借助規?；?、拼產(chǎn)能的粗放經(jīng)營(yíng)，百麗一度成為萬(wàn)眾矚目的“鞋王”。但隨著(zhù)市場(chǎng)的飽和與電商的沖擊，“鞋王”百麗也不得不開(kāi)啟它的轉型之路。

憑借規模優(yōu)勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著(zhù)市場(chǎng)飽和與電商沖擊，百麗戰無(wú)不勝的規?；蚍ǚ炊闪似潇`活應對市場(chǎng)變化的掣肘。

今年3~8月，百麗的鞋類(lèi)業(yè)務(wù)收入下降5.0%至98.36億元，零售網(wǎng)點(diǎn)凈減少424家。然而，與自營(yíng)鞋類(lèi)業(yè)務(wù)一路下滑的頹勢相反的是，百麗代理銷(xiāo)售的運動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)收入增長(cháng)16.1%至95.24億元，凈新增零售網(wǎng)點(diǎn)95家。曾經(jīng)的“鞋王”正淪為實(shí)際上的代理商。

傳統渠道紅利殆盡

此前，門(mén)店規模一直是百麗的優(yōu)勢所在。在開(kāi)店最為瘋狂的2011年，百麗平均每天都會(huì )開(kāi)2~3家新店。通過(guò)不斷開(kāi)設新店，擴充終端數量，填補空白市場(chǎng)；同時(shí)，百麗還借助資本的力量，收購同行企業(yè)成熟的、成規模的零售網(wǎng)絡(luò )，然后把它們整合成為自己的一部分。通過(guò)不斷整合與兼并，百麗形成了強大的零售網(wǎng)絡(luò )。2011年底，百麗的鞋類(lèi)業(yè)務(wù)凈增零售網(wǎng)點(diǎn)數達1958家。

隨著(zhù)網(wǎng)點(diǎn)數量的拓展，百麗的營(yíng)業(yè)收入也水漲船高，以每年增加近50億元的速度向上飆升。依靠網(wǎng)點(diǎn)增長(cháng)的渠道紅利，企業(yè)銷(xiāo)售凈利率從2008年的12.8%，一度達到了2011年的14.7%。即使在新增網(wǎng)點(diǎn)數降至1000家左右的2013年，百麗的營(yíng)收增量也有34億元，凈利潤率為12.4%。

憑借龐大的品牌族群，曾實(shí)現了對都市女性消費者從年齡到價(jià)位的全方位覆蓋，這些品牌族群幫助百麗在擴張年代吃下了數量龐大的終端。在鞋類(lèi)業(yè)務(wù)方面，百麗集團自主經(jīng)營(yíng)百麗、思加圖、天美意等13個(gè)品牌；同時(shí)還代理經(jīng)營(yíng)拔佳、卡特、其樂(lè )等7個(gè)品牌。百麗通過(guò)旗下的眾多品牌，在商場(chǎng)開(kāi)設眾多的店中店或專(zhuān)柜，常常會(huì )一次性租下鞋類(lèi)區域的1/3甚至一半以上的面積，這種對資源的壟斷，導致很多競爭對手喪失了同臺競技的機會(huì )。

但隨著(zhù)市場(chǎng)飽和、電商沖擊等因素，百麗過(guò)去引以為傲的擴規模、拼產(chǎn)能的優(yōu)勢已成為其前進(jìn)道路上的枷鎖。盡管百麗旗下?lián)碛斜姸喽ㄎ徊煌淖悠放?，平均每個(gè)品牌每季推出300~400款新鞋，但在盲目追求規模的訴求下，這些產(chǎn)品款式嚴重雷同，這樣一來(lái)就使得消費者對品牌的認知模糊、黏性下降。

反觀(guān)近年來(lái)在市場(chǎng)上表現良好的時(shí)尚女鞋品牌依思Q，則在產(chǎn)品的精細化運作上做足了功夫。依思Q每年設計30000多雙新鞋，從中精選出1800款推向市場(chǎng)，從設計環(huán)節就嚴格為產(chǎn)品把關(guān)。它把女鞋包裝為一種時(shí)尚配飾，跳出了女鞋以量取勝的老路。

2012年和2013年，百麗集團的銷(xiāo)售凈利率分別下滑至13.2%和12.4%。即使在2014年，銷(xiāo)售凈利率反彈至15.5%，也是受益于代理的運動(dòng)品牌和服飾品牌凈利潤的增加，而非來(lái)自自營(yíng)鞋類(lèi)業(yè)務(wù)的增長(cháng)。

