誰(shuí)把互聯(lián)網(wǎng)當作工具，誰(shuí)就死在起跑線(xiàn)上?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個(gè)工具，而是一種商業(yè)模式的變化，這才是互聯(lián)網(wǎng)模式真正的價(jià)值。

互聯(lián)網(wǎng)到底是什么？我個(gè)人的理解是，互聯(lián)網(wǎng)把整個(gè)信息的產(chǎn)業(yè)鏈上下游模式全面扁平化，無(wú)論從渠道商還是品牌商，最終是掙用戶(hù)的價(jià)值，把以前的線(xiàn)性的上、下、中游模式變成以用戶(hù)為中心，重新分配資源，重新顛覆和分配產(chǎn)品的模式?，F在京東、阿里、淘寶做得基本上如此。

我創(chuàng )辦過(guò)好幾家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們在做企業(yè)的時(shí)候，一定要關(guān)注一件事就是資本。以前企業(yè)家們總是不太看得起搞資本運作的人，認為企業(yè)是一步一個(gè)腳印做出來(lái)的，因此更有分量。跟軟銀的孫正義打交道以后，我發(fā)現完全錯了，原來(lái)我們可以把賺到的錢(qián)放到銀行，銀行再把錢(qián)交給基金，基金再用資金去炒股票。

例如，微軟目前市值是2300億美元，年凈利潤達600億元，這個(gè)數字本來(lái)十分可觀(guān)，但亞馬遜去年全年虧本，但其估值是1800億美元，僅比微軟少三分之一不到，這就是資本市場(chǎng)嚴酷的現實(shí)。為什么這些互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，就比微軟這種純IT軟件公司的價(jià)值還要大？

五大商業(yè)模式重構

重構模式一：網(wǎng)絡(luò )效應

互聯(lián)網(wǎng)模式重構是什么？第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò )重構，互聯(lián)網(wǎng)就是上網(wǎng)，我們叫觸網(wǎng)，淘寶就是把義烏小商品市場(chǎng)搬到互聯(lián)網(wǎng)上；京東產(chǎn)生了B2C模式，把中關(guān)村賣(mài)電腦的商場(chǎng)搬到網(wǎng)上；小米則是產(chǎn)品模式……觸網(wǎng)以后，就產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)第一個(gè)效應即網(wǎng)絡(luò )效應。

什么是網(wǎng)絡(luò )效應呢？就是這家企業(yè)的價(jià)值跟用戶(hù)數的平方呈正比。當騰訊在香港上市時(shí)，實(shí)在沒(méi)有利潤，連收入都沒(méi)有，怎么上市呢？最后投行給出了一個(gè)公式，一個(gè)騰訊用戶(hù)值40美元，當時(shí)騰訊有1億用戶(hù)，也就是40億美元的估值。

重構模式二：互動(dòng)粉絲效應

當網(wǎng)絡(luò )效應可以選出這么多用戶(hù)數的時(shí)候，就會(huì )產(chǎn)生互動(dòng)粉絲效應。當你的用戶(hù)數累積的時(shí)候，在你用戶(hù)中間一定能找到合適粉絲群。

以小米為例。小米今年三個(gè)季度手機銷(xiāo)售量居全國第一，但是這家企業(yè)卻沒(méi)有一個(gè)全國總代理，區域代理，二級代理，三級代理，甚至沒(méi)有一家門(mén)店，而且供應商、生產(chǎn)商也沒(méi)有，整個(gè)小米公司沒(méi)有一個(gè)銷(xiāo)售人員。小米的銷(xiāo)售是靠將近7000萬(wàn)粉絲群體，也就是當他們粉絲成為銷(xiāo)售人員的時(shí)候，銷(xiāo)售成本大幅度下降，這就是互聯(lián)網(wǎng)做到的粉絲效應。這就是為什么小米用四年時(shí)間做成了估值450億美元的一家公司。這個(gè)時(shí)候出現了一個(gè)公式，就是一個(gè)企業(yè)價(jià)值等于它的核心競爭力產(chǎn)品乘以用戶(hù)平方數，即E=MC2。

