現階段，短租業(yè)務(wù)的壁壘在于對房源的掌控力。長(cháng)遠來(lái)看，則是建立起一個(gè)基于“人”的生態(tài)圈。最終，這些資源積累和機制建設都將沉淀到短租行業(yè)的品牌中去。

優(yōu)步（Uber）讓人們意識到了共享經(jīng)濟的顛覆性能量，它改變了人們對物品所有權的概念，讓信息和服務(wù)流動(dòng)起來(lái)，并以“按需分配”的思路改變了需求和供給的匹配方式和效率。然而，在房屋共享領(lǐng)域，這個(gè)能量同樣存在。

在供給端，中國房地產(chǎn)市場(chǎng)的持久繁榮，使得房屋對于一部分人來(lái)說(shuō)，已成為一項盈余資產(chǎn)。通過(guò)共享盈余房屋資產(chǎn)來(lái)獲取額外收益，使得短租的商業(yè)模式比起酒店來(lái)說(shuō)，擁有明顯的成本結構優(yōu)勢。并且，這將帶來(lái)巨大的增量市場(chǎng)，而這對于酒店來(lái)說(shuō)可能構成根本性的威脅。

擁有多家酒店集團的Mark Carrier認為，酒店盈利能力的根本是“在旺季的時(shí)候靠供給不足來(lái)提高價(jià)格”。但房屋共享使得整個(gè)行業(yè)的供給規模大大提升，旺季時(shí)大量需求有了被滿(mǎn)足的可能，這將可能擊潰酒店的利潤之本。

在需求端，短租并不像出行一樣是個(gè)高頻剛需，人們看重的是它所能帶來(lái)的兼顧多樣化、個(gè)性化和性?xún)r(jià)比的住宿體驗。事實(shí)上，“共享”本身就更適合于滿(mǎn)足各種非剛需的長(cháng)尾需求。相比出行，住宿的非標準化程度很高，并且帶有更強的社交屬性。因此，供給兩端都具備更強的“進(jìn)化”能力，碰撞出在酒店無(wú)法得到的體驗。

然而，房屋共享的價(jià)值直接體現在了Airbnb的估值和交易額上。在最近一輪15億美元融資完成后，Airbnb的估值已達255億美元，超過(guò)希爾頓、喜達屋、萬(wàn)豪等高端酒店連鎖集團的市值。Airbnb在2014年的預定間夜數達到4000萬(wàn)，高于任何一家酒店。一些連鎖酒店集團和資產(chǎn)管理公司也公開(kāi)表示Airbnb將成為酒店行業(yè)的直接威脅。

再看國內市場(chǎng)，艾瑞咨詢(xún)數據顯示，中國短租市場(chǎng)規模從2011年的700萬(wàn)元迅速增長(cháng)到了2014年的40.5億元。并預計，在2015年可以按160%的增速達到105億元。同時(shí)，隨著(zhù)小豬短租完成C輪6000萬(wàn)美元的融資，業(yè)界開(kāi)始有聲音：國內的房屋共享經(jīng)濟已經(jīng)度過(guò)了最艱難的時(shí)刻，Airbnb的入華也將加速?lài)鴥鹊氖袌?chǎng)教育速度。當然，這個(gè)過(guò)程仍然有一些坎兒要過(guò)。

中國學(xué)徒的崛起

整個(gè)住宿行業(yè)基本可以分為三大類(lèi)：酒店、傳統房屋租賃（可理解為長(cháng)租）和民宿短租。其中，短租是介于酒店和傳統房屋租賃之間的一種房屋租賃業(yè)態(tài)，比酒店擁有更豐富的房屋類(lèi)型和多樣化住宿體驗，比起長(cháng)租則擁有更靈活的租期，且能賦予更多服務(wù)性體驗。