百麗是國內最大的運動(dòng)品牌代理經(jīng)銷(xiāo)商，其代理經(jīng)銷(xiāo)包括耐克、阿迪達斯在內的7個(gè)運動(dòng)、服飾品牌。近年來(lái)隨著(zhù)體育產(chǎn)業(yè)的繁榮，百麗充分享受了耐克、阿迪達斯等運動(dòng)品牌巨頭帶來(lái)的渠道增量紅利。今年3~8月，百麗鞋類(lèi)業(yè)務(wù)毛利跌4.2%至67.16億元，而運動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)毛利則漲24.0%至42.60億元。這意味著(zhù)，以耐克、阿迪達斯為主的運動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)已占據百麗集團利潤的“大半江山”。

北商研究院的分析認為，雖然運動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)可以帶來(lái)較高增速，但這些業(yè)務(wù)多為代理品牌，相比自營(yíng)品牌而言毛利較小。加之百麗代理的運動(dòng)品類(lèi)的王牌——耐克和阿迪達斯在國內的經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越多，百麗難以依賴(lài)提高代理品牌的業(yè)績(jì)來(lái)謀求整體業(yè)績(jì)的增長(cháng)。一旦這種增量紅利走到盡頭，百麗集團銷(xiāo)售凈利率的下降也只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

探索電商還未成熟

在線(xiàn)下鞋類(lèi)業(yè)務(wù)陷入僵局后，百麗轉而向線(xiàn)上發(fā)力，試圖緩解庫存壓力。2011年7月，百麗成立鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站優(yōu)購網(wǎng)，進(jìn)行一系列電商轉型的探索。

2012年11月，優(yōu)購網(wǎng)推進(jìn)平臺戰略。當時(shí)正值樂(lè )淘、好樂(lè )買(mǎi)等第三方鞋類(lèi)垂直電商發(fā)展的高峰期，優(yōu)購網(wǎng)上線(xiàn)后依托百麗的資本和貨源優(yōu)勢迅速排在鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站前三的位置。當年的電商負責人謝云立對外宣布，百麗將投入20億元大力發(fā)展獨立商城，并做出一個(gè)令業(yè)界震驚的舉動(dòng)：在線(xiàn)上壟斷百麗旗下的鞋子，切斷其他鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站的貨源。

憑借高于同行的轉化率，2013年優(yōu)購網(wǎng)完成11億元的銷(xiāo)售額，成為國內最大的鞋類(lèi)電商平臺。同年，優(yōu)購網(wǎng)更名為優(yōu)購時(shí)尚商城，并開(kāi)始由鞋類(lèi)向服裝服飾品類(lèi)擴展，引入DKNY、CK等國際品牌，向時(shí)尚電商轉型。

百麗希望通過(guò)優(yōu)購商城讓自營(yíng)鞋類(lèi)業(yè)務(wù)順利實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下一體化。消費者只需在網(wǎng)上下單，線(xiàn)下的門(mén)店就可以就近進(jìn)行發(fā)貨。正當優(yōu)購商城以?xún)?yōu)雅的步伐逐漸走向勾畫(huà)中的藍圖時(shí)，其內部卻經(jīng)歷了重大的人事變動(dòng)。優(yōu)購商城總經(jīng)理謝云立和COO張小軍先后離職，原因是自上年8月起施行的CEO輪崗制導致內部管理混亂。

經(jīng)歷人員流失的陣痛后，優(yōu)購商城在2014年進(jìn)行了多次改版，特別是對移動(dòng)端進(jìn)行了優(yōu)化，全年收訂額達20億元，首次接近盈虧平衡。據今年網(wǎng)站公布的“雙十一”戰報顯示，截至中午12點(diǎn)，優(yōu)購商城及百麗電商訂單超過(guò)80萬(wàn)單，成交金額近3億元，優(yōu)購平臺訂單量與去年同期相比增長(cháng)近40%。

盡管優(yōu)購商城在這兩年里有所發(fā)展，卻始終未能在垂直電商領(lǐng)域開(kāi)辟出成熟的商業(yè)模式。同為鞋類(lèi)平臺的樂(lè )淘與好樂(lè )買(mǎi)早已風(fēng)光不再，但優(yōu)購商城的發(fā)展卻依然緩慢。其中最重要的原因在于百麗對做品牌還是做渠道的搖擺。據優(yōu)購電商的工作人員介紹，為了平衡線(xiàn)上線(xiàn)下的渠道沖突，避免不同渠道的貨品重復，百麗有許多鞋都是專(zhuān)柜特供款，在線(xiàn)上根本買(mǎi)不到。同時(shí)，為了避免價(jià)格混亂，百麗同款產(chǎn)品線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格趨同，老款的產(chǎn)品則會(huì )集中在線(xiàn)上進(jìn)行打折處理。對于百麗來(lái)說(shuō)，電商渠道在很長(cháng)一段時(shí)間內只是單純處理庫存的平臺。去年10月的業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，百麗CEO盛百椒更是直言對于電商業(yè)務(wù)“以前沒(méi)想明白，到今天為止，還是不太明白”。