重構模式三：用戶(hù)規模效應

此種模式就是所謂的羊毛出在豬身上。當用戶(hù)數達到一定量的時(shí)候，在互聯(lián)網(wǎng)上無(wú)論線(xiàn)上線(xiàn)下都會(huì )有競爭。

在這種情況下，為了擺脫競爭怎么辦？只有做羊毛出在豬身上的模式，這是傳統企業(yè)做不到的。

當當網(wǎng)是中國目前最大的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售書(shū)籍公司?，F在京東和當當網(wǎng)互掐，每一本書(shū)都比當當低1塊錢(qián)。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)里面的確有一個(gè)，我們叫做“只有第一沒(méi)有第二”的模式。在互聯(lián)網(wǎng)上很難有讓垂直型電商長(cháng)足生存的潛力，因為多點(diǎn)可以打單點(diǎn)。

重構模式四：O2O網(wǎng)絡(luò )效應

當網(wǎng)絡(luò )上形成這幾種商業(yè)模式以后，所有線(xiàn)上都會(huì )向線(xiàn)下導流。我去年就預言過(guò)，京東、阿里巴巴一定會(huì )開(kāi)線(xiàn)下店，做線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O模式。又比如餓了么，其日均訂單就有30萬(wàn)個(gè)，覆蓋了200多個(gè)城市，年交易額達100億元。以前傳統的餐飲店找到黃金地段就賺錢(qián)了，而現在，無(wú)論你是不是黃金地段，更多的還要看線(xiàn)上線(xiàn)下的結合?，F在由于像餓了么這種O2O模式把線(xiàn)上線(xiàn)下結合以后，我們只需要找一個(gè)很好地段的傳統模式變了，這就是O2O效應。

重構模式五：生態(tài)效應

阿里巴巴布置的生態(tài)效應，從支付、銀行、保險，都開(kāi)始介入，這樣就形成了一個(gè)八爪魚(yú)，最后阿里巴巴是一個(gè)電商公司嗎?可能不是了，但它不是多元化公司，我們叫做同心圓公司，也就是與心完全貼合的，即用戶(hù)群和大數據。馬云也知道，最核心的是幾億用戶(hù)群和24小時(shí)行為軌跡。小米亦是這種模式，小米現在全面開(kāi)始在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，進(jìn)行各種各樣的產(chǎn)品投資，以便形成八爪魚(yú)模式。

投資機會(huì )在哪里

互聯(lián)網(wǎng)5大商業(yè)模式的重構，其價(jià)值也主要體現在以下三個(gè)方面。

產(chǎn)品人性化：中產(chǎn)階級成主流

中國互聯(lián)網(wǎng)從傳統互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從屌絲經(jīng)濟走向新中產(chǎn)經(jīng)濟，可以說(shuō)，早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全部走屌絲路線(xiàn)。但到2020年，中國家庭年收入10萬(wàn)元以上的將達到81%，中國開(kāi)始全面進(jìn)入中產(chǎn)階級。

當我們面臨如此大體量的用戶(hù)，如果玩互聯(lián)網(wǎng)，首先要看到人口的變化和人口行為的變化，以及文化價(jià)值的變化。所以，新一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是今天所有人的機會(huì )，針對的也是新中產(chǎn)階級。新中產(chǎn)階級想要的是什么？今天是一個(gè)好的時(shí)代，也是壞的時(shí)代，今天BAT時(shí)代可能也是它們結束的時(shí)代。

當前電子商務(wù)PK的是“價(jià)格”“品牌”，到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，整個(gè)電子商務(wù)或者商品銷(xiāo)售產(chǎn)生另外一個(gè)方向就是“人性+品質(zhì)”。中產(chǎn)階級消費實(shí)際上在追求人性和品質(zhì)。例如恒大冰泉，雖然砸了10個(gè)億，認知度打開(kāi)了，但這跟普通消費者并沒(méi)有多大關(guān)系，因為這是新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。以前腦白金可以用錢(qián)砸出名，太太口服液一砸出名的情況不會(huì )再現。未來(lái)時(shí)代是人性和品質(zhì)的追求時(shí)代。

