曾在中國市場(chǎng)獨占鰲頭的資生堂，如今卻在逐漸喪失優(yōu)勢。品牌形象趨于老化、管理體系繁冗、渠道變革遲緩，這家百年日化企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中有些不知所措。

作為最早進(jìn)駐中國市場(chǎng)的日系化妝品，資生堂曾憑借準確的市場(chǎng)定位和優(yōu)良的產(chǎn)品一度成為市場(chǎng)的寵兒。但近年來(lái)，資生堂卻面臨品牌形象老化、機構臃腫、渠道轉型緩慢等問(wèn)題。

不僅是中國市場(chǎng)，過(guò)去的幾年中，整個(gè)資生堂在全球市場(chǎng)都陷入了增長(cháng)乏力的泥潭，這家百年日化企業(yè)亟待創(chuàng )新。2014財年資生堂在中國的收入下跌4.8%。從表面看來(lái)跌幅并不明顯，但在數字背后，反映出行業(yè)環(huán)境和資生堂自身都發(fā)生了深刻的變化。

品牌：變與不變

上世紀80年代，資生堂率先進(jìn)入中國，憑借優(yōu)異品質(zhì)和專(zhuān)業(yè)服務(wù)逐步贏(yíng)得了中國消費者的認可，資生堂的品牌價(jià)值也獲得了極大提升。在品牌競爭相對緩和的階段，資生堂根據中國市場(chǎng)的渠道特征，開(kāi)發(fā)出針對性很強的子品牌，如歐珀萊、悠萊、泊美、Za等進(jìn)駐百貨店、專(zhuān)營(yíng)店、藥妝店等渠道銷(xiāo)售。憑借SHISEIDO品牌價(jià)值的背書(shū)，這些子品牌也獲得了不俗的銷(xiāo)售成績(jì)。

但是隨著(zhù)歐萊雅、寶潔等歐美企業(yè)不斷加強對中國市場(chǎng)的投入，資生堂等日資企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢開(kāi)始遭遇嚴重威脅。在多品牌策略上，歐萊雅集團十分注重旗下子品牌的獨立性。從2001年巴黎歐萊雅與美寶蓮完全“分家”開(kāi)始，歐萊雅旗下21個(gè)子品牌在中國市場(chǎng)具備了完全獨立的組織架構和運營(yíng)策略。這樣一來(lái)，一方面每一個(gè)品牌既具有鮮明的定位和價(jià)值觀(guān)，又能夠在各自銷(xiāo)售領(lǐng)域將運營(yíng)做到極致，在某些層面子品牌之間還會(huì )形成競爭，從而促進(jìn)每一個(gè)子品牌的成長(cháng)。另一方面，在遇到品牌危機時(shí)，每一個(gè)子品牌相對獨立的特性也能夠將集團受到的負面影響降至最低。

資生堂從2012年才開(kāi)始重視子品牌的獨立化運營(yíng)，除了高端進(jìn)口產(chǎn)品保留SHISEIDO商標以外，對歐珀萊、Za、悠萊、泊美等子品牌全部“去資生堂化”，以獨立的品牌形象堅守各自渠道。該戰略的核心意圖就是幫助資生堂在百貨店渠道恢復穩定增長(cháng)，保持其高端系列品牌的核心價(jià)值。

此外，競爭對手不斷地推陳出新也使資生堂面臨著(zhù)品牌老化的危機。從上世紀80年代中期到2005年，甚至持續到2010年以前，歐珀萊、泊美、悠萊、Za等品牌在中國市場(chǎng)頗受關(guān)注。但隨著(zhù)2010年前后韓流的涌入，以愛(ài)茉莉為首的韓系化妝品主打韓方、草本、植物等理念，巧妙迎合了中國消費者的心理，韓妝逐漸取代日妝在中國的地位。數據顯示，2014年度（2014年4月~2015年3月）資生堂在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額為58.78億元，同比增長(cháng)僅為2.8%。而韓國最大的化妝品公司愛(ài)茉莉太平洋，2014年在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額達26.14億元，同比增長(cháng)44%。

