

被“土地”束縛的小農意識，或許在大時(shí)代下，已經(jīng)越來(lái)越不合時(shí)宜了，只是到底是在一塊現有“土地”上繼續挖掘“畝產(chǎn)”提升，還是去開(kāi)墾新的“荒地”或“進(jìn)城務(wù)工”，每個(gè)選擇，其結果，誰(shuí)也無(wú)法準確預測。