其實(shí)，短租業(yè)態(tài)早已存在于線(xiàn)下，有著(zhù)比較成熟的業(yè)務(wù)鏈條。在這個(gè)鏈條中，扮演平臺角色的是大量“職業(yè)二房東”，他們手上有少量的閑置個(gè)人房源，類(lèi)似于小型中介。成立于2004年的HomeAway其實(shí)最初連接的就是這些職業(yè)二房東與用戶(hù)，將他們的業(yè)務(wù)搬到了線(xiàn)上。2011年，HomeAway成功上市，也成為了至今唯一一家上市的短租平臺。截至2015年第二季度，HomeAway在190多個(gè)國家擁有100萬(wàn)套房源。

但是，HomeAway并不能算得上真正的創(chuàng )新。一方面，它的房源來(lái)自于線(xiàn)下已有的職業(yè)短租客，并且隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的不斷擴展，HomeAway采取的方式是不斷收購產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)機構，包括小型中介和OTA等，它所整合的依然是已有的存量市場(chǎng)；另一方面，HomeAway的商業(yè)模式較為傳統，與分類(lèi)信息網(wǎng)站相似，向供應端收取信息展示費和廣告費（提高展示效果的增值服務(wù)）。

2008年成立的Airbnb則帶來(lái)了顛覆式的創(chuàng )新。它不僅為短租市場(chǎng)帶來(lái)了真正增量，而且把“人”的因素引入了這個(gè)行業(yè)。C2C的模式建立起了人與人之間的連接與溝通，而基于此建立起來(lái)的信用體系和社區則是Airbnb的壁壘。有業(yè)內人士認為，Airbnb或將一步步蠶食HomeAway現有的市場(chǎng)。

2011年5月，Airbnb剛完成來(lái)自A16Z（Andreessen Horowitz）1.12億美元B輪融資，風(fēng)頭正勁，中國也迎來(lái)第一批短租平臺的創(chuàng )業(yè)者。2011年4月，“愛(ài)日租”上線(xiàn)，這是國內第一家基于線(xiàn)上業(yè)務(wù)的短租平臺。同時(shí)，一些位于住宿（包括酒店、長(cháng)租）這條產(chǎn)業(yè)鏈上的平臺型公司也開(kāi)始進(jìn)入短租市場(chǎng)：8月，趕集網(wǎng)旗下的“螞蟻短租”上線(xiàn)；9月，搜房網(wǎng)旗下的短租業(yè)務(wù)“游天下”發(fā)布。而目前國內短租行業(yè)最大的玩家途家則是在2011年12月成立。

然而，短租創(chuàng )業(yè)在2012年才真正迎來(lái)了高峰期。2月，58同城繼趕集之后推出了“日短租”業(yè)務(wù)。隨后又有一大批創(chuàng )業(yè)公司出現，包括木鳥(niǎo)短租、米途、快樂(lè )租、程途、自由家、美租、租這兒等。不過(guò)，這其中大部分平臺現在都已經(jīng)宣告失敗。被認為與Airbnb最相似的國內短租平臺“小豬短租”是在2012年8月上線(xiàn)，它當時(shí)依托的也是58同城的資源。

不過(guò)，2013年短租行業(yè)卻經(jīng)歷了冰火兩重天。上半年，短租行業(yè)迎來(lái)了第一輪融資潮：1月，螞蟻短租和小豬短租同時(shí)宣布獲得數百萬(wàn)美元A輪；2月，途家宣布完成 A、B 兩輪共4億元人民幣的融資。

但2013年7月10日，國內短租的鼻祖愛(ài)日租卻因為資金鏈斷裂宣告倒閉。兩年燒掉千萬(wàn)美元，但卻沒(méi)找到一個(gè)能夠持續增長(cháng)的有效模式，最終資本撤離團隊解散。從業(yè)者把這一事件視為中國在線(xiàn)短租行業(yè)遭遇困境的重要信號，國內短租創(chuàng )業(yè)也隨即轉入寒冬，此后人們對純 Airbnb 模式的中國落地多抱以觀(guān)望。

