白龍家族是世界五百強，他們的主營(yíng)業(yè)務(wù)是盒飯。

1966年，法國著(zhù)名的白龍家族成員，皮埃爾·白龍在法國馬賽市創(chuàng )辦了索迪斯。這是一家勞動(dòng)密集型的服務(wù)公司，做的都是盒飯、服務(wù)卡之類(lèi)的小生意。

50年時(shí)間，索迪斯成了全球第18大雇主，40余萬(wàn)名員工分布在全球80個(gè)國家的33000個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)賣(mài)盒飯。這些員工的學(xué)歷構成從文盲到博士不等，收入也基本上是維持在城市的最低工資線(xiàn)上稍高一點(diǎn)，流失率高達50%。然而，索迪斯2014年營(yíng)業(yè)收入卻高達180億歐元。

用創(chuàng )始人皮埃爾·白龍話(huà)講，把傳統的業(yè)務(wù)做到極致，量化每一個(gè)操作步驟，無(wú)論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長(cháng)。

不做低價(jià)

考慮到中國市場(chǎng)的潛力，索迪斯在拿下60多個(gè)國家后，把目光瞄向了中國。

索迪斯中國區總裁蘇禮賢去競爭國內訂單時(shí)，常會(huì )有人猜測，法國公司的服務(wù)價(jià)格一定比中國公司貴。

事實(shí)上，確實(shí)貴，而且索迪斯堅決不做低價(jià)。

盒飯市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻不高，競爭者相互之間可以血拼成本，從而導致微利經(jīng)營(yíng)，這是蘇禮賢最不愿意看到的結果，“保證企業(yè)的利潤和員工的利益才是最重要的”。

為了不跟中國餐飲企業(yè)玩，蘇禮賢拋棄了商業(yè)餐飲云集的市區寫(xiě)字樓，選擇遠離市區的跨國公司工廠(chǎng)和大型企業(yè)。

“中國絕大多數的本地服務(wù)商與物業(yè)公司簽訂合同，而在索迪斯看來(lái)，物業(yè)的短期利益相當明顯，交納租金并提供設備然后經(jīng)營(yíng)餐標很低的產(chǎn)品，索迪斯提供的服務(wù)附加值并沒(méi)有體現，這種合同對我們的意義不大”，蘇禮賢稱(chēng)。

然而，距離間隔并不能消除來(lái)自中國餐飲企業(yè)的競爭。

與國內企業(yè)消除價(jià)格差的方式很簡(jiǎn)單，蘇禮賢將原材料分為肉類(lèi)、海鮮、糧油、蔬菜等幾大類(lèi)，每項原材料都用一個(gè)統一的供應商，盡可能地集中規模，大宗采購，從上游供應鏈上，降低成本，做到了“成本遠低于企業(yè)自營(yíng)”，與同行相比具有相當的競爭優(yōu)勢。

在上海一所國際學(xué)校，索迪斯設計的餐廳從背景的世界地圖到大廳上懸掛的各國國旗，從桌椅的樣式到餐盤(pán)的顏色，每個(gè)細節都考慮到兒童的心理特點(diǎn)。每個(gè)月都有一個(gè)國際日，索迪斯會(huì )圍繞一個(gè)國家的風(fēng)味來(lái)設計餐譜。每個(gè)月，索迪斯都要更換菜單，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )與家長(cháng)溝通信息，并經(jīng)常為家長(cháng)和保姆開(kāi)課，教授如何做好兒童餐。

這是索迪斯盒飯不做低價(jià)，又能隔離中國餐飲的核心優(yōu)勢——憑借全球化的產(chǎn)業(yè)結構，結合客戶(hù)企業(yè)文化，對盒飯定制化、溢價(jià)化。“大型的企業(yè)要通過(guò)餐飲的服務(wù)來(lái)體現企業(yè)對待員工的態(tài)度、員工的福利和激勵機制，價(jià)格倒是其次。”蘇禮賢解釋說(shuō)。