再比如雕爺牛腩，目前市值10億美元，他們把吃當做一種情懷。還有roseonly，它的玫瑰賣(mài)1999塊錢(qián)，它有一個(gè)說(shuō)法，男人一生只送一人。當女生拿到玫瑰的時(shí)候，肯定很感動(dòng)，2000塊錢(qián)買(mǎi)給我，簡(jiǎn)直太真心了。

對男生來(lái)說(shuō)，用2000塊錢(qián)的玫瑰追求到一個(gè)女生，性?xún)r(jià)比極高。人性的本身是在購買(mǎi)商品的時(shí)候，追求的還是真正個(gè)性情懷的放大，所以這是情懷的模式。我投資的一家公司叫心意點(diǎn)點(diǎn)，這是一個(gè)個(gè)人禮物平臺，提供各種創(chuàng )新創(chuàng )意的點(diǎn)子。買(mǎi)禮物，大家會(huì )覺(jué)得特別頭疼，買(mǎi)一個(gè)牌子太好不行，太差也不好，所以特別想買(mǎi)有創(chuàng )意，有文化，有情結的。心意點(diǎn)點(diǎn)專(zhuān)門(mén)做人性化、真正個(gè)性化的禮物定制的東西。

人人經(jīng)濟：產(chǎn)品個(gè)性化

餓了么現在雇了很多人開(kāi)摩托車(chē)去送餐，其實(shí)以后都不需要雇這么多人了。美國有一個(gè)公司叫Instacar（人人快遞），現在只有100人，但聘用了4000名兼職快遞，估值達到20億美元。餓了么也準備開(kāi)始讓學(xué)生打零工，所以人人都可以是快遞員。蘇寧被電子商務(wù)公司競爭，于是開(kāi)始想了一個(gè)方法：以前蘇寧的銷(xiāo)售直接跟著(zhù)你，你一看電視，人家就跟你說(shuō)，這個(gè)電視好，今天打折，買(mǎi)一個(gè)吧，大家覺(jué)得銷(xiāo)售人員挺煩的?，F在一進(jìn)蘇寧，銷(xiāo)售人員會(huì )讓你掃二維碼，然后你自己看，有問(wèn)題再找他。馬上感覺(jué)不一樣了。

實(shí)際上蘇寧把銷(xiāo)售體制進(jìn)行了改革以前是銷(xiāo)售賣(mài)一臺冰箱提成，現在當這個(gè)客戶(hù)掃了你的二維碼，客戶(hù)用二維碼在網(wǎng)上買(mǎi)也好，線(xiàn)上買(mǎi)也好，在三個(gè)月內買(mǎi)任何東西都給你提成。這就變成人人都是銷(xiāo)售員。

我投了四川一家公司叫“兼職地帶”，十分鐘可以在全國幫你找到10000名大學(xué)生打工。比如周末要做電子產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，我把各個(gè)學(xué)校做電子學(xué)專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生引進(jìn)來(lái)，程序員、文案、模特都有。大學(xué)生現在也開(kāi)始打工，喜歡什么樣的職業(yè)填一個(gè)表，這就是做人人經(jīng)濟的模式。如果有人需要臨時(shí)大學(xué)生，馬上上網(wǎng)一發(fā)，各個(gè)城市的人都會(huì )來(lái)參加，類(lèi)似于Uber的打車(chē)模式。

萬(wàn)物互聯(lián)創(chuàng )新：物聯(lián)網(wǎng)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下一代不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的人人互聯(lián)，更多是萬(wàn)物互聯(lián)。除了現在的穿戴設備，除了車(chē)聯(lián)網(wǎng)，智能家居，大家已經(jīng)看到了更多創(chuàng )新的領(lǐng)域。