整個(gè)2014年，國內短租行業(yè)的洗牌開(kāi)始，許多以模仿Airbnb的C2C模式平臺都在尋求轉型，找到更適合國內市場(chǎng)的運營(yíng)模式，以避免愛(ài)日租的命運。率先開(kāi)始做重線(xiàn)下運營(yíng)的小豬短租在6月獲得了1500萬(wàn)美元B輪，成為了C2C模式中的領(lǐng)跑者。而與Airbnb在模式上完全不同的途家在融資路上一路高歌猛進(jìn)，在當年4月再次獲得2億美元C輪融資。另外，關(guān)注出境游人群的住百家也在8月獲得了數百萬(wàn)美元A輪，這是國內短租市場(chǎng)細分化和差異化的開(kāi)始。

就在2015年，短租行業(yè)熱度再現，行業(yè)格局也初步形成。7月，木鳥(niǎo)短租和小豬短租分別獲得6000萬(wàn)人民幣A輪和6000萬(wàn)美元C輪；8月，途家獲得3億美元D及D+輪融資，成為國內短租行業(yè)內第一家獨角獸級別的公司，做出境游市場(chǎng)的住百家B輪也獲得2億元人民幣。

可以說(shuō)，小豬、途家和住百家已經(jīng)成為了國內短租市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。同時(shí)，Airbnb在今年8月宣布正式入華，這一方面會(huì )加速?lài)鴥鹊氖袌?chǎng)教育，另一方面則也可能破壞現有的行業(yè)格局。

短租業(yè)務(wù)的玩法

1.C2C的信息撮合平臺模式

Airbnb是該業(yè)務(wù)模式的典型代表，它的運營(yíng)重心集中在線(xiàn)上，對線(xiàn)下的服務(wù)幾乎不做運營(yíng)和監管。該模式的核心在于搭建一個(gè)能夠實(shí)現有序管理的平臺規則，并盡量通過(guò)這套規則來(lái)規范供給端的服務(wù)能力和用戶(hù)行為，具體可以分解為以下幾個(gè)方面：

其一，搭建一個(gè)線(xiàn)上評價(jià)體系，形成一個(gè)能連接實(shí)名信息的內部信用體系，并且能夠形成良好的數據閉環(huán)。也就是讓這些評分數據能夠真正變得有用，不斷自我優(yōu)化，從而提升服務(wù)。

其二，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的內容，讓平臺兩端的用戶(hù)都能夠自發(fā)地參與到這件事情中來(lái)，并且優(yōu)化內容呈現。這其實(shí)也是Airbnb做得最成功的一點(diǎn)：它為房東拍攝精美的照片，并且總是讓優(yōu)質(zhì)的房源呈現在最容易被用戶(hù)注意到的位置。這也是Airbnb能迅速從Craigslist手中截取到流量的重要原因。當然，這些精美的內容并非都符合房屋的真實(shí)情況。

其三，基于平臺培育社交關(guān)系，通過(guò)論壇、社區等形式加強平臺雙方的黏性，尤其是供給端的黏性。例如，Airbnb就有一個(gè)向房東開(kāi)放的論壇，讓大家交流自己的經(jīng)驗。

其四，搭建一個(gè)高效且具備學(xué)習能力的客服系統，盡量降低交易過(guò)程中的障礙。如信息不清晰、支付不流暢等，并在運營(yíng)過(guò)程中對很常見(jiàn)的問(wèn)題不斷優(yōu)化客服流程，做到建立在標準化基礎上的個(gè)性化。

C2C純平臺模式的優(yōu)勢，就在于能迅速擴大供需兩端的規模，提高交易的潛在成功率。但它最大問(wèn)題就在于無(wú)法對房源質(zhì)量和房東的線(xiàn)下服務(wù)進(jìn)行品控，所以復購率容易受到挑戰。