實(shí)際上，走高端路線(xiàn)，與中國企業(yè)差異化競爭是索迪斯的第一槍?zhuān)軌蛟谥袊焖購椭?、扎根，?lái)自于它獨特的團隊建設。

借雞生蛋

蘇禮賢接到的第一個(gè)來(lái)自國企的邀請，是為超過(guò)1萬(wàn)名員工的工廠(chǎng)提供盒飯。

這是一樁大買(mǎi)賣(mài)，但怎么會(huì )這么輕易落到索迪斯頭上？

事實(shí)上，這個(gè)國企剛剛對所有部門(mén)進(jìn)行了重組，希望通過(guò)減員增資的方式，增強企業(yè)核心競爭力。不過(guò)，如何安置減下來(lái)的人員，是這個(gè)國企的主要問(wèn)題。所以，他們急需一個(gè)接盤(pán)企業(yè)可以安置150多位被裁掉的后勤服務(wù)員工。

因為安置原職工會(huì )牽扯到管理、福利等問(wèn)題，是一個(gè)非常頭疼的條件。不過(guò)，這對蘇禮賢來(lái)說(shuō)，完全不是問(wèn)題。

索迪斯從事的是后勤服務(wù)，絕大多數的工作只需單人或是一個(gè)團隊即可完成，向來(lái)不會(huì )在物業(yè)或復雜設備上投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

在與這家國企簽訂合同時(shí)，蘇禮賢承諾接納該公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調、烤箱、冰箱等固定設備，則以租用為主。

這是索迪斯全球奉行的“借雞生蛋”式團隊建設。

接納這批員工后，蘇禮賢建立了“營(yíng)運點(diǎn)管理委員會(huì )”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來(lái)“自治”，充分發(fā)揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問(wèn)題的能力。

原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認同感大大增強。蘇禮賢又趁熱打鐵地對這批人輸出索迪斯價(jià)值和服務(wù)標準，規范化管理。

索迪斯的規范化，是典型的“服務(wù)降維”——將復雜的流程簡(jiǎn)化、分解為每一項具體的操作守則。

拿盒飯來(lái)說(shuō)，一份飯多少克、蛋白質(zhì)含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標準；擦桌子、擦玻璃也都經(jīng)專(zhuān)家中心定義后，形成標準的作業(yè)流程，順序、手勢、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都要經(jīng)過(guò)反復培訓來(lái)達成標準化的服務(wù)。

這就極大地降低了對員工素質(zhì)的要求，接受培訓的員工只要用心都能做好，與經(jīng)驗和學(xué)歷無(wú)關(guān)，更易復制和規?；?。所以，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，索迪斯不怕高達50%的員工流失率。

截至2014年，通過(guò)借雞生蛋，提供標準化的服務(wù)流程和程序控制，蘇禮賢與海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等在內的大型企業(yè)，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同期限。

法式盒飯

中午11點(diǎn)半，北京某工業(yè)園。

身穿藍色制服的員工們穿過(guò)與工廠(chǎng)相連的安檢通道魚(yú)貫而入，來(lái)領(lǐng)盒飯。這是一個(gè)24小時(shí)營(yíng)業(yè)、可以同時(shí)容納1000人的餐廳,在長(cháng)達約80米的選菜區中，工人們興味盎然地選擇冷菜、熱菜、水果、冷飲、甜點(diǎn)、湯及主食，僅主食的品種就超過(guò)8種；如果你對西餐有興趣，二樓餐廳供應西餐和咖啡。它并不位于某個(gè)寫(xiě)字樓或廠(chǎng)房的地下層，恰恰相反，陽(yáng)光照進(jìn)整潔現代的大堂，頂上懸掛著(zhù)喜慶的紅燈籠，從窗口望出去，對面是一座漂亮的高爾夫球場(chǎng)。

不過(guò)，這并沒(méi)有體現出餐廳的專(zhuān)業(yè)性。

實(shí)際上，這里所有的飯菜，出爐后中心溫度不低于75攝氏度，放置兩個(gè)小時(shí)后必須處理掉；所有菜式均是根據本地區客戶(hù)的健康狀況，合理配置；餐廳空調裝于地下以防止灰塵吹入飯菜。從菜品加工到客戶(hù)吃到食物，空間的擺放要考慮到衛生的交叉和人流的控制，儲存設備更接近貨口的位置，熱菜品的出口更接近售餐區域，冷菜遠離垃圾堆放的區域，臟餐具和出菜路線(xiàn)沒(méi)有交叉以免污染，員工定時(shí)收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會(huì )超過(guò)10千克……