我從美國出來(lái)，基本上看到穿戴設備已經(jīng)開(kāi)始普及，改進(jìn)的速度也越來(lái)越快。兩年之內，我敢打賭，每人至少會(huì )有三個(gè)智能穿戴裝備。

當智能化方式達到一定程度，就把一個(gè)物體變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)中間的一個(gè)元素，而之前的五種商業(yè)模式，都可以應用到這里來(lái)，它不僅是人的問(wèn)題，還是產(chǎn)品的問(wèn)題?，F在的耳聾問(wèn)題基本上解決了，讓聽(tīng)力沒(méi)有了問(wèn)題。未來(lái)的穿戴可能還會(huì )植入到體內，未來(lái)傳感的東西會(huì )植入到手中，可以把你的賬號、密碼都植入在里面。

傳統企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化？

傳統企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化，我建議的是四維一體模式。

第一，一定要想盡各種辦法去參與。傳統企業(yè)考慮的是上游跟下游的關(guān)系，上游怎么把成本降低，下游怎么把渠道打通，想的是三點(diǎn)一線(xiàn)的線(xiàn)性商業(yè)模式。到互聯(lián)網(wǎng)不再談線(xiàn)性，而是把它作為環(huán)型商業(yè)模式。供應商是你的用戶(hù)，你的用戶(hù)也是你的客戶(hù)，并且把用戶(hù)變成你的股東；此外，你一定要自我參與，可以做一些天使投資來(lái)參與這種模式進(jìn)行學(xué)習；第二，模式重構，這是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代最核心的東西；第三，文化重塑；第四，資本借力。

既然互聯(lián)網(wǎng)模式是一種去中心化的東西，你的組織可能也是去中心化。以下幾個(gè)方面可能與傳統觀(guān)念不太一致，但跟傳統觀(guān)念也是一種極大的碰撞。

第一，組織必須快速反應，學(xué)會(huì )先開(kāi)槍后瞄準的戰術(shù)。現在互聯(lián)網(wǎng)那么多用戶(hù)，在跟這么多用戶(hù)談，的確沒(méi)有辦法把用戶(hù)定義清楚。因為你的視野永遠是狹窄的，井底之蛙看到的只是井上那一片小天，所以先開(kāi)槍后瞄準是一種大膽的嘗試，同時(shí)不要制定多于六個(gè)月的戰略。

第二，組織需要給“犯錯”空間，容錯和抗錯的能力要強。例如微信紅包，這個(gè)成功的產(chǎn)品后面，騰訊死了將近幾十個(gè)產(chǎn)品。但是騰訊容許員工試錯，這是其最核心的競爭力，所以才有機會(huì )打造出微信紅包一樣的產(chǎn)品。微信紅包是馬化騰設計的嗎？不可能。是騰訊副總裁設計的嗎？不可能，連總經(jīng)理都不會(huì )設計，它就是一個(gè)很小的產(chǎn)品經(jīng)理設計，但是它能夠浮出來(lái)，一定是公司有容錯能力，才能使其脫穎而出。

第三，建立完全獨立的部門(mén)創(chuàng )新機制。不要改變現有模式，如果你的企業(yè)到了一定規模，領(lǐng)導人首先理解這個(gè)理念，做一個(gè)獨立的部門(mén)來(lái)做創(chuàng )新。這個(gè)部門(mén)由你直接領(lǐng)導，不要與其他東西有任何的糾葛，它死也好，活也好，但一定是獨立的部門(mén)，或者是完全的體外發(fā)展，變成一個(gè)獨立公司的模式，盡量連辦公地點(diǎn)都分開(kāi)。創(chuàng )新的東西很難在大公司里活下來(lái)，所以最成功的模式是體外創(chuàng )新。

第四，如果你有資本能力，可以直接通過(guò)收購和并購的方法來(lái)處理，甚至不要自己來(lái)做。如果你有資本借力，直接通過(guò)收購并購，完完全全可以靠外部公司來(lái)完成。