雖然有業(yè)內人士認為，Airbnb的服務(wù)品控存在較大問(wèn)題，但國外的短租市場(chǎng)比較成熟，房源數量多且質(zhì)量普遍比國內好，供給端和市場(chǎng)的成熟度仍可以保證Airbnb在業(yè)務(wù)和營(yíng)收上的持續增長(cháng)。

2.C2C的重運營(yíng)模式

國內短租平臺大部分也都是從C2C信息撮合平臺模式起家的。最初，螞蟻短租、小豬短租等平臺將線(xiàn)下職業(yè)二房東和個(gè)人房東手中的房源搬到線(xiàn)上，實(shí)現信息化，可以理解為垂直于短租業(yè)務(wù)的58同城或趕集網(wǎng)。平臺為雙方提供信息撮合服務(wù)，不介入線(xiàn)下運營(yíng)環(huán)節。就好像Airbnb最初分流的也是Craigslist上的需求。

但Airbnb式的純平臺模式并不適合中國短租市場(chǎng)，單純依靠平臺規則對房東和用戶(hù)形成自律比較困難，所以需要進(jìn)行本土化改造。2013年，愛(ài)日租倒閉后，小豬短租等C2C平臺紛紛尋求轉型，從純平臺走向重運營(yíng)。而與Airbnb有直接競爭關(guān)系的住百家也擯棄前者的模式，以品牌思維做重線(xiàn)下運營(yíng)。重運營(yíng)模式會(huì )表現在以下幾個(gè)方面：

其一，平臺會(huì )靠自己的BD團隊主動(dòng)去發(fā)掘更優(yōu)質(zhì)的房源，若是自主提交的房源，平臺也會(huì )有線(xiàn)下人員進(jìn)行審核。例如，住百家就會(huì )按照房東普通話(huà)水平、對待華人是否友好，接待華人游客成功率、響應速度、房屋實(shí)際情況是否與網(wǎng)站顯示照片相符、整潔程度、交通便利度等條件進(jìn)行篩選，最后選擇符合要求的房源上線(xiàn)。

其二，線(xiàn)下運營(yíng)團隊會(huì )幫助房東做房屋改善，一方面是打消房東關(guān)于安全性的顧慮，另一方面則是讓房子變得更適合分享居住。如安裝智能門(mén)鎖實(shí)現PMS管理、為雙方購買(mǎi)保險、提供軟裝方案優(yōu)化房屋等。

其三，平臺會(huì )對房東做基本的服務(wù)培訓，將可標準化的服務(wù)環(huán)節進(jìn)行規范，并鼓勵房東在此基礎上提供更多個(gè)性化和多樣化的體驗給用戶(hù)。

其四，平臺安排專(zhuān)門(mén)的線(xiàn)上客服提供全程對接服務(wù)。純信息撮合平臺的客服服務(wù)在交易完成后就結束了，但這類(lèi)客服的服務(wù)會(huì )貫穿用戶(hù)從預訂到入住結束的整個(gè)周期。

3.B2C的全托管模式

同樣，考慮到Airbnb模式在國內的落地問(wèn)題，比起其他玩家相對溫和的模式改良方式，途家則干脆推翻Airbnb，自己重建了一套運營(yíng)模式。途家從一開(kāi)始就沒(méi)有借鑒Airbnb的模式與邏輯：首先，它瞄準的是度假與目的地旅游市場(chǎng)，與HomeAway的市場(chǎng)定位更接近；其次，它做的是B2C自營(yíng)模式，與信息撮合平臺是“一重一輕”的兩個(gè)極端，如同京東與淘寶的區別。

在房源端，途家獲取的都是開(kāi)發(fā)商手中尚未出售的房子而非個(gè)人房源。這些開(kāi)發(fā)商能為平臺一次性提供批量的、標準化的新房房源，同時(shí)解決了供給端數量不足和質(zhì)量參差不齊的問(wèn)題。