韓系化妝品擅于品牌包裝與產(chǎn)品創(chuàng )新，借助韓劇的熱播和當紅明星的代言，能快速獲得年輕消費者的關(guān)注，其堅持不懈的創(chuàng )新精神也不斷為產(chǎn)品的傳播制造著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)話(huà)題。以面膜為例，從一開(kāi)始的棉布到無(wú)紡布，再到分片式、4D、補水啫喱，也許功效不變，但形式、載體的不斷變化也吸引著(zhù)消費者不斷嘗鮮。隨著(zhù)韓劇《來(lái)自星星的你》在中國熱播，也讓劇中出現的愛(ài)茉莉旗下品牌IOPE氣墊粉底一夜爆紅，該系列產(chǎn)品在全球銷(xiāo)售額高達9000億韓元（約50.4億元），接近2014時(shí)年資生堂在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額（58.78億元）。

反觀(guān)資生堂，則面臨著(zhù)品牌老化的尷尬。以歐珀萊和悠萊為例，雖然是資生堂專(zhuān)為中國消費者量身定制的兩大品牌，卻逐漸喪失對年輕消費者的吸引力。定位于中高端的歐珀萊，自1994年面市以來(lái)就在各大百貨商場(chǎng)中受到主力推廣，目前在整個(gè)集團的所有品牌中排在前五名。悠萊則是資生堂于2006年打造的中端品牌，以專(zhuān)賣(mài)店為主要銷(xiāo)售渠道，8年來(lái)在消費者中獲得了普遍不錯的口碑。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，資生堂的產(chǎn)品被認為是定位于中年女性的，再加上“反日”“哈韓”等情緒的影響和“零關(guān)稅韓系化妝品”的沖擊，資生堂毫無(wú)招架之力。

今年資生堂在中國市場(chǎng)展開(kāi)了一項針對5300名消費者的調研，通過(guò)調研和走訪(fǎng)，資生堂的高層們認識到：日本主流的護膚品是沒(méi)有香味的，但中國消費者更喜歡有香味的；日本護膚品的包裝設計會(huì )素雅一些，但中國消費者更偏愛(ài)新奇、鮮明的包裝。未來(lái)資生堂在上海和北京的研發(fā)中心都將擔負迎合中國消費者需求的重任，為品牌注入更多活力。

管理：精簡(jiǎn)與優(yōu)化

同樣是打破雞蛋，從外打破是食物，從內打破是生命。

2014年起，資生堂從內部開(kāi)始展開(kāi)一系列的變革。首先是魚(yú)谷雅彥出任資生堂歷史上首位外來(lái)空降CEO，并制定了“遠景2020”的戰略計劃，預計在2020年資生堂對華銷(xiāo)售額將增加一倍，達到2000億日元。這意味著(zhù)，資生堂在中國的銷(xiāo)售額屆時(shí)將占其全球銷(xiāo)售額的五分之一。其次，就中國市場(chǎng)的管理而言，資深堂也展開(kāi)了一系列的深刻變革。

今年初，資生堂將原本在管理架構中獨立存在的中國業(yè)務(wù)部與國際業(yè)務(wù)部等部門(mén)合并，成立新的全球事業(yè)部，計劃于2016年全方位實(shí)施品牌與區域性業(yè)務(wù)的管理優(yōu)化。曾位于日本總部的中國事業(yè)部，一度掌控著(zhù)資生堂在中國市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)、柜臺設計、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)甚至銷(xiāo)售目標的設定等一系列工作，并負責日本總部與中國公司之間的溝通和指令傳達。龐大的組織架構以及日本公司繁復的層級匯報，使公司的決策越來(lái)越慢，也使得其在中國市場(chǎng)的新品開(kāi)發(fā)周期在一年以上。