除了對現場(chǎng)的流程管理，索迪斯的上游供應商也參與到了流程控制中。依靠大宗采購的議價(jià)能力，即使供應商提供的蘋(píng)果大小，索迪斯也會(huì )提出具體的要求，甚至會(huì )在種植過(guò)程中幫助上游控制好關(guān)鍵的節點(diǎn)。

盒飯有一個(gè)天生的缺點(diǎn)，口味單一。而索迪斯會(huì )在客戶(hù)規定的價(jià)格維度和自己的成本控制范圍內，保證每周七天的菜單必須不一樣。

僅此還不夠。索迪斯會(huì )組成小區域的研發(fā)小組，由總廚組織，定期相互交流經(jīng)驗，有些菜在哪個(gè)點(diǎn)更受歡迎，是否可以推廣，由總廚負責更新菜單，審核各個(gè)項目的菜單，并對廚師長(cháng)進(jìn)行培訓。每?jì)赡晁鞯纤苟家匍_(kāi)一次全球性的“創(chuàng )造發(fā)明會(huì )議”，從客戶(hù)的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設計等進(jìn)行廣泛探討。并以區域為單位，定期輪換廚師長(cháng)。

實(shí)際上，這些細節以及流程化管理，索迪斯借鑒了其全球化的信息數據庫和IT管理系統。

但索迪斯的法式盒飯，不只是單純的盒飯。

在北京某醫院，索迪斯為其專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了病員營(yíng)養餐IT管理系統，將醫院營(yíng)養餐由手工記錄醫囑轉為自動(dòng)化和移動(dòng)終端管理。醫生、臨床營(yíng)養師、配餐員及采購員都能及時(shí)了解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體參數，降低服務(wù)錯誤率。這使得臨床營(yíng)養師與廚師能夠主動(dòng)設計更符合病人需求的營(yíng)養食譜，同時(shí)運營(yíng)團隊可以通過(guò)索迪斯獨有的食品原料供應鏈，更準確地預估和下單，從而加速住院病人的康復，也減少食物的浪費。

索迪斯通過(guò)對上下游供應鏈的整合和全球“大數據庫”的運用，提供的是全套的數據健康飲食服務(wù)。

從奶媽到保姆

在上海一家跨國企業(yè)，走進(jìn)大門(mén)，前臺接待處有詳細的企業(yè)介紹、訪(fǎng)客指南等宣傳冊，并提供手機充電、文件復印、上網(wǎng)等一系列酒店式前臺服務(wù)。

在這家企業(yè)的便利店里，出售著(zhù)經(jīng)過(guò)對該企業(yè)員工喜好分析后篩選出的員工最需要的商品，并且便利店還提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費甚至洗衣等一系列服務(wù)。免費為員工提供的健身房，按照員工需求在一周五天內分別開(kāi)設了爵士舞、瑜伽等課程。容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統。

這一系列后勤服務(wù)均由索迪斯包攬。

從2011年起，索迪斯在中國不再專(zhuān)業(yè)賣(mài)盒飯，而是服務(wù)擴展到所有可以量化、標準化、勞動(dòng)密集型的后勤服務(wù)。“那些只有護士、飛行員或會(huì )計師才能做的工作，我們是不提供的。”

然而，索迪斯并非簡(jiǎn)單的輸出勞動(dòng)力，而是在為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

索迪斯的一位北京客戶(hù)，提出一個(gè)甚為嚴格的預算縮減目標，而這些預算控制皆不能影響日常營(yíng)運或員工的滿(mǎn)意度。

蘇禮賢建立了一個(gè)由12人組成的臨時(shí)項目小組，他們分別來(lái)自索迪斯設施管理專(zhuān)家中心和工程團隊。團隊花了3個(gè)月時(shí)間分析處理收集來(lái)的數以千計的營(yíng)運數據，在此基礎上發(fā)起了14個(gè)節電項目和5個(gè)節水項目，與外部供應商協(xié)商，降低關(guān)鍵設備部件的采購成本，同時(shí)控制飲用水、綠植及相關(guān)物品價(jià)格的上漲，甚至還優(yōu)化班車(chē)利用率。通過(guò)改造，相關(guān)成本下降了5%，而營(yíng)收卻增長(cháng)了7%。

從低端的勞動(dòng)密集型服務(wù)，到高端的精密服務(wù)，索迪斯在主業(yè)基礎上編織了一條長(cháng)長(cháng)的服務(wù)鏈，讓商機環(huán)環(huán)相扣，而起源只是那一份盒飯。