從管理模式上來(lái)看，B2C模式更接近“分散式酒店”的概念。具體來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)批量式承租物業(yè)、標準化服務(wù)與龐大的線(xiàn)下團隊提供類(lèi)酒店式的短租體驗，途家會(huì )對房源實(shí)行全托管。一些從業(yè)者也認為，在中國這樣一個(gè)不成熟的短租市場(chǎng)中，途家模式是更適合本土化的模式。

與途家在模式上相似的還有安途。安途從開(kāi)發(fā)商和個(gè)人業(yè)主兩個(gè)渠道拿到質(zhì)量較高的房源，再對其進(jìn)行相當于四星級酒店的布局，做一些簡(jiǎn)單的個(gè)性化裝修。雖然在房源獲取上有所差異，但它們的共同特點(diǎn)是：強調對房源、設施、服務(wù)標準的管控，并且依靠一套流程自動(dòng)化工具將各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節打通。

縱然玩法各不相同，但隨著(zhù)市場(chǎng)教育的推進(jìn)和市場(chǎng)環(huán)境的逐漸成熟，秉持共享經(jīng)濟、能夠適應中國市場(chǎng)環(huán)境的本土化C2C平臺是未來(lái)國內短租業(yè)務(wù)的方向。

中國式困境

縱然搭上共享經(jīng)濟這陣東風(fēng)，背靠規模巨大的旅游、商旅等市場(chǎng)，民宿短租在中國卻沒(méi)能迅速復制出一個(gè)Airbnb，這背后是短租行業(yè)面臨的中國式困境。大部分Airbnb的模仿者必須向重運營(yíng)模式轉型，基本也是因為以下兩點(diǎn)原因：供需兩端均不成熟以及缺失的信用基礎。

“住在別人家”在歐美的大部分地區是一種接受度較高的文化。1999年成立的CouchSurfing到2014年已經(jīng)遍及20萬(wàn)個(gè)城市，擁有 1000萬(wàn)注冊用戶(hù)。Airbnb雖然在初期一度遭遇困境，但在良好的市場(chǎng)成熟度下后勁依然強大。有業(yè)內人士指出，在美國選擇酒店和民宿的用戶(hù)比例甚至不相上下。

而國內的短租需求并不清晰，需求規模也遠沒(méi)有這么大，現有的需求也基本集中在一線(xiàn)城市，要想實(shí)現全國性擴張困難重重。并且，在目前所表現出來(lái)的需求中，除了旅游之外，求職、求醫、求學(xué)等需求比較明顯，這與國外大部分需求集中在旅游度假和差旅上也存在差異。

然而，供給端的成熟度差異則更為明顯。在國內，樂(lè )于把自己的房屋共享出來(lái)的人明顯少于國外，更重要的是大部分房源相似度高，并沒(méi)有呈現出 “豐富、多元、個(gè)性化”等共享經(jīng)濟特性，這對需求端的培育也非常不利。這需要短租平臺更主動(dòng)地去挖掘房源。

同時(shí)，C2C的供需體系需要建立在一套信用基礎上。歐美大部分地區不僅有完善的征信體系為各自創(chuàng )新的商業(yè)模式提供支持，而且人們有強烈的信用意識。利用這兩點(diǎn)，Airbnb要求注冊用戶(hù)和房主都必須綁定自己的信用卡和實(shí)名社交網(wǎng)絡(luò )賬號（Facebook或LinkedIn）。信用卡直接關(guān)系到用戶(hù)的征信水平，而征信水平可以影響到生活中的方方面面。社交網(wǎng)絡(luò )則是通過(guò)它的實(shí)名性和傳播力來(lái)約束用戶(hù)的行為。