為適應中國市場(chǎng)的變化，資生堂從今年起加緊對上海研發(fā)中心的籌備。上海研發(fā)中心一旦投入使用，資生堂的新品開(kāi)發(fā)周期將控制在一年之內。而對于資生堂（中國）投資有限公司的放權則能充分精簡(jiǎn)溝通流程，提升組織效率。

今年4月，資生堂任命曾為卡夫食品和羅氏藥業(yè)工作的德國人Ralph Ahrbeck擔任中國總代表。值得注意的是，大規模引進(jìn)“空降兵”對資生堂這樣的傳統日企來(lái)說(shuō)并不常見(jiàn)。除了現任CEO魚(yú)谷雅彥，資生堂自1872年以來(lái)，全球CEO的職位一直都是由內部培養起來(lái)的。而之所以打破傳統也是為了使企業(yè)更加適應國際化趨勢，為企業(yè)注入更多活力。

除了對企業(yè)高層管理者進(jìn)行調整，資生堂還對中國市場(chǎng)的組織架構和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化。在組織架構方面，資生堂將半數以上的日本籍高管召回了日本總部，各大部門(mén)的中國籍高管占比從以往的30%提高到了70%。在業(yè)務(wù)流程方面，資生堂對營(yíng)業(yè)部門(mén)進(jìn)行了人事調整，計劃擴充20%的員工。通過(guò)營(yíng)業(yè)體制的調整，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式及渠道，提高整體效率，以此配合集團多品牌、多渠道、多模式的目標。

就在在資生堂進(jìn)行一系列人事改革時(shí)，今年5月，在公司任職達35年的“中國通”鐮田正志卻宣布離開(kāi)資生堂。鐮田正志1980年加入資生堂，自1994年起被正式派駐到中國上海，先后在資生堂麗源上海事務(wù)所、北京歐珀萊、上海資生堂等多處任職，2009年成為資生堂（中國）投資有限公司總經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下，資生堂在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額一度達到全球市場(chǎng)的15%，歐珀萊品牌實(shí)現從6個(gè)專(zhuān)柜到600個(gè)專(zhuān)柜的擴張。鐮田正志可謂擁有豐富的百貨和專(zhuān)營(yíng)店渠道的實(shí)操經(jīng)驗。但近年來(lái)，資生堂在中國的發(fā)展陷入桎梏，使其最終選擇離開(kāi)。

渠道：調整與革新

資生堂在線(xiàn)下渠道的運作是可以載入教科書(shū)的。從一線(xiàn)城市的百貨渠道、專(zhuān)柜，到專(zhuān)賣(mài)店渠道，再到以簽約專(zhuān)賣(mài)店形式下沉到二三線(xiàn)城市，其市場(chǎng)覆蓋率一路領(lǐng)先。但隨著(zhù)市場(chǎng)的變化和競爭者的增多，原本的線(xiàn)下優(yōu)勢卻在逐漸喪失。就其核心品牌SHISEIDO的布局而言，不少渠道布局在一二線(xiàn)城市的核心商場(chǎng)，這些渠道租金昂貴，成本頗高。同時(shí)，由于國內本土化妝品在二三線(xiàn)城市的布局趨于完善，資生堂旗下的子品牌也在漸漸失去優(yōu)勢。高昂的渠道成本和無(wú)法順利下沉的渠道，使資生堂的線(xiàn)下銷(xiāo)售受到挑戰。

2013年起，資生堂在中國開(kāi)始撤掉美容導購和高端商場(chǎng)的專(zhuān)柜，轉而向超市渠道投放低價(jià)位的“專(zhuān)科”化妝品，也即是中國消費者所說(shuō)的藥妝。消費者在超市自由進(jìn)行選購，免去了設置導購的必要。過(guò)去，資生堂的銷(xiāo)售部門(mén)按品牌劃分，每個(gè)品牌有自己的銷(xiāo)售總監和團隊，每個(gè)品牌也有各自的區域和渠道劃分方式?，F在，則將銷(xiāo)售部門(mén)按照區域、渠道劃分，全國市場(chǎng)被劃分為北區、中南區、東區、西區四個(gè)大區，每個(gè)大區設有大區總監，統一領(lǐng)導大區內所有品牌、渠道，并管理大區內所有代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展。