其實(shí)，百麗并不屬于主動(dòng)拓展電子商務(wù)的企業(yè)，之所以推出優(yōu)購，很大程度上是擔心被競爭對手搶占電商先機而被動(dòng)應戰。這就決定了百麗以線(xiàn)下為主、線(xiàn)上為輔的銷(xiāo)售格局不會(huì )被打破。在這種背景下，短期內指望電商反哺線(xiàn)下業(yè)務(wù)，顯然不太現實(shí)。

今年8月，優(yōu)購商城宣布與韓國一些品牌合作，推出首爾站，正式加入跨境電商行列。但從目前來(lái)看，百麗的線(xiàn)上和線(xiàn)下相對獨立，并沒(méi)有實(shí)現當初一體化的愿景。不過(guò)，百麗已經(jīng)開(kāi)始對電商渠道的貨源做出調整。迫于門(mén)店壓力，從今年秋季起，百麗旗下的鞋類(lèi)品牌在天貓旗艦店首次出現了“2015年秋冬新品”“專(zhuān)柜同步上新”等字樣；在價(jià)格方面也一改往日動(dòng)輒千元的作風(fēng)，標價(jià)在300~800元。

除了對天貓旗艦店進(jìn)行調整，今年“雙十一”期間，優(yōu)購商城也增加了大量新品，其中首爾站也首次加入今年的“雙十一”大促。

跨界女裝成效不明顯

隨著(zhù)各類(lèi)電商平臺帶來(lái)的多元選擇和國外同檔次優(yōu)質(zhì)品牌的進(jìn)入，百麗的產(chǎn)品逐漸喪失了性?xún)r(jià)比和競爭力。在自有鞋類(lèi)品牌增長(cháng)放緩后，百麗還曾想通過(guò)加大運動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)占比，尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

2013年8月，百麗投資近1億美元收購日本服裝零售商巴羅克。巴羅克是一家專(zhuān)門(mén)面向日本年輕女性的快時(shí)尚品牌零售商，旗下有MOUSSY、SLY等多個(gè)品牌，其90%的門(mén)店位于日本國內。與市面上流行的韓系或歐美系女裝風(fēng)格不同，巴羅克代表日本的女裝潮流，這對于國內女裝市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，可謂獨樹(shù)一幟。收購巴羅克有利于百麗實(shí)現進(jìn)軍國內服裝和配飾市場(chǎng)的長(cháng)期目標，并能利用其拓展鞋履品牌在日本的發(fā)展。

僅僅一周后，百麗又與意大利品牌藍諾簽訂收購協(xié)議，企圖進(jìn)軍高端時(shí)尚服飾市場(chǎng)。百麗的跨界戰略之所以進(jìn)行得如此迅速，源于其對渠道話(huà)語(yǔ)權的自信。以新世紀百貨為例，其總計70余個(gè)鞋類(lèi)品牌中，百麗旗下品牌占據13%，貢獻三成以上的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。百麗收購的女裝品牌將直接受益于其鞋類(lèi)品牌的影響力，在商鋪及租金上擁有強勢話(huà)語(yǔ)權，這與百麗代銷(xiāo)其他服裝品牌的套路類(lèi)似。

這兩筆收購是百麗向“全品類(lèi)”“大零售”目標邁進(jìn)的重要一步，令其跨界女裝的直接原因是業(yè)績(jì)壓力。2013年半年報顯示，百麗集團收入同比增長(cháng)11.1%，凈利潤同比下降3.4%，高速增長(cháng)面臨崩塌。百麗運營(yíng)模式的核心在于，通過(guò)新店增長(cháng)拉動(dòng)業(yè)績(jì)增長(cháng)，增加新品類(lèi)替代增加新渠道。在自營(yíng)鞋類(lèi)業(yè)務(wù)的規模優(yōu)勢喪失殆盡之際，跨界變成其依賴(lài)外延式增長(cháng)的第一反應。然而，由于宏觀(guān)經(jīng)濟低迷，服飾業(yè)競爭激烈，百麗的這種結構性調整結果并不理想。

2013年9月，百麗又斥資12.8億元收購了龍浩天地，試圖進(jìn)軍高端男鞋市場(chǎng)。但是，這次收購卻并不被外界看好。原因是早在2007年，百麗就以16億元收購了江蘇森達。作為曾經(jīng)的國內男鞋第一品牌，森達從1993年起市場(chǎng)占有率便多年位居同行第一，但后來(lái)由于管理等方面沒(méi)有跟上，品牌影響力逐漸減弱。百麗接手森達后，森達依然沒(méi)有起色?？梢?jiàn)百麗雖然在女鞋方面經(jīng)驗老到，對于男鞋市場(chǎng)卻并不擅長(cháng)。