但在國內，實(shí)名社交網(wǎng)絡(luò )的缺失使得基于社交網(wǎng)絡(luò )建立信用體系變得不可實(shí)現。同時(shí)，征信數據在各個(gè)平臺相互割裂的現狀也削弱了其約束力。中國社科院的一項調查顯示，約七成中國人不信任陌生人。不過(guò)，也有一些短租平臺在尋找改善的方法，比如接入二代身份證信息驗證機制、接入芝麻信用分等。

Airbnb的入華效應

今年8月19日，Airbnb宣布入華。面對國內外的市場(chǎng)差異，Airbnb會(huì )以怎樣的姿勢進(jìn)入中國市場(chǎng)？又會(huì )對中國市場(chǎng)產(chǎn)生哪些影響？

從供給和需求兩端來(lái)看的話(huà)，Airbnb首先要爭奪的是用戶(hù)，并且是出境游用戶(hù)。

一方面，在未正式入華之前，Airbnb已經(jīng)在用戶(hù)端有了積累。其聯(lián)合創(chuàng )始人Brian Chesky透露，2014年預定Airbnb的中國出境游用戶(hù)增長(cháng)了700%。同時(shí)，Airbnb與窮游簽訂了戰略合作協(xié)議，窮游成為其中國用戶(hù)的重要流量入口。2015年第一季度，Airbnb 通過(guò)窮游網(wǎng)頁(yè)面總預定數量為9634單，總間夜數為 23389。

另一方面，Airbnb在全球超過(guò)150萬(wàn)套房源的使用率還有較大提升空間。北美部分城市中，Airbnb的房源使用率已經(jīng)與酒店持平，而挖掘龐大的中國出境游用戶(hù)或將給歐洲、亞太等地區的空置房源帶去流量。

雖然尚未開(kāi)始在國內進(jìn)行房源擴張，但不排除Airbnb未來(lái)會(huì )以收購的方式來(lái)布局供給端，就如同它在歐洲市場(chǎng)的擴張方式一樣。但國內的部分玩家似乎并不滿(mǎn)足于被收購的結局，雙方的競爭勢必難免。因此，已經(jīng)有一定房源積累的途家、小豬短租等平臺將針對Airbnb在線(xiàn)下服務(wù)控制的這塊短板上繼續下功夫，以重運營(yíng)的方式做差異化經(jīng)營(yíng)。

并且，Airbnb爭奪出境游人群的打法使得國內做跨境短租的住百家、一家民宿等短租平臺將不得不率先面臨直接競爭。這使得這類(lèi)平臺更需要為用戶(hù)提供有差異化和特色的服務(wù)。一個(gè)可行的方向是，做一家以住宿為核心的旅游服務(wù)提供商。

以住百家為例，它就為用戶(hù)提供“旅游達人”服務(wù)：旅游達人是來(lái)自各國旅游愛(ài)好者，他們免費為住百家用戶(hù)提供旅游線(xiàn)路規劃、產(chǎn)品推薦等攻略。另一個(gè)可能的方向，就是整合本地化服務(wù)，如家政、美業(yè)、按摩等。

當然，除了帶來(lái)競爭，Airbnb也帶來(lái)了強大的文化輸入。雖然在境內出行的用戶(hù)并非Airbnb現階段的目標，但Airbnb的入華同樣將加速對這部分用戶(hù)的市場(chǎng)教育，從而加速?lài)鴥榷套馄脚_的規?；?。

品牌建設是Airbnb的強項，可以說(shuō)它向用戶(hù)傳遞了“住在別人家”所能帶來(lái)的奇妙體驗與樂(lè )趣，甚至不少業(yè)內人士直言他們認為Airbnb本質(zhì)上是一家媒體。入華后，Airbnb也會(huì )繼續通過(guò)多種渠道進(jìn)行市場(chǎng)推廣，其中在招募的職位還包括“國家品牌市場(chǎng)經(jīng)理”，向用戶(hù)傳播品牌定位。