在每個(gè)大區內，依據銷(xiāo)售占比、地理分布和發(fā)展潛力，又劃分為不同區域。每個(gè)地區設有一位地區銷(xiāo)售經(jīng)理，集中管理區域內所有品牌、渠道、生意模式的運作，并服務(wù)所有代理商。地區內營(yíng)業(yè)團隊將按照兩種模式進(jìn)行劃分：一種是資生堂此前在中國開(kāi)創(chuàng )的化妝品專(zhuān)營(yíng)店模式，另一種則是專(zhuān)柜模式。

這種分功能和分區域的模式是適合資生堂的，因為資生堂在中國市場(chǎng)有不少品牌，但品牌的規模良莠不齊，分品牌的運作模式無(wú)法互相借力。調整成分功能和分區域之后，可以有效地促進(jìn)區域內品牌的協(xié)作增效，功能與區域縱橫搭配，達到資源共享、提高運營(yíng)效率的目的。

與線(xiàn)下渠道相比，資生堂對線(xiàn)上的布局就顯得有些遲緩。資生堂直到2012年才開(kāi)始試水線(xiàn)上銷(xiāo)售，其后在網(wǎng)站上投資巨大，但始終沒(méi)有特別明晰的發(fā)展策略。

2014年日系和韓系護膚品在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額出現了明顯的分水嶺，其中增長(cháng)率方面日系出現了1.4%的負增長(cháng)，而韓系卻有高達41.3%的增長(cháng)。彩妝市場(chǎng)也是韓系完勝。中國消費者十分明顯地在日系和韓系產(chǎn)品中更多地選擇了后者，其中的重要原因是韓系產(chǎn)品在電商渠道的成熟布局。以天貓為例，悅詩(shī)風(fēng)吟、蘭芝、菲詩(shī)小鋪、謎尚等韓系品牌均實(shí)現一個(gè)季度千萬(wàn)元以上的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，遠遠高于日系幾大品牌在天貓旗艦店的銷(xiāo)售額。

隨著(zhù)中國消費者美容意識的日趨提高，他們越來(lái)越多地通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、社交軟件等更輕松地獲取化妝品的相關(guān)信息，消費習慣已有明顯的互聯(lián)網(wǎng)特征。據尼爾森一項針對3萬(wàn)名中國消費者的調研數據顯示，去年42%的中國消費者購買(mǎi)護膚品是通過(guò)電商渠道，而在全球市場(chǎng)這一數據僅為25%。

目前資生堂在中國的電商銷(xiāo)售占比為5%~20%，資生堂計劃到2020年，電商銷(xiāo)售額占比達到30%。資生堂（中國）董事總經(jīng)理高野茂表示，未來(lái)將會(huì )持續大力發(fā)展電商渠道。除了與包括天貓在內的第三方平臺合作，也將在自有平臺上加強CRM（客戶(hù)關(guān)系）管理。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)中，網(wǎng)店僅僅是渠道之一，如果產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足消費者獵奇的心理，不能提供愉悅的購物體驗，那么銷(xiāo)售局面將很難打開(kāi)。

前路漫長(cháng)

細分的品牌與優(yōu)化的管理讓資生堂在2015財年一季度收入同比上漲20.2%，達到2023億日元；二季度銷(xiāo)售額同比上漲7.9%，達到1573億日元。但如何為品牌注入更多活力，盤(pán)活電商渠道等都是資生堂需要解決的問(wèn)題。

根據“遠景2020”戰略，中國市場(chǎng)將在2020年成為資生堂在全球范圍內一個(gè)最重要的市場(chǎng)，2015~2017年為資生堂在中國業(yè)務(wù)的基礎重建期，中國市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額目標預計的復合平均增長(cháng)率為9%。

面對目標，資生堂任重而道遠。