除了進(jìn)軍電商、跨界女裝外，百麗近幾年都在強調進(jìn)駐三四線(xiàn)市場(chǎng)，并開(kāi)發(fā)了快時(shí)尚女鞋品牌15mins，進(jìn)行終端分類(lèi)。但顯然，15mins作為快時(shí)尚女鞋市場(chǎng)的后來(lái)者，與依思Q等年增長(cháng)率達70%的品牌相比，在品牌戰略與產(chǎn)品創(chuàng )新方面，還需要很長(cháng)的時(shí)間學(xué)習。

業(yè)內典型下滑

事實(shí)上，由于宏觀(guān)經(jīng)濟增速放緩，制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩和電商的沖擊，國內鞋業(yè)持續低迷。銷(xiāo)售下滑、關(guān)店裁員的現象并非百麗獨有。據達芙妮今年上半年財報顯示，公司營(yíng)業(yè)額同比下滑13.9%至36.02億元，凈利潤同比暴跌98.5%至208.70萬(wàn)元；星期六今年上半年財報顯示，公司營(yíng)業(yè)收入同比下降3.81%至8.45億元，凈利潤同比下降18.91%至2702.40萬(wàn)元。而作為國內鞋業(yè)老大的百麗，業(yè)績(jì)下滑似乎是在所難免。

點(diǎn)評：

通吃一切，終將餓死

■文/程偉雄，良棲品牌創(chuàng )始人

曾經(jīng)的“鞋王”百麗，正在隨著(zhù)零售市場(chǎng)結構的不斷調整走下坡路，百麗在轉型過(guò)程中的種種表現印證了一句俗語(yǔ)：船大掉頭難。

其實(shí)，百麗之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商而形成的，也就是說(shuō)百麗的成功是建立在“總代理”模式成功的基礎上。如今，百麗“總代理”的批發(fā)意識導向還是占據主導地位，而對零售業(yè)務(wù)精細化的深度挖掘是缺失的，故而當下耐克、阿迪達斯還是百麗的主要業(yè)務(wù)。

百麗的代理品牌連年強勢增長(cháng)，自營(yíng)品牌和收購品牌反而一直未能有很好的市場(chǎng)表現，這種代銷(xiāo)模式存在著(zhù)一定風(fēng)險。2013年，意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理期滿(mǎn)后“決定分手”。而在代理期間，通過(guò)百麗的努力，使GEOX在國內市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)從90多個(gè)擴至340個(gè)。合作戛然而止意味著(zhù)百麗五年的渠道投入難以獲取長(cháng)期收益，用分析師馬崗的話(huà)來(lái)說(shuō)，“零售商最怕的是把市場(chǎng)養大，品牌卻不和它玩了。”

過(guò)去，百麗憑借龐大的品牌族群，拿下了眾多終端渠道。然而，隨著(zhù)品牌的增加，百麗的產(chǎn)品卻出現了嚴重的同質(zhì)化問(wèn)題。除了品牌和價(jià)格的差異，其他區別并不明顯，也就是說(shuō)產(chǎn)品的調性并沒(méi)有體現品牌屬性。

百麗成也渠道敗也渠道。如果在渠道上沒(méi)有根本的改變，百麗未來(lái)的發(fā)展將十分堪憂(yōu)。其一，當下講究線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道的構建，百麗旗下的眾多品牌在探索線(xiàn)下集合店的同時(shí)，也需要加快線(xiàn)上線(xiàn)下的融合；其二，百麗大部分的渠道依托于大中小商場(chǎng)，如今商場(chǎng)競爭激烈，百麗的渠道優(yōu)勢反而變成了包袱；其三，百麗極少在街鋪店有所作為，這雖然減少了投入，卻也失去了自己的品牌展示空間，僅僅只是商場(chǎng)層面的展示畢竟還是太雜；其四，百麗在購物中心興起時(shí)未能把握機遇，無(wú)論是多品牌集合店還是單品牌店在購物中心都很難見(jiàn)到，對新白領(lǐng)（90后）消費群而言，百麗面臨品牌老化的危機。

此外，百麗在品牌定位上也較為混亂。以往只要進(jìn)行市場(chǎng)擴張就可以掩蓋許多問(wèn)題，如今卻隨著(zhù)消費者的日趨理性而行不通了。沒(méi)有精細化的管控必將被新興消費者淘汰。百麗接下來(lái)需要思考的是做真正的零售品牌并轉型零售商，還是做好代理商轉型渠道商。這種轉型是痛苦的，之前的多重矛盾可以不予理會(huì )，但如今必須要有所為和有所不為，不能通吃。靜心做好自我才是正道，否則永遠無(wú)法找到正確路徑。

[編輯 馮文靜]

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