同時(shí)，使用Airbnb的用戶(hù)很有可能成為一名房東，反哺供給端。小豬短租CEO陳馳曾表示，小豬短租上不少房東曾是Airbnb的用戶(hù)。因此可以推斷，使用Airbnb服務(wù)的出境游人群增多，國內市場(chǎng)的供給端也能加速獲得增量。

短租業(yè)務(wù)的壁壘

面對市場(chǎng)差異和跨地域市場(chǎng)的競爭，不同市場(chǎng)的不同玩家都在圍繞自己的優(yōu)勢資源建立壁壘。那短租業(yè)務(wù)的壁壘在哪？

現階段，最大的壁壘是房源以及對房源的掌控能力。

一方面，能快速在供給端形成規模的平臺將建立起自己的第一道壁壘。這樣的平臺有機會(huì )通過(guò)供給端帶動(dòng)需求端，從而形成網(wǎng)絡(luò )效應，甚至帶來(lái)用戶(hù)與房主之間的相互轉化。

另一方面，不同的玩家可以從不同的角度切入供給端，但這并不代表房源就永遠屬于這個(gè)平臺。資本市場(chǎng)對途家的認可很大程度上是因為途家找到了一套自己開(kāi)發(fā)房源的方法，并且以托管的方式實(shí)現了對房源的深度掌控。

長(cháng)遠來(lái)看，房東與房客之間建立起的基于“人”的生態(tài)圈會(huì )成為一個(gè)平臺的重要壁壘。

HomeAway與 Airbnb 之間的差異不光在于房源和管理模式，后者的估值能遠遠超過(guò)前者很重要的一個(gè)原因就在于它構建了一個(gè)基于“人”的生態(tài)圈，這其中不僅包括一套信任體系，還包括良好的社區氛圍。在平臺上積累的評價(jià)使得雙方對平臺產(chǎn)生了黏性和依賴(lài)。如此一來(lái)，房東離開(kāi)Airbnb去到另一個(gè)平臺將面臨較高的遷移成本。

最終，這些資源積累和機制設定都會(huì )沉淀到品牌中去。若想通過(guò)品牌進(jìn)一步制造壁壘，還需要回歸到線(xiàn)下的服務(wù)環(huán)節中去。在成熟的市場(chǎng)中，平臺可以信賴(lài)房東，任由他們去把控服務(wù)質(zhì)量；而在不成熟的市場(chǎng)中，平臺加重對線(xiàn)下環(huán)節的運營(yíng)也將是必經(jīng)之路。

現階段，各短租平臺仍會(huì )集中自己的優(yōu)勢資源，沿著(zhù)自己現有的模式繼續走下去，在市場(chǎng)教育階段把品牌根基扎牢，摸索出一套適合中國市場(chǎng)基礎的C2C運營(yíng)模式。但未來(lái)，純粹的“輕模式”和“重模式”會(huì )慢慢向中間狀態(tài)靠攏，混業(yè)經(jīng)營(yíng)或成為趨勢。

除此之外，圍繞短租業(yè)務(wù)的縱向和橫向資源整合也會(huì )持續發(fā)生。例如，在下游流量端，大部分短租平臺都與OTA或分類(lèi)信息網(wǎng)站深度合作；在上游供給端，對房源掌控能力較強的平臺則會(huì )進(jìn)一步加深合作，介入更上游的房產(chǎn)項目策劃階段；在布局海外市場(chǎng)時(shí)，與第三方合作獲取房源，即為一些房屋供應商做分銷(xiāo)渠道。未來(lái)，將更多旅游周邊服務(wù)和本地生活服務(wù)整合到短租業(yè)務(wù)中也會(huì )是一個(gè)趨勢。

不管是Airbnb，還是國內的途家、小豬短租、住百家等短租平臺，大家都是從旅游和度假場(chǎng)景切入人們的短期住宿需求。然而，這個(gè)定位正在發(fā)生變化，商旅市場(chǎng)會(huì )是它們的下一塊蛋糕。